铁塔项目绩效与薪酬管理手册范文.docx
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1、铁塔项目绩效与薪酬管理手册目录第一章 项目基本情况4一、 项目承办单位4二、 项目实施的可行性5三、 项目建设选址6四、 建筑物建设规模6五、 项目总投资及资金构成6六、 资金筹措方案7七、 项目预期经济效益规划目标7八、 项目建设进度规划8第二章 项目背景分析10第三章 关键绩效指标15一、 KPI的实例分析15二、 关键绩效指标的含义15第四章 标杆管理19一、 标杆管理的实施19二、 标杆管理的含义21第五章 绩效执行概述24一、 绩效执行的影响因素24二、 绩效执行及其责任分工25第六章 绩效信息的收集27一、 绩效信息的来源27二、 绩效信息收集应注意的事项29第七章 绩效反馈面谈3
2、1一、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题31二、 绩效反馈面谈的目的与意义34第八章 绩效诊断与改进36一、 绩效诊断的过程36二、 绩效诊断的方法38第九章 职位评价40一、 职位评价的含义40二、 职位评价的发展趋势41第十章 薪酬的内涵及其功能45一、 薪酬的概念45二、 报酬与薪酬的关系46第十一章 薪酬结构概述49一、 薪酬等级49二、 薪酬结构策略51第十二章 薪酬结构设计53一、 薪酬结构设计的步骤53二、 薪酬结构设计的原则54第十三章 薪酬制度设计概述57一、 薪酬制度体系设计的流程57二、 薪酬制度设计的依据60第十四章 职位薪酬制度体系设计64一、 职位薪酬制度体系的主要类
3、型64二、 职位薪酬制度体系的实施条件67三、 技能薪酬制度体系的主要类型69第一章 项目基本情况一、 项目承办单位(一)项目承办单位名称xxx有限公司(二)项目联系人汪xx(三)项目建设单位概况公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了
4、合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险
5、控制能力。二、 项目实施的可行性(一)不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。(二)公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生
6、产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。三、 项目建设选址本期项目选址位于xx,占地面积约21.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。四、 建筑物建设规模本期项目建筑面积27175.49,其中:主体工程16624.08,仓储工程6080.26,行
7、政办公及生活服务设施3191.44,公共工程1279.71。五、 项目总投资及资金构成(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资8578.59万元,其中:建设投资7110.63万元,占项目总投资的82.89%;建设期利息148.07万元,占项目总投资的1.73%;流动资金1319.89万元,占项目总投资的15.39%。(二)建设投资构成本期项目建设投资7110.63万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用6283.26万元,工程建设其他费用605.02万元,预备费222.35万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资8
8、578.59万元,其中申请银行长期贷款3021.66万元,其余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):15600.00万元。2、综合总成本费用(TC):12661.58万元。3、净利润(NP):2146.09万元。(二)经济效益评价目标1、全部投资回收期(Pt):6.27年。2、财务内部收益率:17.74%。3、财务净现值:1200.58万元。八、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积14000
9、.00约21.00亩1.1总建筑面积27175.49容积率1.941.2基底面积8120.00建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩334.852总投资万元8578.592.1建设投资万元7110.632.1.1工程费用万元6283.262.1.2工程建设其他费用万元605.022.1.3预备费万元222.352.2建设期利息万元148.072.3流动资金万元1319.893资金筹措万元8578.593.1自筹资金万元5556.933.2银行贷款万元3021.664营业收入万元15600.00正常运营年份5总成本费用万元12661.586利润总额万元2861.467净利润万元2146.09
