原创某轮胎厂TPM改善案例.doc
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1、某轮胎厂TPM改善案例TPM设备管理前期应充分集中生产和维修工程师丰富经验,尽可能考虑维修预防(MP)和无维修设计。这一目标体现在设备投资规划、设计、研制、安装、试车及负荷运行各阶段,随时根据试验结果和出现问题,结合现场工程师经验改进设备。”这是一家大型汽车轮胎企业,拥有职工 6000 多人,总资产达20多亿元。主导产品有斜交胎、乘用轻卡子午胎、全钢载重子午胎、半钢载重子午胎。其主导品牌被推举为中国轮胎工业十大民族品牌。轮胎橡胶行业属于设备密集型工业,其生产性和品质水平发挥主要依赖于设备保证,此前,这家工厂从来没有进行过这方面培训,两年来企业发展迅速,员工队伍急剧扩张,新设备不断增加,60%以
2、上员工入厂不到半年,不仅维护保养甚至连设备操作技能都明显不足,因此迫切需要一种方式能够快速地维护设备稳定,早期防止设备劣化发生。正是在这种背景之下,2003年5月份,新上任不久年轻总经理,想到了咨询公司专家们,为什么不请具有丰富实践经验咨询顾问来协助推行TPM呢?一、什么是TPM?经过公司有关部门多方联系,请到了曾经为三星工厂和海信工厂推行TPM顾问专家,03年5月份一天,在工厂主要干部陪同下,咨询顾问对生产现场作了一个简短诊断,在现场看到和了解到,这家工厂有过推行5S基础,通道、地面比较干净,但是设备清洁和保养状态堪忧,工人只负责操作设备,下班后就离岗,橡胶部件加工散落边角料和废弃物散落地上
3、后都要由维护保养人员清扫和处理 “做TPM,就是要做到自己设备自己维护”,回到会议室后顾问同大家交流。听到这种论调,生产部门干部一惊,维修部门干部狐疑且暗喜。惊是,生产任务这么紧,哪有时间做什么TPM,而且生产人员负责操作设备,维修人员负责修理保养,这样分工天经地义,从一开始就是这样;疑是,工厂多年前就在倡导操作者要进行日常保养却没有实际效果,难道现在TPM有什么不同吗?喜是,生产操作人员都去做自主维护,那么维修人员不就会轻松了吗?有一位负责维修部高级主管还特意把顾问拉到一边悄悄嘱咐:我们知道操作者应该做自主保养,我们维修人员也早有怨言,但这是公司规定,我担心这样讲,以后维修人员就更不愿意做日
4、常保养了。 TPM(Total Productive Maintenance)即全面生产性维护。1951年,美国提出了PM,日本企业在PM基础上,经改良后,形成了现在TPM理论。它以与生产密切相关设备为切入点,通过设备,工作环境改善来改善人看法,想法,进而改善企业体制。培训引导观念转变实行变革第一步就是转变观念,TPM也不例外。顾问专家们根据培训目和培训对象不同设计了一系列培训课程,称之为TPM大学课程,这些课程包括了针对部长级以上干部TPM经营干部课程,针对科长和主管级别TPM管理人员课程,为培养企业内部TPM专家而开设TPM专家培养课程,以及面向现场班组长TPM现场实践课程。 TPM是以设
5、备为中心开展活动,就像人类生病了会去看医生一样,设备也是有生命物体,设备出现故障了,就要请专业维修人员来医治,这叫做事后保(BM,Breakdown Maintenance)。人为了强身健体,要做预防保健,还要定期去体检,对于设备来讲,就叫做预防(PM,Preventive Maintenance)。有些人疾病是先天性带来,要预防这一点就要实行优生优育,设备也同样存在先天性设计缺陷,所以在设备交付使用后要实行改良保全(CM:Corrective Maintenance),还要将改良后信息情报反馈到设备采购和制造部门,以生产出保全性能更好保全费用更低优良设备,这叫做保全预防(MP:Mainten
6、ance Prevention)。 TPM中T即Total,强调是全员,对于生产制造部门来讲就是要做好自主保全,也就是自己身体要自己保养,自己设备要自己维护。我们人如果生病了,难道能埋怨医生没有做好检查吗?更多时候,我们比医生还要清楚自己体内发生微小变化,我们应该反省自己,好好检讨一下自己饮食起居和日常保健习惯。如果设备操作者也能够认识到这一点,摒弃过去“我操作,你维护”陈规陋习,每日或定期地进行一些诸如紧固、注油、清扫和点检活动,就可以及早发现设备缺陷和异常,从而及早采取对策,避免故障或不良发生。二、TPM支撑体系TPM不是单纯提高生产量或减少设备故障局部利益活动,是追求生产效率最大化整体活
7、动,典型TPM一般包括八大支柱和两大基石。 结合该轮胎企业自身特点,咨询顾问选择了在TPM导入初期首先以制造部门为中心推行自主管理和课题改善活动,其次是以设备部门为主专业保全活动。 TPM八大活动是相互联系和相互补充,任何局部活动都很难取得巨大成果。但是由于每个企业产品、设备、组织、环境、历史、文化等都有其不同特点,因此,在具体推行时候,可以灵活选用和搭配TPM八大活动,最终建立起以八大支柱为支撑TPM体系。TPM推进程序顾问专家进驻工厂后,组织成立了TPM推进办公室,由工厂厂长亲自挂帅,从生产现场物色了4名积极好学并充满活力员工作为专职TPM推进担当,每日和顾问一起工作,接受顾问老师指点,用
8、专家话讲,这4个人是工厂第一批革新“火种”,将成为企业内部TPM专家。遵循TPM展开程序,制定出了TPM中长期发展计划和短期作战计划。 TPM展开程序,一般分为12个阶段,这是日本在1983年提出方式,之后大多数企业在导入TPM时都采用这样程序,企业可以根据自身特点和实际情况有所变化,但是有两点需要特别注意:1)持续5S活动是TPM展开基础;2)TPM是一门功夫,需要三到五年持续不懈推进方能初见成效。 在推进过程中最重要是要做到领导率先垂范。TPM活动推行之初,由于缺少高层领导参与支持,工作推进十分缓慢,不少干部躲着走。为了快速扭转这种局面,在一次阶段报告会上,顾问给大家举了一个三星推行TPM
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