阀门公司绩效与薪酬管理手册(参考).docx
《阀门公司绩效与薪酬管理手册(参考).docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《阀门公司绩效与薪酬管理手册(参考).docx(104页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、阀门公司绩效与薪酬管理手册目录第一章 项目背景分析4第二章 绩效的内涵7一、 绩效的分类及性质7二、 绩效概念的沿革与发展13第三章 绩效管理概述20一、 绩效管理的重要作用20二、 绩效管理与绩效评价的区别与联系23第四章 关键绩效指标26一、 确定关键绩效指标的原则26二、 关键绩效指标的含义28第五章 平衡计分卡31一、 平衡计分卡系统及其战略地图31二、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题35第六章 绩效评价指标体系的设计40一、 绩效评价指标体系的设计步骤40二、 绩效评价指标的构成与分类41第七章 绩效评价周期的确定46一、 影响绩效评价周期的因素46二、 绩效评价周期及其类型48
2、第八章 绩效辅导50一、 绩效辅导及其意义50二、 绩效辅导的方式51第九章 绩效沟通53一、 绩效沟通的意义53二、 绩效沟通的技巧55第十章 绩效评价的内容59一、 工作潜力评价59二、 工作能力评价60第十一章 绩效评价的流程62一、 绩效评价的过程62二、 绩效评价的目标64第十二章 绩效反馈概述66一、 绩效反馈的原则66二、 绩效反馈及其重要性68第十三章 绩效反馈面谈71一、 绩效反馈面谈的步骤及过程71二、 绩效反馈面谈的目的与意义77第十四章 薪酬水平决策的影响因素79一、 法律法规因素79二、 其他因素81第十五章 市场薪酬调查83一、 薪酬调查的目的83二、 薪酬调查的概
3、念及类型85第十六章 薪酬结构设计90一、 薪酬结构设计的目标90二、 薪酬结构设计的原则91第十七章 宽带薪酬94一、 宽带薪酬的特点和作用94二、 宽带薪酬的局限性以及实施条件97第一章 项目背景分析阀门是一种压力管道元件,它是一种用来改变管路断面和介质流动方向、控制输送介质的压力、流量、温度的装置。具有导流、截流、调节、防止倒流、分流或溢流卸压等功能,广泛应用于国民经济的各个主要领域,是能源、石化、冶金、电力等行业的重要装备,是机械与管线等固定资产中的关键设备之一。全球范围内阀门的出现最早可追溯至我国春秋战国以及古埃及和古希腊文明时期,但世界普遍公认的阀门最早出现于古罗马时期,古罗马人为
4、了农作物灌溉而开发了相当复杂的水系统,采用了旋塞阀和柱塞阀,并使用逆止阀防止水的逆流。文艺复兴时期,在艺术家和发明家达芬奇设计的沟渠、灌溉项目和其他大型水力系统项目中也存在阀门的使用。二次世界大战后,由于许多国家战后重建的需要,同时因为各种特殊资料,包含聚合资料、光滑资料、不锈钢和钴基硬质合金的开展,陈旧的旋塞阀和蝶阀获得了新的使用,依据旋塞阀演化的球阀和隔膜阀得到迅速开展。截止阀、闸阀和其他阀门种类添加,质量进步。使得阀门制造业逐步变成机械工业的一个重要部门。截至目前,伴随着工业与技术的发展,阀门早已渗透进了各行各业。从建筑业到电子工业,从石油化工到航天工业,阀门都在其中扮演着重要角色。根据
5、Mcilvaine发布的数据,阀门制造业下游行业包括了油气、能源、炼化工业、化工、废水、造纸、灌溉、钢铁、医药等多个行业。其中石油、天然气行业的阀门需求最大,在阀门制造下游行业占比中占到了17%,占比第二第三的行业分别为能源与炼化工业,占比分别是14%与13%。由于阀门制造行业出现较早,在世界范围内整体市场的发展较为完备,因此近年来增速并不快,2015-2020年复合增速仅为3.9%。根据GIA的数据,2020年全球阀门制造行业的市场规模为732亿美元。国际阀门市场近年来十分活跃,竞争相当激烈。东亚和东南亚的阀门进出口增长迅速,北美和欧共体等发达国家间的市场贸易持续发展,德国、意大利、日本、中
6、国等国家和地区的出口扩大,美国、英国、法国等国家进口的高速增长,形成了国际阀门市场繁荣的支撑点。由于世界经济进一步国际化,跨国公司不断推动国际阀门市场的发展,国际贸易地区化成为另一大特点。另外,由于成本上涨等因素,阀门主要生产国如意大利、日本、韩国等纷纷向发展中国家和地区进行产业转移,中国由此成为中低端阀门的主要生产国。综合来看,目前全球阀门制造行业正处于行业转型期,下游的广泛应用注定其在短期内不会被淘汰,而第四次工业革命带来的冲击,将催化阀门制造行业的加速转型发展。到“十三五”末,力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位;地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可
