氯化工产品公司绩效指标.docx
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1、氯化工产品公司绩效指标xxx有限公司目录第一章 绩效指标4一、 关键绩效指标的含义4二、 确定关键绩效指标的原则6三、 绩效管理的直接理论基础8四、 一般理论基础20五、 报酬与薪酬的关系22六、 报酬的概念24七、 绩效管理系统的作用25八、 绩效管理系统的目的28九、 平衡计分卡系统及其战略地图30十、 平衡计分卡的实施流程35第二章 公司概况39一、 公司基本信息39二、 公司主要财务数据39第三章 项目基本情况41一、 项目承办单位41二、 项目实施的可行性42三、 项目建设选址43四、 建筑物建设规模43五、 项目总投资及资金构成44六、 资金筹措方案44七、 项目预期经济效益规划目
2、标44八、 项目建设进度规划45第四章 发展规划分析47一、 公司发展规划47二、 保障措施48第五章 SWOT分析说明51一、 优势分析(S)51二、 劣势分析(W)53三、 机会分析(O)53四、 威胁分析(T)54第六章 法人治理结构58一、 股东权利及义务58二、 董事60三、 高级管理人员65四、 监事67第一章 绩效指标一、 关键绩效指标的含义关键绩效指标(keyperformanceindicators,KPI)是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是衡量组织战略实施效果的关键指标,它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系,是组织绩效管理的基础。关键绩效指标
3、的目的是建立一种机制,将组织战略转化为内部过程和活动,不断增强组织的核心竞争力,使组织能够得到持续的发展。其内涵包括:KPI是衡量组织战略实施效果的关键指标。KPI一方面是战略导向的,另一方面又强调关键性,即对组织成功具有重要影响的方面。KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁,因此基于KPI的绩效管理,就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性,使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上,及时了解、判断组织运营过程
4、中产生的问题,采取提高绩效水平的改进措施。KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是可行为化的,如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立KPI体系之前建立KP1体系之后建立KPI体系L图例说明:员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下:(1)KPI是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现,需要制定出组织的业务重点,即组织未来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功,就需要相应的KPI的支持,这就初步形成了组织级的KPI,
5、再将这些指标分解落实,就形成了部门的KPI和岗位的KPI。由此可见,KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标,KPI是对组织战略目标的分解。(2)KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果,这其中内因是各岗位员工可控的部分,也是KP1所衡量的部分.KP1应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如,企业中的销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的每个岗位的工作内容都涉及不
6、同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量,而不是对所有操作过程的衡量。(3)KPI是组织上下级共同参与完成的指标体系,KPI不是由上级强行确定的,也不是由本职岗位自行制定的,而是由上级与员工共同参与完成的,是双方所达成的一致意见。KP1不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在KPI上达成的承诺,上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。由此可见.KPI是进行绩效沟通的基石,是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典,上下级在沟通时就可以找到共同语
7、言。二、 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标应坚持以下原则。1、目标导向原则所谓目标导向性是指根据组织的总体目标来设定部门目标以及个人目标,将组织的总体战略目标逐层分解,并从中提炼归纳出可操作的各种量化指标。KPI是对组织及其运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳,是基于战略与流程制定的、对组织长远发展具有战略意义的指标体系,因此,设置KPI应该将组织远景和战略与部门、个人运作相连接与内外客户的价值相连接,以体现KP1对组织战略目标的支撑作用。2、二八原则所谓二八原则(即20/80原则),是指一个组织在价值创造过程中,每个部门和每一个员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,
8、抓住20%的关键,就抓住了主体。绩效评价指标并不是越多越好,因为绩效管理是有成本的,指标越多,组织投入绩效管理的成本相应也越高。因此KPI必须要有数量限制,一般最多不要超过10个。二八原则这种集中测量“少而精”的关键行为的方法精简了不必要的绩效管理机构和管理流程,缓解了绩效管理的复杂性与绩效管理资源的稀缺性之间的矛盾,以有限的管理资源实现了最大化的绩效管理效益。3、SMART原则SMART原则是指确定KPI应符合明确具体的(specific)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、现实的(realistic)、有时限的(time-bound)五项标准。所谓“具体的
