水果茶公司企业战略评价与控制.docx
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1、水果茶公司企业战略评价与控制目录第一章 项目基本情况3一、 项目概况3二、 结论分析3第二章 企业战略评价与控制6一、 竞争战略的选择与实施6二、 企业竞争战略的提出10三、 企业战略的概念12四、 战略方案选择及其标准14五、 战略评价中的绩效度量15六、 影响战略评价的要素17第三章 项目背景分析20第四章 发展规划24一、 公司发展规划24二、 保障措施25第五章 SWOT分析27一、 优势分析(S)27二、 劣势分析(W)29三、 机会分析(O)29四、 威胁分析(T)30第六章 组织机构、人力资源分析34一、 人力资源配置34二、 员工技能培训34第一章 项目基本情况一、 项目概况(
2、一)项目投资人xxx有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx(待定)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx(待定),占地面积约33.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资13437.85万元,其中:建设投资10613.92万元,占项目总投资的78.99%;建设期利息117.83万元,占项目总投资的0.88%;流动资金2706.10万元,占项目总投资的20.14%。(四)资金筹措项目总投资13437.85万元,根据资金筹措方案,xxx有限公司计划自筹资金(资本金)8628.
3、28万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额4809.57万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):23500.00万元。2、年综合总成本费用(TC):19014.73万元。3、项目达产年净利润(NP):3277.67万元。4、财务内部收益率(FIRR):17.41%。5、全部投资回收期(Pt):6.04年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):9485.12万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积22000.00约33.00亩1.1总建筑面积34791.59容积率1.581.2基底面积12760.00建筑系数
4、58.00%1.3投资强度万元/亩297.012总投资万元13437.852.1建设投资万元10613.922.1.1工程费用万元8771.662.1.2工程建设其他费用万元1584.852.1.3预备费万元257.412.2建设期利息万元117.832.3流动资金万元2706.103资金筹措万元13437.853.1自筹资金万元8628.283.2银行贷款万元4809.574营业收入万元23500.00正常运营年份5总成本费用万元19014.736利润总额万元4370.237净利润万元3277.678所得税万元1092.569增值税万元958.6710税金及附加万元115.0411纳税总额万
5、元2166.2712工业增加值万元7459.7613盈亏平衡点万元9485.12产值14回收期年6.04含建设期12个月15财务内部收益率17.41%所得税后16财务净现值万元3856.40所得税后第二章 企业战略评价与控制一、 竞争战略的选择与实施1.成本领先战略的选择与实施成本领先战略,从逻辑上要求企业是成本领先者,而不是竞争这一地位的几个企业之成本领先战略采取前向、后向和横向一体化的主要目的在于获取成本领先的收益。选择成本领先战略往往是因为有这些因素的影响:市场中有很多对价格敏感的用户;实现产品差别化的途径很少;购买者不太在意品牌间的差别;存在大量讨价还价的购买者。实施成本领先战略的要点
6、在于使价格低于竞争者,从而提高市场份额和销售额;将一些竞争者逐出市场。成功的成本领先战略通常应贯彻整个企业,其实施结果表现在高效率、低管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。采取成本领先战略的风险有:竞争者可能会进行效仿,这会压低整个行业的盈利水平;行业内某关键技术上的突破可能会使这一战略失效;购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上。在目前激烈竞争的市场环境下,成本领先战略一般都与差异化战略结合使用。2.差异化战略的选择与实施实施差异化战略的企业为创造和维持与众不同的差异化优势,通常要承担比成本领先战略高得多的成本
7、负担。差异化战略通常考虑差异化形成要素,差异化成本和客户需要,去影响企业价值链中的差异化价值活动,为用户创造可接受的价值。这种价值最终表现为降低客户的成本,或者提高客户的绩效,或者兼而有之。因此,了解和确定什么是客户的价值是建立差异化战略的出发点。客户的价值体现在其价值链中,企业通过自己的价值链与客户的价值链的联系,去识别和确定需要实现的差异化价值。决定采取某种差异化战略,必须首先仔细研究客户的需求和偏好,以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中,达到所需要的产品特性。成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品,并通过使客户高度依赖产品的差异化特征而得到客户的忠诚。产品差异化
8、可体现于如下方面:服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性。采取差异化战略的一种风险是,客户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接受该产品的高价格。在这种情况下,成本领先战略会轻而易举地击败差异化战略。采取差异化战略的另一种风险是竞争者可能会设法迅速模仿产品的差异化特征而削弱差异。相对于实行差异化战略的企业而言,成本领先者虽然具有成本低的竞争优势,但仍必须在竞争对手差异化的基础上创造出与差异化竞争对手价值相等或价值近似的产品,以领先于产业平均收益水平。差异化基础上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手高的收益。差异化的价值近似意味着为获取满意