10、8所得税万元715.379增值税万元641.2810税金及附加万元76.9611纳税总额万元1433.6112工业增加值万元5046.5113盈亏平衡点万元6386.87产值14回收期年6.27含建设期24个月15财务内部收益率17.74%所得税后16财务净现值万元1200.58所得税后第二章 项目背景分析铁塔是制成电线路和通信网络建设的重要设施,是电力、通信行业的关联行业,目前主要被应用在智慧城市、气象、环保、地震防控等领域,随着我国“智慧城市”政策的全面推行,国内铁塔建设需求持续攀升,行业得到快速发展。在实际的应用过程中,铁塔的种类众多,可以根据类型和实际用途分为宏观站、微观站和室内配电系
11、统(DAS)三种类型。在2020年我国相关政府指出,应该加大对于公共卫生服务、应急物资支持的投入,加快5G网络、电力建设、电网改造工程等基础设施的建设。受政府的相关政策支持,以5G、工业互联网、大数据、人工智能等为代表的的“新基建”工程快速发展,或将带动铁塔建设需求的增长,促使铁塔行业快速发展。铁塔是电力系统和通信网络建设的基础设施,随着我国经济快速发展,政策的支持、5G发展背景下电网通信建设,以及智慧城市背景下的用电改造,均推动铁塔市场需求增长,促使铁塔市场规模不断扩大,2019年达到1000亿元以上,未来几年在“新基建”全面布局,以及“十四五”战略支持下,铁塔市场规模仍将持续扩大,预计到2
12、024年市场规模将达到1500亿元左右,年复合增长率为8.5%。就市场竞争方面来看,当前在铁塔生产企业主要集中在华东地区,布局该领域的企业主要可分为国有企业和民营企业,其中国有企业在资金、客户、场站数量、企业规模方面具备优势,市场占比较高,呈现一定的垄断趋势。目前国内大型铁塔生产企业主要有有南京大吉铁塔、常熟铁塔、盛达集团、长安铁塔等企业,市场竞争力较强,主要生产高压和超高压线路用输电塔和通信塔,占据我国铁塔九成以上的市场份额。随着居民生活需求的推动,我国电力建设需求增长,推动铁塔市场需求攀升,在5G发展背景下,新基建快速布局,促使铁塔行业快速发展,市场规模不断扩大。在生产方面,铁塔企业主要为
13、国营企业,民营企业不具备竞争优势,未来市场占比将不断缩小。从市场竞争方面来看,目前铁塔行业集中度较高,且在激烈的竞争背景下,行业集中度不断提升,逐渐向寡头化方向发展。立足京津冀三地创新功能定位,以推动科技创新为核心,强化协同创新支撑,完善区域创新体系,吸引京津创新资源,积极推动科技园区、创新基地、技术市场、转化基金、创新联盟共建共享,为建设创新型河北提供有力支撑。(一)强化协同创新支撑协作共建科技创新园区,吸引和利用京津高端创新资源,鼓励各地加强与京津知名产业园区、企业总部、科研院所校的合作,采取一区多园、总部孵化基地、整体托管、创新链合作等模式,合作共建产业园区和科技成果孵化基地。联合打造区
14、域创新联盟,围绕全省产业发展需求,鼓励我省优势企业联合京津企业、行业协会、高等院校、科研院所等,共同组建若干产业技术创新战略联盟。推动建立京津冀知识产权保护合作联盟,共建区域知识产权保护协作网、专利信息平台和知识产权专家库,交叉许可和共享知识产权。协同突破关键共性技术,围绕产业升级、污染防治、节能减排、水资源等领域,与京津开展关键共性技术协同攻关和应用研究,共同承担国家重大科研项目,共建科技研发中心,形成一批具有国际国内领先水平的标志性成果。(二)完善区域创新体系培育技术创新主体,依托我省高新技术产业开发区,积极引进京津科技企业和研发机构,设立成果转化企业和分支机构;加强与京津企业总部和研发机
15、构合作,组建集研发与产业化为一体、企业化运作的科技创新平台。完善科技成果转化服务体系,按照“共建共享、互联互通”的原则,推进京津冀技术市场一体化建设,加快构建“线上线下结合、标准统一、服务规范”的技术交易市场网络,加快京津冀技术转移协同创新联盟、京津冀技术交易河北中心、石家庄科技大市场、承德河北大数据交易中心和唐山科技中心等建设,做强一批专业化、社会化、市场化的技术转移机构,培育壮大技术经纪人队伍,为科技成果转化提供集成服务。(三)用足用好京津创新资源推进创新平台合作,围绕我省科技创新与产业发展需求,采取企业主导、院校协作、多元投资等模式,与京津联合建立一批高水平重点实验室、工程技术研究中心、
16、企业技术中心、科技企业孵化器和检验检测机构。加强与北京交通大学合作,打造“轨道交通综合试验基地”和“北京交通大学轨道交通海滨综合研发实验基地”。引进用好京津人才智力,加强区域专业技术人才制度衔接,搭建专业技术人才信息共享平台,健全跨区域人才流动机制,实施科技英才“双百双千”推进工程,开展京津冀创业导师河北行行动计划,支持京津高校在我省建立高技能人才实训基地,吸引京津高端人才和团队到河北创新创业。促进科技资源共享,建立京津冀科技创新资源共享网络,推动京津重点实验室、大型科研仪器设备、重大科技基础设施、重大科学工程等向我省开放,推动三地科技文献、科技成果和专利信息、科技专家等基础性信息资源联网共享
17、。第三章 关键绩效指标一、 KPI的实例分析某公司在过去几年的经营过程中,效益呈不断上升趋势,可近来却发展缓慢,于是公司召开会议共同探讨如何有效地解决这一问题。会议认为,解决这一问题的关键是要找出导致发展缓慢的原因和主要影响因素,并将这些因素转化为可操作的衡量指标,即关键绩效指标。下面是该公司解决这一问题的操作过程。第一步:运用头脑风暴法收集相关信息,信息收集的结果汇总运用头脑风暴法的信息收集结果汇总表层影响企业效益的因素产品质量下降,生产技术与同行业领先水平相比。第二步:运用鱼骨图分析法寻找主要影响因素。将上述收集到的信息归纳为四个方面的因素,其中每一个因素又包含诸多子因素。并将这些因素(含