9、”,是指KPI要切中特定的工作目标,不是模糊笼统的,而是应该适度细化,并且随情境变化而发生变化。每项关键绩效指标的内涵和外延都应界定清楚,避免产生歧义;所谓“可衡量的”,就是指绩效指标或者是数量化的,或者是行为化的,验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的:所谓“可达到的”,是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;所谓“现实的”,指的是绩效指标是实实在在的,可以证明和观察得到的,而并非假设的;所谓“有时限的”,是指在绩效指标中要使用一定的时间单位,即设定完成这些绩效指标的期限,这也是对效率的表现4、执行原则再好的战略都需要强有力的执行来支撑,同样地,再完善的KPI指标
10、体系,都需要各级领导及员工认真地贯彻执行,KPI评价能否成功关键在于执行。组织应该形成强有力的执行文化,不断消除在实施KPI评价过程中的各种困难和障碍,使KPI真正成为推动组织管理创新和提升组织整体绩效水平的有效手段。5、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心,把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础,“如何为客户创造价值”是组织的首要任务。坚持客户导向是组织对外界变化的一种反应,组织应把这种反应和客户目标转化为关键绩效指标,以体现组织的市场标准和最终成果责任。三、 绩效管理的直接理论基础(一)目标设置理论目标设置理论(goal
11、settingtheory)由美国管理学家查尔斯.L.休斯和心理学家洛克(E.A.Locke)最早提出。目标设置理论认为,目标是人们行为的最终目的,是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”,是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励,是完成工作的最直接动机,也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。洛克认为,目标的难度与个人对目标获得的忠诚度这两个方面决定个体的努力程度;具有明确目标的人们,其绩效高于那些没有目标的或者具有空泛的“尽力做好”要求的人们。(二)激励理论激励理论是行为科学中用于处
12、理需要、动机、目标和行为之间相互关系的核心理论,是对如何满足人们的各种需要,调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机,调动人的工作积极性和创造性。激励的过程是从个人的需要出发的.当需要没有得到满足时,个人将寻求和选择满足这些需要的方法和途径。个人一般通过目标行为或工作来满足需要,个人实现目标方面的绩效成就,要由个人或别人(组织)来进行绩效评价,根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。最后,由个人来评价绩效与报酬在多大程度上满足了最初的需要,如果这个激励过程满足了需要,个人就会产生平衡感和满足感;反之激励过程就要重复,可能会选择一个不同的行为。它说明了为什么绩效评价能够
13、促进组织绩效的提高,以及什么样的绩效评价机制才能够促进绩效的提高。激励理论根据研究的侧重点不同可分为内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论。内容型激励理论从激励的内容即需要出发,重点研究激发动机的诱因;主要包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要激励理论。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程,主要包括弗鲁姆的期望理论、海德的归因理论和亚当斯的公平理论等。强化型激励理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为),主要包括挫折理论和斯金纳的强化理论等。激励理论的丰富和发展使得人们产生了综合、简化这些理论的倾向,试图找到一个能体现各个理论有效性和互补性的
14、综合模型。较早做这种尝试的是波特和劳勒,他们提出的基于努力、绩效、奖酬、满足等变量的整合模型为人们普遍接受,随后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出现。这些综合激励模式成为分析解决组织当中的激励问题的重要理论工具。(三)成本收益理论成本收益分析是指以货币单位为基础对投入与产出进行估算和衡量的方法。它是预先做出一种计划方案。在市场经济条件下,任何一个组织在进行经济活动时,都要考虑具体经济行为在经济价值上的得失,以便对投入与产出关系有一个尽可能科学的估计。成本收益分析是一种量入为出的经济理念,它要求对未来行动有预期目标,并对预期目标的概率有所把握。经济学通常采用成本收益分析方法来研究各种条件
15、下的行为与效果的关系,探究如何以最小的成本取得最大的收益,其他社会科学也可运用这一方法来分析人的行为。事实上,人类的一切行为都蕴含着效用最大化的经济动机,都可以运用经济学的成本收益理论进行研究和说明。当代行为科学已用大量事实证明,决定人的道德行为选择的最根本的动因是人们对其行为结果的预期,这种预期是建立在人们对行为结果的代价分析的基础之上的。而且,在这种行为结果的预期中,经济利益上的考虑通常起着最重要的作用。自利性、经济性、计算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析对效益的追求带有强烈的自利性,成本收益分析的出发点和目的是追求行为者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行为者自己的效用,而不是
16、他人的效用,行为者这种自利的动机,总是试图在经济活动中以最少地投入获得最大的收益,使经济活动经济、高效。行为者由于自利动机及其对效益的追求,必然要对自己的投入与产出进行计算。因此,成本收益分析蕴含着一种量入为出的计算理性,没有这种精打细算的计算,经济活动要想获得好的效果是不大可能的。由此可见,成本收益的计算特性是达到经济性的必要手段,也是保证行为者行为自利目的的基本工具。(四)目标一致性理论目标一致性理论运用于绩效评价活动中时的具体含义,是指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性,这三者之间的关系。(1)绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。绩
