标杆卓越管控模式学员半天B.pdf
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1、房地产集团管控房地产集团管控 2 讲师介绍讲师介绍 经验:经验:16年管理咨询经验年管理咨询经验 项目:项目: 战略与组织管控 流程管理 人力资源与绩效管理 战略与组织管控 流程管理 人力资源与绩效管理 咨询的典型客户:咨询的典型客户: 60多家房地产管理咨询经验多家房地产管理咨询经验,某标杆企业金地指定管理咨询顾问 万科地产(总部 某标杆企业金地指定管理咨询顾问 万科地产(总部/深圳深圳/北京北京/上海上海/沈阳沈阳/天津天津/成都成都/广州广州/东莞东莞/佛山) 金地集团(总部 佛山) 金地集团(总部/深圳深圳/上海上海/北京) 华润置地(香港总部 北京) 华润置地(香港总部/成都成都/上
2、海上海/北京北京/合肥) 北京远洋地产北京华远地产北京首创置业 上海仁恒置业上海世茂集团上海景瑞地产 深圳卓越集团深圳中航地产深圳星河地产 西安高新地产西安天地源重庆金科集团 广州时代地产广州美林基业广州合景泰富地产 合肥) 北京远洋地产北京华远地产北京首创置业 上海仁恒置业上海世茂集团上海景瑞地产 深圳卓越集团深圳中航地产深圳星河地产 西安高新地产西安天地源重庆金科集团 广州时代地产广州美林基业广州合景泰富地产 赛普管理咨询 董事长 清华大学房地产总裁班特聘讲师 北京大学房地产总裁班特聘讲师 浙江大学房地产总裁班特聘讲师 中山大学房地产总裁班特聘讲师 江跃宗江跃宗管理博士 3 房地产集团管控
3、常见问题房地产集团管控常见问题 企业的困惑:企业的困惑: ?集团总部:一抓就慢,一放就乱集团总部:一抓就慢,一放就乱 ?下属公司:权责利不对等(下属公司:权责利不对等(80企业)企业) ?集团和下属公司如何定位?集团和下属公司如何定位? ?集团与下属公司如何设计权责边界?集团与下属公司如何设计权责边界? ?如何对下属公司进行有效管控?如何对下属公司进行有效管控? 3 4 战略规划战略规划 组织管控体系组织管控体系 资源保障与绩效驱动体系资源保障与绩效驱动体系 人力 资源 基于对战略的理解分析建立有 效的组织管控体系 基于对战略的理解分析建立有 效的组织管控体系 IT 系统 组织 绩效 部门 绩
4、效 梳理和完善流程管理体系包 括核心业务流程与管理流程 梳理和完善流程管理体系包 括核心业务流程与管理流程 管控模式组织结构权责体系管控模式组织结构权责体系 建立系统的人力资源 保障特别是薪酬绩效 管理体系 建立系统的人力资源 保障特别是薪酬绩效 管理体系 流程 绩效 流程管理体系流程管理体系 项目 决策 员工 绩效 1 1 1 1 3 3 3 3 4 4 4 4 流程管理流程管理 HR、绩 效管理 HR、绩 效管理 产品 策划 设计 开发 采购 管理 施工 管理 管理 支持 营销 管理 客户 关系 组织管控模式组织管控模式 根据规划的流程管理体系完善IT系统根据规划的流程管理体系完善IT系统
5、 4 4 如何做到卓越?组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理如何做到卓越?组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理 明确公司发展方向明确公司发展方向 2 2 2 2 组织战略组织战略 做什么/在哪里做/以什么方式做? 做什么/在哪里做/以什么方式做? 管什么?/谁去做?管什么?/谁去做? 如何管?/如何做? 如何管?/如何做? 管得如何?/做得如何?管得如何?/做得如何? 组织管理金字塔:战略、组织管控、流程及绩效组织管理金字塔:战略、组织管控、流程及绩效 5 房地产集团管控房地产集团管控 1.集团管控篇1.集团管控篇 1.1集团管控概述 如何选择管控模式:组织管控
6、模式与3P(管控模式) 如何管控:房地产价值链模型与管控5种方法 1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法 标杆企业组织结构设计及定位 标杆企业管控原则与特点分析 1.3 分析:某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析 某企业管控权责设计 皇庭地产集团管控模式 1.1集团管控概述 如何选择管控模式:组织管控模式与3P(管控模式) 如何管控:房地产价值链模型与管控5种方法 1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法 标杆企业组织结构设计及定位 标杆企业管控原则与特点分析 1.3 分析:某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析 某企业管控权责设计 皇庭地产集团管控模式 6 6 ?控制风险?控