9、的市场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势,因此成本领先者能赚取高于产业平,均水平的利润。3.专一战略的选择与实施专一战略的成功实施,要求所经营的行业有足够的规模,有良好的增长潜力,而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重要的。诸如市场渗透和市场开发这样的战略可提供相当大的专一经营优势。中型和大型企业要想有效地采取专一战略,必须将其与差异化战略或成本领先战略结合起来使用。所有的企业实际上都在采用差异化战略。因为在任何一个行业中,只有一家企业能够以最低的价格实现差异化,其他公司则必须通过其他途径使自己的产品实现差异化。当客户有独特的偏好或需求,或当竞争公司不想专业化于同一目标市场时,
10、专一战略最为有效。采用专一战略的企业将经营目标集中于特定消费者群体、特定地域市场或特定规格的产品,从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好地为特定的细分市场服务。采用专一战略的风险在于,一旦竞争结构改变或消费者需求偏好改变,则会给企业带来很大的经营风险。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位,并且这一细分市场的产业结构很有吸引力,那么实施专一战略的企业将会成为其行业中获取高于平均收益水平的佼佼者。在选择专一战略时,细分市场结构上的吸引力是一个必要条件,因为一个行业中,一些细分市场比其他市场盈利率要低得多。只要实施专一战略的企业选择不同的目标市场,行业中通常总有容纳几种持久的
11、专一战略的市场空间。大多数产业所包含的大量的细分市场,即每一个包含着不同的客户需求或不同的最优化生产或交货体系的细分市场,都是专战略的候选市场。4.用户一体化战略的选择与实施在采取用户一体化战略时,企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。用户不再是企业的外部环境,而是企业内部成分之一,而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。企业可以通过接近用户来与用户形成一体。例如,与用户一起开发新产品,按用户的要求安排自己的系统等。这种一体化有双重作用:其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资,会形成较高的转换成本;这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一
12、起;其二是企业了解用户的要求,将提高企业满足用户要求的能力,从而提高企业对用户的吸引力。在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中,采用用户一体化战略,有可能改变消费者的生命周期特征,甚至改变产业的竞争规则,从而改变已经稳定的产业组织关系。产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。5.系统一体化战略的选择与实施系统一体化战略不仅意味着企业活动边界进一步扩大,而且改变了传统的企业关系及企业与用户的关系。在系统一体化类型中,企业与其他具有直接业务互补关系的企业(如计算机软件商及硬件商,音响设备制造商及CD盘的制造商就互为互补方)的活动成为统的活动系统。通过相关企业对系统的大量投资及建立
13、与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业(主要是供应商和外加工企业)的转移成本,从而锁住业务相关企业和用户,将竞争对手挤出该系统。二、 企业竞争战略的提出在企业经营的现实中经常碰到两种情况:一是在一个非常有吸引力的行业里,一个企业如果处于不利的竞争地位,依然可能得不到令人满意的利润;二是与此相反的情况,即一个具有优越竞争地位的企业,由于栖身于一个前景黯淡的行业,从而获利甚微,即便努力改善其地位也无济于事。由此对企业的经营者提出了两个非常严峻的问题,即如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位。这就是企业竞争战略要解决的核心问题。由此派生出两个问题:第一个是行业吸引力,即由
14、长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力;第二个是企业在该行业中的竞争地位,不管行业的平均盈利能力怎样,总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益。行业吸引力和企业的竞争地位都不是静止不变的。随着时间的推移;行业的吸引力会增加或减少,而企业的竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗,甚至长期的稳定局面也会因竞争格局的变动而突然告终。行业吸引力和企业的竞争地位两者都可以由企业加以改变,这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素,而通过竞争战略的选择,企业却可以从相当的程度上
15、增强或削弱一个行业的吸引力;同时,一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此,竞争战略不仅是企业对环境作出的反应,而且也是企业从对自己有利的角度去改变环境。三、 企业战略的概念企业有成功,也有失败。关键的问题是为什么有些企业能够成功,而另一些企业却失败了?为什么在激烈竞争的饮料行业娃哈哈一方面取得瞩目的成绩,而另一方面又陷入苦苦挣扎之中?同样,为什么沃尔玛在零售业当中占据和保持强势的市场地位,而卡玛特却一蹶不振?答案是没有标准的,但其中有一个共同的原因,那就是企业所实施的战略,对于该企业相对于竞争对手的表现具有重要的作用。企业战略包括了企业的意图、企业的目标、
