2022年某集团绩效管理制度范本 .docx
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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 绩效考核治理制度第一章 总就 1、目的 1.1 战略目的:通过绩效治理,传递和落实公司的战略进展与经营目标,提升员工、部门和公司的绩 效;1.2 治理目的:通过绩效治理,改善公司的治理流程,促进治理的科学化和规范化,客观、公正地评 价员工的绩效和奉献,为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培育、员工勉励等人力资源决策供应依据,并以此提升员工士气和员工中意度,增进公司的凝结力和向心力;1.3 开发目的:通过绩效治理,发觉员工自身优势与工作中存在的不足,反馈员工客观的绩效表现,促进各级治理者指导、帮忙、约束与勉励下属,有效提高员工的学问、技
2、能和素养,开发员工潜能;2、原就 2.1 公开性原就:考核应让被考核者明白考核流程、方法、标准和结果,提高透亮度;2.2 公正性原就:考核应客观公正地考察和评判被考核人员,对于同一岗位的员工使用相同的考核标 准;2.3 公正性原就:考核应本着实事求是的态度,以事实为依据进行评判与考核,防止主管臆断和个人主观心情因素的影响,尽量做到“ 用数据说话,用事实说话” ;2.4 严格性原就:考核不严格,就会流于形式,形同虚设;要有明确的考核标准、庄重仔细的考核态 度、严格的考核制度和考核程序及方法;2.5 正勉励原就:考核的目的在于促进组织和员工的共同进展与成长,而不是单纯的奖罚;2.6 双向沟通原就:
3、绩效指标的制定要做到上下沟通,考评的结果肯定要反馈给被考评者本人,并同 时与被考评者进行绩效沟通面谈,确定其成果和进步,指出不足之处,提出今后改进的方向和要求等;3、名词说明 3.1 部门 KPI 指部门关键绩效指标,即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标,是对部 门工作完成成效的最直接衡量方式,反映部门最能有效影响企业价值制造的关键驱动因素;部门 KPI 指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等;3.2 岗位 KPI 指员工个人关键绩效指标,即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标,是对本岗位员工工作行为和工作完成成效的最直接衡量方式,反映其最能有效影响
4、名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 4、适用范畴与时间部门或公司价值制造的关键驱动因素;员工个人岗位 KPI 来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应当承担的岗位职责;5.1 本制度适用于全部人员(依据公司相关制度规定的人员)人员之外的正式员工,试用期员工考核 不参考此制度;试用期员工转正考核参见试用期员工考核评估方法(由人力资源部另行制 定);5.2 本制度于 2022 年下半年度试行;其次章 考核体制 一、考核职责划分 绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推动,考评委员会、人力资源部和各部门负责人在 绩效
5、考核中承担不同的责任;1.1 考评委员会 考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构,负责公司绩效考核的总体部署和治理,主要成员有公司高级治理人员组成;其职能有:(1)负责公司绩效考核治理体系建立和修订的审批;(2)负责部门绩效考评的总体治理,以及部门绩效考核指标的审定和考评;(3)负责对绩效考核治理体系运行的总体监控;(4)负责对公司中高级(部门经理以上)人员的总体评估;(5)负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定;1.2 人力资源部 人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门,在考评委员会领导下工作,负责组织、推进、和谐和支持各部门开展绩效考核工作;其职能有:(1)负责公司绩效考核治理体
6、系的建立、修订和推动执行;(2)负责员工绩效考评的总体治理,以及部门内主管级以上骨干人员的考核,指标的复核、实施跟进和档案治理;(3)负责绩效学问及相关操作技术、工具的培训工作;(4)负责依据考评委看法做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作;(5)负责绩效考核的方案制定和组织落实,并负责有关绩效会议的组织、支配及主持工作;(6)负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作;(7)负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议;名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - (8)负责对公司绩效考核结果或绩效考核情形的汇总