7、制风险? ?控制质量?控制质量? ?控制进度?控制进度? 集团管控的目的是什么集团管控的目的是什么? 7 7 ?管控的目的不是控制风险而是实现组织的价值最大化管控的目的不是控制风险而是实现组织的价值最大化 ?价值:如何衡量组织价值?价值:如何衡量组织价值? 集团管控的目的是什么集团管控的目的是什么? 8 8 ?管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大 化风险收益 管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大 化风险收益 ?价值:如何衡量组织价值?价值:如何衡量组织价值? 集团管控的目的是什么集团管控的目的是什么? 9 9 收益类指标:收益类指标:销售利润/结 转收入 /销售利润率/
8、投资回 报率/IRR 资金类指标:资金类指标:经营性现金 流/资金平衡 公司品牌:公司品牌:知名度/认知度 /美誉度等 客户满意度:客户满意度:满意度(规 划设计/销售服务/工程质量/ 物业服务) 运营视运营视角角 运营视运营视角角 进度指标进度指标 质量目标质量目标 专业管理目标专业管理目标: 如目标成本 变动率标准部品应用率战 略采购比例 风险管理目标风险管理目标 学习视学习视角角 学习视学习视角角 人员培养人员培养 知识管理知识管理 财务视财务视角角 财务视财务视角角 客客户视户视角角 客客户视户视角角 评评价指价指标标评评价指价指标标 10 集团管控:管控什么?集团管控:管控什么? 管
9、控管控:人 财 物人 财 物 ? 管理的三要素:管理的三要素:3P ?绩效绩效-绩效管理体系绩效管理体系(Performance绩效管控绩效管控) ?人人- 授权(权责)体系授权(权责)体系 (People组织管控组织管控) ?流程流程-流程管理体系流程管理体系(Process流程管控流程管控) 11 集团管控模式分为三种类型集团管控模式分为三种类型 总部的核心 职能 总部的核心 职能 管理目标管理目标 总部与下属分 公司的关系 总部与下属分 公司的关系 适用范围适用范围 投资管控型投资管控型 (管尾) 战略管控型战略管控型 (管头和尾) 运营管控型运营管控型 (管头尾和中间) 分权分权 以财
10、务指标进行管理和考 核,总部无业务管理部门。 以战略规划进行管理和考核, 总部一般无具体业务管理部 门。 通过总部业务管理部门对下 属企业的日常经营运作进 行管理。 投资回报; 通过投资业务组合的结构优 化来追求公司价值最大化。 公司业务组合的协调发展; 投资业务的战略优化与协调; 战略协同效应的培育。 各子公司经营行为的统一与优 化; 公司整体协调成长; 对行业成功因素的集中控制与 管理。 集权集权 财务控制; 法律; 企业并购。 财务控制; 战略规划与控制; 人力资源。 财务控制/战略; 营销/销售; 项目策划; 设计开发/工程管理; 人力资源。 ?多种不相关产业的投资 运作 ?相关型或单
11、一产业领域 内的发展 ?单一产业领域内的运作, 但有地域局限性 PP PP P P 12 管控模式的选择需要基于三大要素管控模式的选择需要基于三大要素 管控模式选择管控模式选择 发展方向 专业/多样化 稳健/快速规模化 子公司核心能力 专业能力强弱 管理能力强弱 项目规模 多项目大规模 小项目小规模 地理位置 区域内 跨区域 组织发展阶段 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 产业相关性 不相关产业 相关产业 单一产业 组织战略组织战略 发展方向发展方向 产品产品 产业相关性 地理位置 子公司项目规模 产业相关性 地理位置 子公司项目规模 能力能力 发展阶段 子公司核心能力 发展阶段 子公司核心能力
12、13 项目公司管理型项目公司管理型矩阵管理型矩阵管理型 职能管理型职能管理型 项目管理模式:三种常见模式项目管理模式:三种常见模式 项目公司 开 发 设 计 工 程 销 售 类 型类 型 开 发 设 计 工 程 销 售 职责分工职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 工程部只负责施工现场管理 项目公司成为项目执行的负责主 体,职能部门成为资源提供、建 议与监督主体 优点优点 对项目环境的反应较慢;需 要高层协调工作多,容易形 成决策堆积 员工介入双重职权之中,需要公 司良好的人际关系和全面的培训 实施条件实施条件 项目数量少,特定区域经营 客户定位专一,项目实施环境 不确定性低 公司