7、支配收入比2010年增加1.5倍以上;是到2020年确保如期全面建成小康社会。第二章 绩效的内涵一、 绩效的分类及性质(一)绩效的分类在一个组织当中,绩效是分层次的。通常从组织架构层次,我们把绩效分为组织绩效,群体绩效和个人绩效,组织绩效,即组织的整体绩效,是指组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。人们对组织绩效内涵的理解经历了一个内容不断丰富的演进过程。早期对企业组织的绩效,往往是单纯从财务角度进行界定。从20世纪80年代开始,在以财务指标为主的前提下,开始把非财务指标作为辅助性指标来对组织绩效进行衡量。1992年,美国哈佛大学教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿在哈佛商业评论上发表了
8、“综合平衡计分卡良好的绩效测评”一文,为组织绩效的衡量提供了一个全新的框架,开始把组织绩效测评的内容拓展为财务性指标、顾客指标、内部流程指标和学习与发展指标等四个层面,这一全新框架把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标有机结合起来对组织绩效进行衡量,成为目前衡量组织绩效的基本框架。群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效,是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。部门或团队是组织与员工个体之间的中间层次,相对于组织而言部门或团队绩效是个体性的,相对于员工个体而言部门或团队绩效又是整体性的。部门或团队绩效既包括部门或团队完成自身任务目标的情况,同时也应该包括对其他部
9、门或团队的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。因此,对群体绩效,一方面要从部门或团队完成工作任务的数量、质量、时限和费用等方面进行衡量:另一方面也需要引入内部客户的概念,从内部客户对部门或团队所提供服务、支持、配合、沟通等方面的满意度进行衡量。员工个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和,即员工个人的工作表现和成绩,如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。员工个人绩效既包括任务绩效,即正式规定的工作职责的履行情况,也包括周边绩效,即员工在履行正式规定的工作职责的过程中所表现出的超职责行为。因此,对员工绩效不仅要衡量其任务绩效,也要对其周边绩效进行衡量。多数情
10、况下员工个人和岗位具有对应关系,所以,在实践当中,我们一般认为员工个人绩效就是员工所在的岗位绩效,虽然组织绩效、群体绩效和个人绩效有所差异,但三者又密切相关。组织绩效、群体绩效和个人绩效三者之间的关系。员工个人绩效直接影响着组织绩效和群体绩效,员工个人绩效是基础,群体(部门或团队)绩效建立在员工个人绩效的基础之上,组织绩效则是建立在员工个人绩效及群体绩效基础之上的。组织绩效、群体绩效是通过个人绩效实现的,离开个人绩效,也就无所谓组织绩效和群体绩效了。群体绩效是员工个人绩效的整合与放大,而组织绩效是员工个人绩效及部门或团队绩效的整合与放大。脱离了组织绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义的,个人
11、绩效需要通过组织绩效和群体绩效来体现,组织及其部门在其运行过程中,其系统结构以及运行机制的合理与否都会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以,组织绩效管理的最终落脚点就是对员工个人绩效的管理,而在研究员工个人绩效问题时,又必须同时考虑组织因素。(二)绩效的性质无论是个人绩效、群体绩效还是组织绩效,通常都具有以下三个性质。1、多因性所谓多因性指的是绩效的优劣不是由单一因素决定的,而是由组织内外部多种因素决定的。影响绩效的因素很多,其中,外部因素包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展情况等。内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织结构、技术水平以及领导风格等。这些因素对绩效的影响作用
12、各不相同,在分析绩效差距时,只有充分研究各种可能的影响因素,才能够抓住影响绩效的关键因素,从而对症下药,更有效地改进绩效,提升组织和员工的绩效水平。2、多维性多维性指的是绩效需要从多个维度或多角度去分析和评价。学者们最初将员工绩效等同于任务绩效(视为单维度),认为绩效就是员工工作行为及其结果的效能与价值。之后,伯曼和莫特维多(Borman&Motowidlo,1993)提出了著名的“关系绩效任务绩效”二维模型。任务绩效与被考核人员(部门)的工作目标、职责(职能)、工作结果直接相联系,主要包括工作数量、工作质量、时效和成本等方面的内容。关系绩效(contextualperformance)也叫周
