物流案例与实践复习资料.docx
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1、物流案例与实践复习资料第一章P1-P15本章要点:物流案例分析步骤P2分析框架 步骤一, 现状分析 步骤二, 找出问题发觉问题 步骤三, 方案生成及探讨分析问题 步骤四, 提出最正确解决方案并说明理由解决问题 步骤五, 方案实施及效果步骤一:结合案例所涉及的行业特点,了解该行业供应链的正常构造及物资流淌,以及该行业的根本组织构造,再结合案例的描述细致阅读;步骤二:在阅读中,透过案例的陈述发觉问题可能存在的线索通常在案例中都会有相关的蛛丝马迹,提出问题;步骤三:一般来说,案例中出现的问题,就是供应链的某一个或者某几个关键点出现了失衡, 失调。在我们目前的学习阶段,一般都只探讨其中的某一个关键点。
2、而每一个涉及到的关键问题,大致可以总结为:这个关键点在供应链的哪个详细位置企业本身, 企业上游的供应商或者是企业下游的客户等,它的作用如何;它的失衡最可能导致什么样的问题即及这个问题关系最密切的环节,最直承受其影响的环节;应当如何防止其失衡的产生;产生失衡后的措施如何等。比方供应商的问题,供应商处于企业上游,它的运作出现问题最直承受到影响的就是企业的选购供应环节,从而影响企业的生产, 库存, 运作本钱,要防止供应商环节的问题,就应当要加强对供应商的沟通及管理供应商评估, 供应商ABC分类管理, 供应商的末位淘汰, 通过削减和优化同类供应商数量来加强供应商对企业的依靠性等。假如出现失衡措施,不但
3、要从供应商角度找寻缘由,还应当反省企业自身,是否由于过度追求选购本钱的降低而导致供应商无利可图而降低了协作度等等。物流问题解决时强调从三个层次来分析问题P14:从问题表现的各功能部门入手,这阶段实行的是就事论事的看法;从公司部门之间的协作来分析和解决问题;从供应链各参及体协调机制来考虑解决问题的途径。综合考虑相关的问题后,可能会形成几种相应的对策,再结合案例的实际状况详细分析和评价;步骤四:通过评价,总会有一种相比照拟贴近案例所要求的问题的解答和方案,将考虑的理由进展条理化的归纳,清楚地表达出来;步骤五:这是一种预料,作为专业的物流方案设计师或者物流案例询问师,要能对自己提出的方案进展预料,知
4、道这个方案一旦实施可能会产生什么样的结果。其中,以下几个分析问题的方法须要我们驾驭:物资流淌分析模型供应链构造分析P3供应链是围绕核心企业,通过对信息流, 物流, 资金流的限制,从选购原材料开场,制成中间产品以及最终产品,最终由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商, 制造商, 分销商, 零售商, 直到最终用户连成一个整体的功能网链构造模式。它是一个范围更广的企业构造模式,它包含全部加盟的节点企业,从原材料的供应开场,经过链中不同企业的制造加工, 组装, 分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链, 信息链, 资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工, 包装, 运输等过
5、程而增加其价值,给相关企业都带来收益。绩效评估矩阵和相对绩效矩阵的运用P12供应象限图P13第一类物料是高风险和困难度及高价值的,我们将其定义为战略物资,这类物资须要和少数关键供应商结成战略性合作关系,实现TCO的优化;第二类是高风险和困难度且低价值的物料,我们称其为瓶颈类物资,对于瓶颈类物资有这样两种解决方法,要么不断开发新的供应商,要么修改自己的需求,将这类瓶颈类产品转化为其他物资;第三类是低风险和困难度及高价值的物资,我们定义它是杠杆型物资,从字面很好理解,杠杆类物料须要扩大寻源范围,通过招标降低总体拥有本钱TCO;最终一类是低风险, 简洁且低价值的物资,也就是所谓的常规类物资,我们可以