13、高层介入项目协调工作 项目数量较多,需要人才共享, 不适用于全国经营 公司有专业技能提升要求 项目公司 开 发 设 计 工 程 销 售 项目公司成为区域开发工作 的全权负责主体 项目执行风险较大;不利于 公司职能知识积累和专业化 发展 跨多个地域经营或客户需求 变化大的多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求 满足程度 项目部 缺点缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速,便于实现 项目产品的创新和技术专业化的 提升 对项目环境反应灵敏,清晰 的产品责任,容易达到客户 的满意 3.13.13.23.23.33.3 14 什么模式?什么模式? 15 项目部A项目公司
14、 XX置业总公司置业总公司 营 销 管 理 部 开 发 管 理 部 财 务 管 理 部 设 计 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 本地项目部A异地项目公司A 设计组 工 程 组 销 售 组 项目事务组 合同预算组 设计部 工 程 部 销 售 部 财 务 部 合 同 预 算 部 综 合 部 工程管理部 管理特征:管理特征: 总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度 不同; 对本地项目,总公司负责全过程专业管理; 对异地项目,总公司负责方案及之前的工作,项目 公司负责初步设计及后续的项目实施工作; 优劣分析:优劣分析: + 本地、异地项目采用不同的方式,管
15、理方式较 灵活; + 本地区域做为近期的战略重点,采用项目部模 式,可以有效地解决人员、能力不足的问题,并 有助于风险的防范; - 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法; - 增加绩效管理体系的复杂性; 分析:项目管理模式?分析:项目管理模式? 16 矩阵模式以“工作和任务为中心”,项目公司模式以 “成果为中心”,两种模式达到的目标不同,需要不 同的管理系统做支撑 矩阵模式以“工作和任务为中心”,项目公司模式以 “成果为中心”,两种模式达到的目标不同,需要不 同的管理系统做支撑 矩阵模式矩阵模式项目公司模式项目公司模式 原则原则 目标目标 管理 系统 管理 系统 以工作和任务为中
16、心:以工作和任务为中心: 项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责,毋须承担整体责 任; 以成果为中心:以成果为中心: 项目公司为项目的整体目标负 责,并承担整体责任; 保障专业品质; 专业能力提升; 中高级项目管理人员的逐步成长; 效率; 高级管理人员的全面能力提升; 需较复杂的绩效管理系统; 需要企业内部具备良好的协作意识和 氛围; 绩效管理体系较简明; 需要总公司层面良好的服务和支持意 识; 17 房地产集团管控房地产集团管控 1.集团管控篇1.集团管控篇 1.1集团管控概述 如何选择管控模式:组织管控模式与3P(管控模式) 如何管控:房地产价值链模型与管控5种方法 1.2 标杆企业组织
17、管控设计的特点与方法 标杆企业组织结构设计及定位 标杆企业管控原则与特点分析 1.3 分析:某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析 某企业管控权责设计 皇庭地产集团管控模式 1.1集团管控概述 如何选择管控模式:组织管控模式与3P(管控模式) 如何管控:房地产价值链模型与管控5种方法 1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法 标杆企业组织结构设计及定位 标杆企业管控原则与特点分析 1.3 分析:某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析 某企业管控权责设计 皇庭地产集团管控模式 18 说明及图例:说明及图例: 一、房地产开发业务划分为六个阶段:项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理
18、、销售管理和客户关系管理。 二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。 :代表关键里程碑 :代表某个阶段的主导的专业任务,即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。 :配合专业的任务。 房地产价值链模型(VAC)3个思想房地产价值链模型(VAC)3个思想 项目论证项目论证阶段阶段 项目策划项目策划阶段阶段 设计管理设计管理阶段阶段 工程管理工程管理阶段阶段 项目立项 主体结构开工开盘销售入伙竣工 销售管理销售管理阶段阶段 客客户户关系管关系管理理 阶段阶段 拓拓 展展 营营 销销 设设 计计 工工 程程 组织项目论证 初步产品定位 规划要点/规划草案 组织项目策划/产 品、市