13、过绩效,它与组织特征密切相关,是组织中员工自身的随机行为所产生的绩效,这些行为虽然与组织的技术核心的维护和服务没有直接的联系,但是从更广泛的组织运转环境与组织长期战略目标来看,这种行为非常重要。通常情况下,当员工主动地帮助工作中有困难的同事、努力保持与同事之间的良好工作关系或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现即为关系绩效。关系绩效主要包括工作主动性、服务意识、沟通与协调、纪律性、个人发展等内容。任务绩效与关系绩效之间的区别任务绩效各职位间不同很可能是角色事先规定的达成的前提:能力和技能任务绩效与关系绩效的主要区别关系绩效(周边绩效)各职位间很相似不大可能是角色事先规定的达成的前提:个
14、性对于管理岗位,在任务绩效和关系绩效的基础上又增加了管理绩效。从行为科学角度看,管理是通过他人把事情办好,管理人员在工作过程中主要进行计划、决策、指挥与控制授权与协调等方面的工作。管理者要为下属制定具有挑战性的工作目标,工作过程中要及时跟踪检查、监督与指导,解决员工工作过程中的困难,及时提供工作结果的反馈信息,充分发挥下属的工作积极性,化解矛盾与冲突,提高团队的凝聚力与向心力,这些方面的表现构成了管理人员的管理绩效。对于组织绩效而言,布雷德拉普(Bredrup)则认为组织绩效应当包括效果、效率和变革性三个方面。效果主要指达成预期目的的程度,效率主要指组织使用资源的投入产出状况,而变革性则指组织
15、应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合最终决定一个组织的竞争力。知识链接何为绩效?过去,大多数组织仅仅评估员工多么好地完成工作说明书上列出的任务,而当今层级更少、更加以服务为导向的组织对其员工有更多的要求。研究者现在确定了三种主要的行为类型,这三种行为类型构成了工作绩效。3、任务绩效(taskperformance):是指履行有助于生产某种产品或服务,或者有助于管理活动的任务和职责。包括传统的工作说明书中的大部分工作任务。4、公民行为(citizenship):指有益于组织心理氛围的行为,例如自愿帮助他人、支持组织目标、尊重同事、提出建设性的意见以及宣扬工作场所中的积极事物。5、反生产力行
16、为(counterproductivity):指有害于组织的行为。这些行为包括偷窃、损坏公司财产、挑衅同事以及无故缺勤。6、动态性动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化,不能用一成不变的思维来看待绩效问题。由于影响员工绩效的因素是多方面的,而每一个因素又处在不断变化之中,所以员工的绩效也会随着时间的推移而发生动态变化。原来绩效较差的,可能由于能力的提高、工作条件的改善或积极性的发挥而变好,而原来绩效较好的由于种种原因也可能变差。因此,在进行绩效评价时,应该根据员工在本考评周期内的实际工作结果和工作表现进行客观地评价,而不能受其先前绩效的影响。此外,在不同的环境下,组织对绩效不同内容的关
17、注程度也是不同的,有时侧重于效率,有时侧重于效果,有时则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人,都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。二、 绩效概念的沿革与发展随着管理实践和管理研究的不断深入,人们对绩效内涵的认识也在不断地发展和变化。对绩效概念的理解不同,绩效评价和绩效管理的侧重点和思路就会有所不同。因此,有必要了解绩效概念的沿革与发展。对于绩效的理解,概括起来主要有以下几种代表性观点。(一)结果绩效观结果绩效观认为绩效就是组织期望的结果。卫氏辞典将绩效定义为“完成某种任务或达到某个目标”,Bernardin和Beatty(1984)认为,绩效是在特定时间范围内,在特定工作职能或活动上生产
18、出的结果记录。Kane(1996)则指出绩效是一个人留下的东西,这种东西与目的相对独立存在。结果绩效观认为,在绩效管理过程中,采用以结果为核心的绩效方法较为可取,因为它是从顾客的角度出发的,而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。在企业组织里,企业的最终绩效既可以表现为财务结果,也可以表现为非财务结果。比如负债率、流动比率、速动比率、每股盈余等这类财务结果,在评价员工业绩和经营部门业绩、为管理者提供决策等方面发挥着重要作用,著名的杜邦财务分析系统就是以财务结果为主要评价内容。又如企业产量、市场占有率、银行的吸储率、学校的升学率等这类非财务结果,通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同