6、通过标准化和自动化的选购流程简化选购过程,降低选购本钱。帕雷托分析法ABC分析法的运用P13ABC分类法又称帕雷托分析法,也叫主次因素分析法,是工程管理中常用的一种方法。它是依据事物在技术或经济方面的主要特征,进展分类排队,分清重点和一般,从而有区分地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A, B, C三类,所以又称为ABC分析法。在ABC分析法的分析图中,有两个纵坐标,一个横坐标,几个长方形,一条曲线,左边纵坐标表示频数,右边纵坐标表示频率,以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素,按影响大小从左向右排列,曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地,是将曲线的累计频率分为三
7、级,及之相对应的因素分为三类:A类因素,发生频率为70%80%,是主要影响因素。B类因素,发生频率为10%20%,是次要影响因素。C类因素,发生频率为010%,是一般影响因素。这种方法有利于人们找出主次冲突,有针对性地实行对策。ABC法大致可以分五个步骤。收集数据。针对不同的分析对象和分析内容,收集有关数据。统计汇总。编制ABC分析表。ABC分析图。确定重点管理方式第二章 案例一P16-P37 本案例要点:MRP 是Material Requirements Planning的缩写,中文通常翻译为“物料需求方案,其含义是:利用物料清单, 库存数据和主生产方案计算物料需求的一套技术。物料需求方案
8、产生补充物料订单的建议,而且由于它是划分为时间段的,当到货日期及需求日期不同步时,MR P会建议重排未结订单。最初MRP只被看成一种比库存订货点法更好的库存管理方法,现在普遍认为它是一种方案技术,即建立和维护订单的有效到货日期的方法,它是闭环MRP的根底,表达的是相关需求。BOM物料清单bill of material:构成父项装配件的全部子装配件, 零件及原材料清单,其中包括子项的数量。BOM在制造业物流中,描述了产品组成的层级和物料的相关性。BOM表是一份动态的表,具有时间有效性属性。而考虑到库存, 前置期因素, 技术等方面的改良和物流操作的实际实施是有确定时间差的,可见BOM表的深度,
9、最终级别上物料种类的数量是随着时间不断变更的零部件种类的数量。要驾驭BOM清单的分解表达。几种贸易价格术语P34课后习题1, 驾驭SWOT分析法STRENGTHS优势, WEAKNESSES劣势, OPPORTUNITIES时机, THREATS风险一种企业内局部析法,依据企业自身的既定内在条件进展分析,找出企业的优势, 劣势及核心竞争力所在。 波特五力竞争模型P139结合案例内容,分别找出相关的内容并加以分析。集团总部国内供应商集团南美分公司关键部件供应商海外供应商VC公司销售总部分销中心经销商最终客户 2, 供应链模型: 3, 结合P24相关内容 4, 结合P24第5段 5, 其他贸易术语
10、另见13种贸易术语的比拟表贸易价格术语的选择应当考虑:1详细产品特点;2供需双方经过协商后订立的合同;3接受的运输方式全部运输方式中,只有海运正本提单具有物权凭证的特性,其他提货单不具备此种特性第二章 案例二P38-P64 本案例要点:1, 企业生产方案的常遇问题和解决方法1常遇问题:企业的生产方案通常是依据企业依据以往销售量统计, 客户的订单以及现有库存量相结合后得出的。物流问题解决时强调从三个层次来分析问题:从问题表现的各功能部门入手,这阶段实行的是就事论事的看法;从公司部门之间的协作来分析和解决问题;从供应链各参及体协调机制来考虑解决问题的途径。由此,第一要了解所谓的各个功能部门,就应当