19、场及客户 定位研究 概念规划设计 营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备 方案设计扩初设计施工图设计 设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工 主体结构施工至 具备预售条件 工 程 施 工 至 竣 工 验 收 销售及入伙配合 工程施工配合、销售配合及入伙配合 销售事务管理 成成 本本 估算 测算预算、标底、合同价 进度款、工程变 更、招标采购 结算 入伙事务管理 客客 服服 报报 建建 建设用地规划许可证、 签订土地使用合同 设计方案及施工图报建、初步设 计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售 许可证 产权初始 登记 合同备案、 按揭办理 工程施工配合设计配合销
20、售配合 采购管理采购管理 19 价值链匹配价值链匹配-基于房地产价值链各阶段基于房地产价值链各阶段 价值进行针对性管控价值进行针对性管控 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 产品实现过程产品实现过程 项目策 划 项目策 划 建筑设 计 建筑设 计 采购管 理 采购管 理 工程管 理 工程管 理 销售管 理 销售管 理 售后服 务 售后服 务 物业管 理 物业管 理 土地获 取 土地获 取 投资策 划 投资策 划 越靠近价值链前端,经营操作风险越大,但对整个 房地产开发项目的利润贡献越高,管控的重点关注风 险控制和成本的控制(论证、策划、设计流程) 越靠近价值链
21、前端,经营操作风险越大,但对整个 房地产开发项目的利润贡献越高,管控的重点关注风 险控制和成本的控制(论证、策划、设计流程) 越靠近价值链后端,经营操作风险越小,但对组织 的品牌和客户价值产生重要影响,管控重点关注服务 与顾客关系维护(服务、顾客满意相关流程) 越靠近价值链后端,经营操作风险越小,但对组织 的品牌和客户价值产生重要影响,管控重点关注服务 与顾客关系维护(服务、顾客满意相关流程) 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区 间,决定了利润的最终实现大小,管控重点关注质量和动 态成本的控制(工程管理、成本管理流程) 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区 间,决定了
22、利润的最终实现大小,管控重点关注质量和动 态成本的控制(工程管理、成本管理流程) 1 3 2 关注指标关注指标A C R 关注指标关注指标 Q C T 关注指标关注指标Q T 定位清晰原则定位清晰原则 价值链匹配原则价值链匹配原则 总公司与下属公司的定位总公司与下属公司的定位? 总公司的管控重点?总公司的管控重点? 思思 2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 20 基于价值链的原则基于价值链的原则-集团管控的重点应该在价值链的前 端 集团管控的重点应该在价值链的前 端 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风
23、险从前端向后端逐级递减 产品实现过程产品实现过程 项目策划项目策划建筑设计建筑设计采购管理采购管理工程管理工程管理 销售管理销售管理售后服务售后服务物业管理物业管理土地获取土地获取投资策划投资策划 强管控段:风险和收益强管控段:风险和收益中管控段:基于能力平衡中管控段:基于能力平衡弱管控段:基于能力平衡 监控段 技术支持支持服务 弱管控段:基于能力平衡 监控段 技术支持支持服务决策 技术支持决策 技术支持 定位清晰原则定位清晰原则 价值链匹配原则价值链匹配原则 总公司与下属公司的定位总公司与下属公司的定位? 总公司的管控重点?总公司的管控重点?思思 21 管控方式管控方式:集团管控通常的集团管
24、控通常的 5种方式种方式 1)1)直接操作并决策(如:项目论证、定位策划、部分设计、战略采购)直接操作并决策(如:项目论证、定位策划、部分设计、战略采购) 2)过程关键点决策(如:设计评审、营销价格评审)2)过程关键点决策(如:设计评审、营销价格评审) 3) 主动监控和预警(如:动态成本、客户关系)3) 主动监控和预警(如:动态成本、客户关系) 4) 通过获得信息进行监控(如:进度 质量 成本信息的上报备案)4) 通过获得信息进行监控(如:进度 质量 成本信息的上报备案) 5) 事后的审核监控 (如:工程审计、财务审计、制度流程审核)5) 事后的审核监控 (如:工程审计、财务审计、制度流程审核
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