19、等重要意义的数字,而非财务结果则在部门层面和成本、费用中心使用,比如生产部门、职能部门等。当然在企业层面也会有一些非财务的结果受到关注,非财务结果并不总是带来相应的财务结果,比如企业产量的增加、市场占有率的提高并不一定代表利润的上升。财务结果和非财务结果又可以进一步分为长期结果(或者未来)、中期结果和短期结果。一般来说,股东对于长期结果的追求甚于对短期结果的追求,而员工对短期结果的追求要甚于对长期结果的追求。具体的情况还与组织所在行业和组织本身的特点及经营理念有关。(二)行为绩效观行为绩效观认为,绩效就是那些有助于组织目标实现的行为。牛津辞典(OxfordDictionary)将绩效解释为“执
20、行或完成一项活动、任务或职能的行为或过程”,Murphy(1990)把绩效定义为“一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为,而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”.Ilgen和Schneider(1991)认为,绩效是个人或系统的所作所为。Borman和Motowidlo(1993)则提出了著名的“关系绩效一任务绩效”二维模型,其中,任务绩效是指那些所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为,而关系绩效则是指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。Campbell(1993)则指出,“绩效可以被视为行为的同义词,它是人们实际采取的行动,而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目
21、标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”Campbell的观点暗示,尽管绩效是行为,但并非所有的行为都是绩效,只有那些有助于组织目标实现的行为才能称之为绩效。Campbell认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效,主要有三个方面的原因:首先,许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的,可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果;其次,员工完成工作的机会并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关;最后,过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素,使员工误解组织要求。(三)能力绩效观在管理实践中人们发现,仅仅按照既定的行为方式做事情是不够的,员工
22、还应该具备在既定程序下行事的技能和能力,这就产生了技能和能力代表绩效的观点。一般而言,能力越出众的企业和员工越容易产生高绩效。不过,如果更进一步理解绩效和能力的关系,我们就会发现员工潜在的价值观、动机、态度(如诚信、敬业精神等)等驱动着员工充分发挥他们的能力,表现出他们的知识和技能行为,员工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,价值观、动机、态度等才是创造绩效的源动力。只有具有了这样的源动力,再具备必需的能力和技能,才能创造出企业所期望的业绩。一般对于劳动过程可见、工作结果易于评价的员工,只要控制好员工行为就可以产生好的绩效了,但对于那些工作结果难以评价、以脑力劳动为主的知识型员工,就
23、应当对他们的价值观、能力和技能进行管理,通过激励他们的内在主动性使其尽力工作,产生出高绩效来。(四)产出绩效观一些学者认为绩效是一种组织产出,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。组织期望得到什么,什么就是绩效。结果和行为都属于组织的产出。绩效可以根据本组织的使命、目标和战略来界定,但也并非全都如此。绩效就是一个系统所生产的被认为有价值的以产品和服务形式表现出来的产出。产品或服务被认为是通过绩效单位来实际完成的。衡量产品或服务的绩效单位的典型生产指标包括:数量、时间和质量。实际上,从广义角度理解,工作结果、工作方式、工作行为、工作态度和工作能力的提升等都可以看作是组织的广义产出,有些
24、产出是直接的、外显的,有些产出则是间接的、隐含的。绩效管理的最终目的就是提高员工有利于组织目标实现的增值产出,这些产出既包括工作结果这样的直接产出,也应包括工作行为、工作方式这样的间接产出。如果只开花不结果,尽管员工在其工作岗位上积极努力,但由于种种原因,没有完成其岗位工作目标,就难以对组织作出应有的贡献;相反地,从绩效管理角度来看,我们不仅要看员工有没有完成工作目标,而且还要看其工作目标是如何实现的。例如,对于一个企业车间层的操作工而言,其绩效不仅要看他有没有完成劳动定额,即产品的数量和产品质量,从可持续发展的角度来讲,还要看他在生产过程中的具体表现。如果其产量是以降低设备的养护,靠拼消耗、
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 阀门 公司 绩效 薪酬 管理 手册 参考
限制150内