11、了解案例中所涉及到的企业的组织机构是否合理。企业的生产环节又及选购和物流有最干脆的关系,而在该案例中,物流及生产是两个独立的功能实体,加之信息传递不刚好不完善,很简洁导致交接脱节和混乱,从而部门之间相互指责埋怨和推诿责任,造成供应链不畅通。还有选购部由财务部管辖,造成选购部只留意单纯的选购本钱核算,忽视整个物品流通过程的运营总本钱,反而简洁造成后期本钱的增加。还有就是物料需求方案缺乏统一的限制和框架设计,零散而且易出现奢侈。因此,组织机构设置的合理及否,干脆关系到部门之间的协调及合作。第二,再来看方案体系本身是否合理。从外表上来看,本案例中的方案体系分为三个层次年度销售预料方案, 月生产方案和
12、日生产方案,层次清楚流畅,但在实施过程中却遇到了问题。最关键的地方在于,企业只关注销量的统计预料,却忽视了客户的实际需求发生的规律。本案例中,SC公司客户发出真实要货需求并不以月或者日的形态出现,而是以周订单的形式发布,这就及企业制定的方案体系存在很大的时间上的不一样,也使得原来的方案体系要依据周订单频繁修改而形同虚设。还有就是企业产能不对等,也是造成现有问题的重要缘由。第三,成品的物流配送本钱过高,运输频次和运输方式的不合理设置是其产生的主要缘由。第四,仓储管理。仓库硬件设计不合理, 人员素养低下, 操作不标准, 管理方式和设备落后, 信息系统不健全等,是仓储管理中最常见的问题。2解决方法:
13、第一,组织机构改革,职权明确,权责一样。从而干脆改善上述问题中的几个环节的问题课本内容P49-P51第二,优化仓储管理P51-P532, 企业库存管理的常遇问题和解决方案。1常遇问题:由于上述企业生产方案体系中说到的缘由,部门之间的不协调和缺乏刚好沟通,导致选购的盲目,库存因为要么短缺要么积压。加上产能不对等,选购前置期过长,库存限制就更须要有一个统一有序的系统来协调。另外,单纯的把库存限制的责任推给物料人员,其他环节为了免责,就夸张需求,造成全部形式的库存都大量积压。P46-P472解决方案:建立相对完善的库存限制系统通过企业组织机构的改善,将原本分散, 凌乱的功能部门进展整合及完善,从而也
14、将原本各自为政, 互不关联的库存管理框架重组成一套完整的库存管理体系,在整个生产过程中运用统一的管理标准来指导库存水平的限制。主要分为需求管理及物料限制两大局部。P54-P55其中,重点要求我们驾驭库存ABC分析法,先依据产品的价值和数量加以分类,然后再依据产品的需求特性变更分类P55-58。AB及XY结合的灰色区域,此局部物料价值高AB类,因此必需严格限制数量以防止资金过量占用,同时,无聊的需求波动相对稳定XY类,因此此时简洁在系统自动管理的根底上再加强人工限制,以到达最正确管理效果。另外,关于平安库存,我们要驾驭对于平安库存设置最有影响的三个因素前置期, 订货数量的相关性需求变动和客户效劳
15、水平的上下。公式课本P59适用于前置期为固定值,而需求变更是连续的符合正态分布的前提。库存缓冲点,只须要了解其是一种平衡,对于企业来说,要满意库存最小,对客户来说,要满意最高满意度。因此,该点的设置要考虑时间, 库存和需求。还有,就是了解关于缩短前置期的方案P61课后练习P49-P51P42第一段;P42+P45得出结论:可以依据客户下达周订单的实际需求状况,将月生产方案调整为半月生产方案或者周生产方案,以到达协调,同时考虑库存缓冲来缓解半成品及装配流水线产能不对等的冲突。ABC分类的定义P13;本案例的详细运用P55-P58前置期,又叫提前期LEAD TIME,指从发出订单到收到货物的时间间
16、隔。图略; 缩短LT的方案P61第三章P65-P83一, 本章要点: 1, 提高仓库运作效率的三个方面仓储布局;库位支配;集货, 发货。本案例的核心企业PB公司面临突破瓶颈缩短产品生产周期的关键问题。这个问题,自然关系到整条供应链的各个环节的运作,但文章中只要求我们从仓库运作的角度去发觉问题并提出改良方法。首先,要先从仓库现状P70-P72去分析,仓库的资源人力, 设备, 场地等,仓库资源的运用。现状分析其次,比照仓库现有资源运作和标准的仓库运作之间的差距关于标准的仓库管理,我们将在后面的章节中会有更加详细的讲解,比照过程中,除了要有一些历史数据作为探讨的依据,作为案例分析的另外一个重要的依据