18、子因素)用鱼骨图的形式表达出来,以便制订相应的行动计划。第三步:根据主要影响因素找出可衡量的关键绩效指标,并制订具体的行动计划,也可将这些达到目标所要采取的相关行动列在具体行动计划的鱼骨分析图中。二、 关键绩效指标的含义关键绩效指标(keyperformanceindicators,KPI)是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是衡量组织战略实施效果的关键指标,它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系,是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制,将组织战略转化为内部过程和活动,不断增强组织的核心竞争力,使组织能够得到持续的发展。其内涵包括:KPI是衡量组织战略
19、实施效果的关键指标。KPI一方面是战略导向的,另一方面又强调关键性,即对组织成功具有重要影响的方面。KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁,因此基于KPI的绩效管理,就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性,使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上,及时了解、判断组织运营过程中产生的问题,采取提高绩效水平的改进措施。KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI是一个标准体系,它必须是定量
20、化的,如果难以定量化,那么也必须是可行为化的,如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立KPI体系之前建立KP1体系之后建立KPI体系L图例说明:员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下:(1)KPI是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现,需要制定出组织的业务重点,即组织未来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功,就需要相应的KPI的支持,这就初步形成了组织级的KPI,再将这些指标分解落实,就形成了部门的KPI和岗位的KPI。由此可见,KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标,KPI是对组织战略目标
21、的分解。(2)KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果,这其中内因是各岗位员工可控的部分,也是KP1所衡量的部分.KP1应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如,企业中的销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量,而不是对
22、所有操作过程的衡量。(3)KPI是组织上下级共同参与完成的指标体系,KPI不是由上级强行确定的,也不是由本职岗位自行制定的,而是由上级与员工共同参与完成的,是双方所达成的一致意见。KP1不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在KPI上达成的承诺,上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。由此可见.KPI是进行绩效沟通的基石,是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典,上下级在沟通时就可以找到共同语言。第四章 标杆管理一、 标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤,通常可按照如下步骤进行(1)确定标杆管理的主题。标杆管
23、理的主题可以是组织、行业甚至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素,如组织成本、组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自己状况进行比较深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高。(2)确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。(3)组成工作小组,确定工作计划。组建的工作小组要担当发起和管理整个标杆管理流程的责任,其组成人员通常由相关领域的专业人士组成。在许多大型组织中,该小组
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