16、企业的战略和企业的政策。持有此观点的著名代表人物是美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯,他认为:战略是目标、意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式决定着企业正在从事或者应从事的经营业务以及应该属于何种经营类型,它涉及企业所有的关键活动,而且与企业的外部环境紧密相连。因此,它应是长期计划的演变和发展。它体现了战略的两个基本特征:前瞻性战略形成在经营活动发生之前;主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。另一位著名的代表人物是美国管理学家安索夫。他根据自己在美国洛克希德飞机公司多年的管理经验,以及在大学里教学和咨询的经验,于1965年发表了著名的企业战略论。他提出;企
17、业战略就是决定企业将从事什么事业,以及如何从事这一事业。这种战略更强调关注企业外部环境,尤其是企业的产品构成和目标市场。随着经济全球化的加剧,竞争范围的确定成为企业的一项重要工作,现实中许多企业因业务范围过宽而形不成自己的竞争优势,同样也有许多企业因业务范围过窄而失去发展的良好机会。因此,确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业,已经成为企业战略研究的中心议题。此外,美国哈佛大学工商管理学院教授迈克尔,波特在1980年出版了竞争战略一书。波特认为,战略的形成是一个设计过程。波特的研究为企业战略提供了一种理论基础而不是理论框架,他主张分析企业环境中影响竞争的五种力量,并提出了企业应用的
18、通用战略:成本领先、产品差异化、目标聚集等。他的观点至今为很多企业制定战略所用。近年来,随着对MBA教育的争论,以及美国金融危机的爆发,明茨伯格的言论也备受人们关注。明茨伯格是加拿大麦吉尔大学的管理学教授,他认为,在企业经营活动中经营者可以在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的定义。他提出了战略是由五种规范的定义阐明的,即计划、计策、模式、定位和观念,即5P。企业战略所表现的形态是多样的。作为计划的战略应该是公开的,用于指导企业全体员工的行为;作为计策的战略是用于威胁和战胜竞争对手的一种手段、战略势态,虚虚实实;作为模式的战略表明战略不仅可以是行动前制定的,即是由人们有意识地设计出来的,而且可
19、以是人们行动的结果;作为定位的战略应当确定企业在环境中的位置,包括行为选择和在行业中竞争地位的选择;作为观念的战略应当体现企业中人们对客观世界固有的认识方式,是人们思维的产物,一种能够使企业成员共享的观念,有了这种不仅能够共享而且能够转化为全体成员共同行动的观念,战略才可能得到准确的执行,才能获得成功。综上所述,企业战略就是着眼于企业的未来,根据企业外部环境的变化和内部的资源条件,为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。在谋划过程中必须始终牢记企业愿景和宗旨。四、 战略方案选择及其标准对企业战略有基本认识以后,企业战略方案的制定是很关键的。战略方案的建立与选择过程是一个重大的决策过程。战略
20、方案的建立一般包括以下主要内容:考虑战略选择影响因素;提出决策目标;确立方案标准;建立、比较和选择备选方案;评估风险。这里有三个要点:1.战略选择影响因素企业在进行战略选择前,首先应该考虑以下因素:公司过去的战略、高层管理者风险的态度、公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。2.案标准的分类方案标准可以分为限定性标准和合格标准。限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准,一般使用限定性标准来确定可行方案;合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准,一般使用合格标准来确定满意方案。3.选择标准时应该回答的问题在战略方
21、案的选择阶段决策者应该明确回答以下问题:什么样的方案可以达到这些标准?即什么样的方案可以达到预期目标?出现什么情况这个方案会失败?发生什么样的情况则会使这个方案产生负效应?对企业会产生什么负效应?对社会将会产生什么样的负效应?方案标准不仅是判断方案可能产生的效果的标准,而且是判断一个方案是否可行或满意的标准,假如一个方案不能够对上述问题作出明确的回答,那么这一方案就不能列为可行方案。五、 战略评价中的绩效度量战略评价中对绩效的度量,主要包括将预期结果与实际结果进行比较,研究实际进程对计划的偏离,评价企业绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。战略评价的绩效标准应当是可度量的和易于调整的。对未来
22、绩效指标的预测远比揭示以往绩效指标的完成情况更为重要。1.度量企业绩效的定量标准战略评价基于定量的和定性的两种标准。战略评价标准的选择取决于特定企业的规,模、产业、战略和管理宗旨。各种财务比率被广泛地用做战略评价的定量标准。概括地讲,适用于战略评价的一些关键财务比率有:投资收益率、股本收益率、盈利率、市场份额、负债对权益比率、每股收益、销售增长率、资产增长率。然而,采用数量标准进行战略评价也有一些潜在的问题。第一,绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的。第二,对很多数量指标,用不同的会计方法计算会得出不同的结果。第三,在制定数量指标时总要利用直觉进行判断。2.度量企业绩效的定性
23、标准鉴于以上战略评价中可能遇到的问题及其他原因,定性评价标准在战略评价中也同样重要。定性标准主要判断以下问题:战略反映的长远考虑是否与企业自身的情况一致?战略反映的前瞻性是否与外部环境变化一致?从可利用资源的角度看,战略是否恰到好处、能够为企业谋取长期的最佳绩效?战略所涉及的风险程度企业是否可以接受?战略实施的时间表是否符合企业的发展要求?总而言之一句话:战略是否可行?无论是定量还是定性地给出战略评价的企业绩效标准,都必须是站在长远发展的角度,来审视,这样的战略评价才是有意义的、可持续的。六、 影响战略评价的要素企业的战略制定与选择,基本上是一个战略决策问题,决策反映的是决策者的水平、能力与综
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