17、效评价的目的,是帮助评价对象实现系统运行的最终目标,因此,绩效评价指标体系应与评价对象的系统运行目标保持一致。这种一致性具体又反映在两个方面:一是绩效评价指标体系的内容与系统运行目标的内容是否一致。绩效评价指标体系的内容应反映评价对象的系统运行目标。绩效评价指标体系的内容能够引导评价对象产生符合系统运行目标的输出,促进评价对象实现其系统运行目标。二是绩效评价指标体系的内容是否完整地反映了评价对象的系统运行目标。系统运行的综合评价要求绩效评价指标不应是单一的,而是根据系统运行的总目标进行科学分析,建立一套能够反映系统运行总目标和整体效率的全面的、多层次的、有机联系的绩效评价指标体系。(2)绩效评
18、价指标体系与绩效评价目的的一致性。绩效评价指标体系是一组既独立又相关,并能较为完整地反映评价对象系统运行目标的评价因素,而绩效评价的目的实际上就是为了促进评价对象系统运行目的的实现。因此,绩效评价目的同样也会影响绩效评价指标的选择,评价指标应充分体现评价目的对评价指标的要求。(3)绩效评价目的与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价指标既要与评价对象的系统运行目标相一致,又要与绩效评价的目的相一致。这就对绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性提出要求。否则,设计绩效评价指标体系过程中就会因难以与两者同时保持一致而陷入困境,导致绩效评价工作的失败。另外,系统运行目标决定了切活动;绩效评
19、价工作必须服务于系统目标。绩效评价只是一种手段,而不是目的,为评价而评价的活动是毫无价值的。因此,评价目的必然要服从评价对象的系统运行目标。(五)组织公平感理论组织公平感(perceivedorganizationaljustice)是一种心理建构,是员工在组织内所体会到的主观公正感受。对公平的探讨,始于亚当斯对分配公平问题的开创性研究。亚当斯运用社会交换理论地模型来评估公平,提出公平感主要是研究报酬分配的合理性。亚当斯认为,人们将自己的结果或收益与自己的投入或贡献(如学历、智慧和经验)的比率与选作参照对象的这一比率进行比较,若两个比率相等则产生公平感;反之,则会产生不公平感。决策控制:即个体
20、在对分配程序获得控制权之后,不论结果如何也能引发公平感。1980年,莱文赛尔(Leventhal)等人把程序公平的观点应用到组织情境中,为了保证结果公平,他们提出了程序公平的六条标准:一致性规则,即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性;避免偏见规则,即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见;准确性规则,即决策应该依据正确的信息;可修正规则,即决策应有可修正的机会;代表性规则,即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益;道德与伦理规则,即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。莱文赛尔等人所提出的程序公平标准,涉及分配制度的制定(如代表性规则、道德与伦理规则)、分配制度的执行(如一致
21、性规则、避免偏见规则、准确性规则等)和分配制度的完善(如可修正性规则),是对程序公平的比较系统和全面的评价。毕斯和牟格则关注分配结果反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响,他们将其称为互动公平(interactionaljustice)。所谓互动公平就是指个人所感受到的人与人之间交往的质量,不论分配结果是否公平,员工最早获得了这些信息,而且还会对这些信息产生反应,信息提供者需要对员工的反应作出回应。格林伯格(Greenberg)进一步把互动公平分为人际公平(interpersonaljustice)和信息公平(informationaljustice)两种,人际公平主要指在执行程序或决定结果时
22、,权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等;信息公平则主要指是否给当事人传达了应有的信息,即要给当事人提供一些解释,比如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果等。在组织的绩效管理过程中,是否允许员工参与、评价指标是否客观、奖酬分配是否体现业绩导向以及上下级之间的沟通是否顺畅,都会从不同层面影响到员工的组织公平感。因此,应以组织公平感理论为指导,建立客观公正的绩效评价系统和绩效导向的奖酬分配制度,加强绩效管理过程中的双向沟通,重视员工的参与,完善员工申诉机制和有效监督机制.最大限度地提高员工的组织公平感。(六)权变管理理论权变管理理论(contingen
23、cymanagementtheory)是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派的基础上进一步发展起来的管理理论,其主要来源于两大领域,一是组织结构研究领域:二是领导方式研究领域。管理学者们通过对这两大领域的大量案例和实证研究,形成了具有科学依据的一系列管理的权变观点。美国管理学家弗雷德卢散斯在20世纪70年代发表的文章“权变管理理论:走出丛林的道路”(1973)和著作管理导论:一种权变学说,对当时广泛出现的各种权变理论研究进行了整合,提出了一个具有较强解释力的理论框架,为权变管理理论的规范化和体系化做出了关键性的贡献,从而标志着权变管理理论的正式形成。卢散斯对当时的主要管理学说进行了概述、
24、分析和评价,指出权变学说作为管理理论的最新发展,将最有希望融合其他主要学说,从而使管理理论研究走出孔茨提出的“管理理论的丛林”,走向融合。卢散斯认为,所谓权变管理理论就是通过具体地研究和建立环境变量与管理变量之间的权变关系,从而使管理活动能够更有效地实现组织目标的.系列管理思想和方法的理论体系。权变管理理论首先以系统观为基础,将组织视为一个与其环境不断相互作用而获得发展的开放系统,组织的管理活动所构成的管理系统必须放在整个开放系统中来认识,系统观是权变理论的出发点。其次,由于现代组织所处环境超系统及组织系统自身的复杂性和动态特征,从而不可能存在某种适用于一切情况和一切组织的普遍管理原则和方法,
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