7、与分析工作;1.3 部门负责人 部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和治理者,依据公司绩效考核政策,实施本部门和 本部门员工的考核工作;其职能有:(1)负责依据公司经营目标和绩效考核政策,制定并提出本部门的绩效考核指标,并分解、落实到 各 岗位员工;(2)注意部门绩效沟通工作,做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作;( 3)在绩效实施过程中准时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并供应相应帮忙或资源支 持;(4)负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善;(5)负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作;(6)负责本部门绩效考核结果或绩效考核情形的汇总、审核和总结分析工作
8、;(7)负责部门内员工绩效考核结果的反馈及说明工作;二、绩效治理流程绩效治理流程总体遵循绩效方案、绩效实施、绩效评判、绩效改进PDCA 循环治理过程;绩效治理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环 节;1、绩效目标的制定 1.1 设置关键绩效考核指标的基本要求:a、关注价值引导工作的方向,关注真正的价值,日常事务性要求不列入;b、重点突出不主见什么都考,重点应放在工作重点、弱点和难点上;c、简洁防止收集巨大的数据、或进行复杂运算,也不应投入大量人力;d、明确绩效目标应当是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准;e、可达到目标应经过努力
9、后能够达到,且受时间和资源的限制,不行超越可控范畴;f、可操作不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范畴;g、可量化考核指标应尽可能量化,用数据和事实说话,实在无法或短期内难以量化的可定性考 核;1.2 设定绩效目标要考虑以下因素:A 、部门指标要涉及:企业的战略目标和年度方案;部门职能、制度或工作流程;部门 /工作团队的重 点工作任务;达成部门关键绩效的财务类指标;部门承担的学习与进展类指标;B、岗位指标要涉及:员工承接的部门一般绩效指标;岗位工作职责、工作内容与岗位规范;治理改名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - -
10、- - 进和工作才能;工作态度行为表现和自身综合素养评判;员工将来的职业进展规划;1.3 考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一样后确定,形成部门KPI 考核表(见附件 1,针对部门考核)或个人 KPI 考核表(见附件 2,针对员工考核), 并由考核双方在相应表上签字,作为考核评判的依据;1.4 考核者与被考核者在签订部门 KPI 考核表或个人 KPI 考核表 后标志着绩效目标制定的完成;在以后的绩效执行过程中,严格依据部门 KPI 考核表和个人 KPI 考核表 中的绩效指标和标准进行考核,不得随便更换;1.5 如由于公司经营战略发生重大调整、部门显现合并或工作职能发生
11、重大变化、个人职位发生变动等缘由导致工作内容发生变化,可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整;部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人(涉及部门指标调整)或员工(涉及员工个人指标调整)填写 部门 /个人 KPI 修正表(见附件 标或指标考核标准执行;2、绩效辅导与监控3), 经考评委或人力资源部审批后按修正后的指2.1 绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为,记录可对绩效结果达成造成肯定 影响的关键大事与行为表现,注意与被考核者之间的沟通与沟通,准时为其供应支持与辅导,确 保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素养;2.2 部门或员
12、工在执行绩效方案过程中,如遇到困难、需寻求肯定资源帮忙或指导时,可直接与考核 者或人力资源部进行沟通;考核者有帮忙其解决与工作有关的疑问及供应相关合理资源的义务,人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务;2.3 在绩效监控阶段,治理者主要承担两项任务:一是通过连续不断地沟通对员工的工作赐予支持,并修正工作任务与目标之间的偏差;二是记录工作过程中的关键大事或绩效数据,为绩效评判提 供信息;3、绩效考核 3.1 部门考核评判 部门考核无自评,由考评委对于被考核部门进行绩效评定,所评定分值为部门最终绩效的得分;3.2 员工考核评判针对员工考核,第一被考核者在个人KPI 考核表上进行自我评估;部门
13、负责人在参照被考评人自评基础上,依据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评,经分管领导审核后,报人力资源部 备案;4、绩效反馈与沟通 4.1 考核期终止,考核者应准时与被考核者进行绩效面谈与沟通,绩效沟通主要由直接主管或部门负责人 组织进行;沟通的主要内容应包括但不限于:总结绩效指标达成情形,确定前期工作成果,指出名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 工作或才能的明显不足或缺失,明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法; 4.2 绩效沟通可以是当面沟通、也可以是会议、电话或电子邮件沟通,既可以单独沟通,也可
