2022年销售激励制度设计 .pdf
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_05.gif)
《2022年销售激励制度设计 .pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《2022年销售激励制度设计 .pdf(7页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、道法自然,无为而治。这个道,不是故弄玄虚的高谈阔论,而是实实在在的客观规律。现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律:自组织的活力要高于他组织, 自管理的效率要高于他管理。无为而治的理念核心,正是自组织、自管理,因为所有对人的管理,其起点一定是员工的自我管理。没有自管理,哪来的他管理?为什么我们不返璞归真,首先着眼于自管理,而非要舍本逐末,想方设法强化他管理呢?这种自管理,具体到每个员工身上,则体现为“三自”自激励,自约束,自协同。道理很简单, 没有什么激励比自己激励自己更强烈,没有什么约束比自己约束自己更牢靠,没有什么协调比自己协调自己更有效。以下,我们就以天津润瑞轩饼业有限公司(应企业要求,这
2、里采用化名)为例,来介绍如何运用“三自”原则,将原有的规定改造成可以自动执行的制度。这是个老牌的烘培食品生产企业, 产品供应本地各大超市及批发部。 但 2000至 2002 年,年销售额总是徘徊在七八百万元之间,销售部经理换了两任,依然不见任何起色。 市场占有率不断下降, 生产线开开停停, 企业挣扎在亏损与盈利的边界线上。董事长无奈之下,病急乱投医,再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。接受邀请后,笔者“假模假样”地通过求职应聘,到公司销售部门干了大半个月。结果发现,作为老字号,公司的产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面,都挺受客户认可; 定价也随行就市, 向市场看齐。问题主要出在销售
3、部门,集中体现为三点:一是激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”制度。资格越老、工龄越长,底薪越高(最低1000 元,最高 4000 元)。而提成比率却是统一的2% ,提成比率过低,业务员没有太大的积极性去开拓市场、发展客户。二是约束过软。公司内部普遍缺乏成本意识, 诸如招待费、礼品费、差旅费,只要有发票,就能报销。销售部门尤为突出,以手机话费为例,每个业务员每月有 400 元补贴,无论业绩好坏,照补不误。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页,共 7 页 - -
4、- - - - - - - 三是协作匮乏。往重了说,业务员之间压根不存在什么协作,彼此不抢单、不拆台就算不错了。公司虽然推行“一带一”的政策,可师傅带出来的徒弟,除了学会端茶倒水,业务上得不到任何指导。老业务员掌握客户联系的半壁江山,坐地为王,动辄以离职跳槽、带走客户相威胁,公司也不敢严加管束。针对以上问题, 结合企业实际及行业特点, 考虑到多数销售人员对经济利益看得相对较重, 笔者在与管理层多次会商后,在现有利益分配格局的基础上,根据“自激励、自约束、自协同”原则,对现行销售制度进行了合理改造,使之具有了可自动执行的属性。自激励机制国内企业在销售激励方面,采取的大多是“底薪加销售提成”或“底
5、薪加净利润提成”,但在底薪和提成的设置上,却往往照搬行业惯例,而不是根据企业的具体情况作具体分析, 导致企业与员工、 员工与员工之间分配失衡, 销售激励反而起不到激励销售的作用。到底选择高底薪还是高提成?提成方式和比率又该如何设定?这个话题争论多年,迄今并无定论。我们从润瑞轩公司的具体实际出发(刨去销售提成,销售利润率约为20% ,两个老业务员月销售额稳定在10-15 万元,普通业务员约 5-6 万元,新业务员为1-3 万元) , 根据自激励原则, 设计出一套销售人员可自选提成模式的薪酬制度,即提供薪酬方案套餐, 将激励方式的选择权交给销售人员,由他们根据自己的实际情况,每年自行选择一次。1、
6、金牌业务员序列:实行“无底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。具体来说,月销售额在10 万元以内,提成比率为4.5%;10-20 万元,提成比率为 5% ;20-30 万元,提成比率为5.5%。依此类推,直至120万元以上,统一按 10% 来发放提成。显然,这一方案适用于那些老业务员,他们已稳定拥有较多客户资源,并且还有较大潜力。相比之下,在原来薪酬模式下,月销售额10 万元,收入为 400010 万20% 2% 4400元,月销售额 20万元,收入为 4800元。而按照新方案,月销售额10 万元,收入为 4500 元,达到 20 万元,月收入1 万元;达到 30 万元,则月收入激增至1.65
7、 万元。2、银牌业务员序列:实行“低底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页,共 7 页 - - - - - - - - - 具体来说,月底薪为 1000 元。 月销售额在 5 万元以内,提成比率为 3% ; 5-10万元,提成比率为3.5%;10-20 万元,提成比率为 4% 。依此类推,直至120万元为限。显然,这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员。相比之下,在原来的模式下,工资2000 元,月销售 5 万元
8、,收入为 2200元;月销售 10 万元,收入为 2400 元。而按照新方案,月销售额5 万元,收入为 2500元;达到 10 万元,则其收入增至 4500 元。3、铜牌业务员序列:实行“高底薪低提成、分段递增”的销售激励制度。具体来说,月底薪为 1500 元, 月销售额在 2.5 万元以内,提成比率为 1.5%;2.5-5 万元,提成比率为2% ;5-10 万元,提成比率为2.5%;10-20 万元,提成比率为 3% ;依此类推。显然,这一方案适用于那些拥有少量客户资源的新业务员。相比之下,在原来的模式下,工资1000 元,月销售额 2.5 万元;月收入为1100元;月销售额 5 万元,收入
9、为 1200 元。而按照新方案, 月销售额 2.5 万元,收入为 1875 元;达到 5 万元,则收入变为2500 元。无底薪、高提成的制度优点, 是便于企业成本控制, 亦能极大激发销售人员的积极性。缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高。高底薪、低提成则反之,养着人不出活。而新的薪酬套餐制度实行多种模式并行,由员工自行权衡、 自行选择, 并在不同序列间设置了两个转换的关节点:月销售5 万元和 10 万元。铜牌和银牌的转换关节点为5 万元,在此之前,选铜牌合算,在此之后,选银牌合算;银牌和金牌的转换关节点为10 万元,在此之前,选银牌合算,在此之后,选金牌合算。这种设计,可以诱导老业务员选择无底薪
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 2022年销售激励制度设计 2022 销售 激励 制度 设计
![提示](https://www.deliwenku.com/images/bang_tan.gif)
限制150内