17、,就是要对每一个操作步骤有明确的了解,才能从中发觉可能的资源利用问题过度或者缺乏。比方本案例中,PB 公司的L先生先通过一些数据了解根本的状况,然后再详细探讨结合现场视察运作中的人员效率, 时间驾驭等,可以发觉存在的问题,从而找出可能存在的资源利用不平衡问题。发觉问题再次,找出问题之后,探讨问题发生的缘由,是否有重复作业, 有不必要的时间奢侈, 流程环节的交接是否出现断层等。依据缘由,对症下药,问题就会改善。分析缘由,提出相应解决措施2, 仓库日常运作状况的了解。清楚仓库作业流程,人员分布,设备运用等,这方面的学问在仓储管理的专业课程上会涉及,在此我们不做重点分析。这个问题是解决仓库管理方面问
18、题的钥匙。二, 课后练习1, BOM清单的制作参考P30的分解清单P682, 物流流程策略包含五个方面P67-P693, 仓库物流资源主要包括软件人力资源和硬件设备设施P70-P71衡量资源的利用效率:1要明确资源的组成;2运作流程中对于相关资源的需求;3每一个运作环节的绩效考核标准,其中包括对人员的效率评估, 对设备运用的详细管理等。必要的时候,须要通过一段时间的视察和数据的统计,得出相关的量化考核依据。4, P7145+ P7535, P715- P741可比拟课后相关附件第四章 案例一P84-P95一, 本案例要点:1, 供应商国产化步骤及影响因素这个问题涉及到外资企业在中国须要阅历的三
19、个开展阶段以及每一个阶段的不同侧重点,每一个阶段的推动,是供应商国产化的必由之路,也是为什么供应商须要国产化的缘由所在。供应商的问题是案例分析中最常见的问题之一,干脆影响到的是企业的选购, 生产, 库存和物流等方方面面,是供应链的源头。所以供应商问题一般是及选购问题伴随出现的。本案例中所讲的库存缺乏或者后面出现的库存积压,都是由供应商干脆造成的。能够了解这些关系,对于本案例的分析就有了个概念和思索的方向。1国产化步骤P91-P932影响因素P93部门之间的沟通及合作,是本案例产生问题的关键缘由。我们在前面的分析中说到过,物流问题的阐述主要从三个方面去考虑,各个功能部门的表现组织机构是否合理,
20、公司内部的协作是否有问题, 供应链本身供应链各个参及体是否协调。而本案例正是从公司内部的协作不良反映出了问题所在。在加急选购局部,突出的是公司内部选购及销售之间的冲突P86;在后面库存大量积压阶段,也围绕部门之间的问题,同时突显和暴露了其他的问题,比方预料机制不健全, 客户效劳水平及库存之间的关系不志向, BOM清单的不完善等P88-P90。针对同一个缘由,在不同阶段的不同表现形式和造成的不同后果,须要实行不同的对策。前者的对策P86-P87;后者的对策P90-P91二, 课后练习1, P85第一阶段市场试水阶段。侧重点是:市场推广和宣扬,扩大知名度,选购工作重点是产品的原装进口;第二阶段投资
21、设厂阶段。侧重点是:为满意客户的要求,企业的生产以装配为主,选购工作重点是通过母公司从海外选购大局部零部件以满意生产的须要;第三阶段供应商国产化阶段。侧重点是:降低产品本钱,提高企业的综合竞争力,选购工作重点就转移到找寻, 培育和管理高水平的国内供应商以适应更加猛烈的市场竞争和更高的客户需求,稳固和提高本企业的市场占有率。2, P86-P87;P87事后总结3, 合作伙伴关系;P90-0914, 总经理对于加急选购时间的看法是不合理的。1虽然销售部是企业利润的创建者,但企业也必需通过相关的培训机制来提高业务人员的专业素养,通过绩效考核机制和风险机制来明确销售部的职责;2同时,也应当赐予供应部门
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