14、以集中交流,并填写绩效沟通面谈表,经双方签字确认后,存入绩效考核档案备案;5、绩效申诉制度5.1 考核终止后,被考核者如对考核结果存有异议,可在考核申诉期内进行绩效申诉,申诉时申诉人需填写 绩效考核申诉表(见附件4), 说明绩效申诉事项及缘由,并举证相关的绩效数据;5.2 被考核者进行申诉,应第一向直接上级反馈并通过沟通方式解决;无法达成一样的,部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉;假如被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议,应在接到考核结果的 3 个工作日内向人力资源部提出书面申诉,并附相关说明材料;人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、和谐和跟踪,并将调查结果和处理看法上报考评委
15、批复;人力资源部在 7 个工作日内,向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果;最终结果一经确定,不再更换;6、绩效结果审定6.1 经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级治理人员的考核成果,经考评委主任审批后报公司董事长最终批复,董事长有权依据企业实际经营情形和将来进展需要进行适当调整或修定,但修定幅度或人员不超过 20%;6.2 部门负责人以下(不含)人员的考核成果经分管领导审批后报人力资源部汇总存档;第三章 部门绩效考核1、考核对象考核对象为公司各部门;2、考核周期业务部门采纳月度考核与半年度考核相结合的方式,非业务部门采纳季度考核与半年度考核相结合的方式;月度考核的考核时间
16、为次月 15 日前进行;季度考核的考核时间为每季度终止后的 15 日内进行;半年度考核的考核时间为每半年度终止后的 1 个月内组织实施进行;3、部门考核流程3.1 制定部门 KPI 3.1.1 考核期初,由公司考评委组织各部门依据公司下半年度经营目标和方案,制定各部门关键绩效考核指标,同时指定数据供应部门和数据审核部门,并形成部门 KPI 考核表 ,经考评委审批后生效;名师归纳总结 - - - - - - -3.1.2 部门 KPI 总分值为100 分,各指标所占分值(权重)依据该项指标重要程度而设定;每个KPI 的权重,最大的一般不超过40%,最小的一般不低于5%;如 KPI 数目太少或某个
17、KPI 权重过大,简洁导致只抓一点,而忽视其它;如KPI 数目太多或某个KPI 权重过小,就简洁分散重心;指标数量依据实际情形而定,一般以5-8 项为宜,各项指标权重一般是5%的倍数,以便利运算;第 5 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3.1.3 部门 KPI 一经确定考核期内将不得更换;假如显现公司在考核期内经营方案、阶段性目标有重大修正,部门考核指标及其权重经分管领导审定,填写 正;部门 /个人 KPI 修正表 ,考评委同意后进行修3.1.4 如在考核过程当中,有新单位或部门建立并需要考核的,需在其成立后的一个月内上报当年的方案 和考核指标,否就该单位或部
18、门考核分取全部参与考核部门的最低分;特别情形经考评委同意,可免除当年考核;3.2 考核实施 3.2.1 部门绩效考核之前,由考评委召开考评会议,确定本次考核的具体时间和日程支配及其它事宜;由 人力资源部依据考评会议打算,发布绩效考核通知;3.2.2 人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据;数据供应部门对被考核 部门考核结果数据的真实性负责,并准时收集所需供应和审核的数据,坚决杜绝为应对考核而暂时 拼凑数据的行为;每次考核开头后,数据供应部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部,由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对;3.2.3 人力资源部将收集考核数据提交数据审
19、核部门审核;数据审核是保证部门考核能够公正、公正开展 的基本保证;数据审核部门承担数据审核责任有以下两种情形:情形一,数据审核部门同样拥有考 核数据信息,可以直接对数据供应部门所提交数据进行验证分析;情形二,当数据供应为单一来源时,数据审核部门可实行抽查数据原始资料的方式来保证数据真实性;3.2.4 考评委召开考评会议,对各考核单位的考核结果进行审议,同时接受被考核部门的说明与说明,对考核中显现的问题予以决策;3.2.5 人力资源部依据部门绩效考核指标及其运算方法运算部门绩效考核结果并上报考评委审批;如有疑 问,考评委依据需要向被考核部门、数据供应部门或数据审核部门提出质询,被质询部门应在 3
20、 个 工作日内赐予合理性说明;3.2.6 部门绩效考核结果必需以考评会议的方式通过,并向各部门负责人转发本部门具体考核结果(含各 项指标得分);申诉期限过后,考核汇总结果以考评委名义在公司范畴内公布,作为后续奖惩治理 的依据;4 免考说明 4.1 考核时成立部到 3 个月的新建部门,可以不参与考核;4.2 因部门性质特别、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门,经考评委批 准后,可以不参与考核;4.3 免考部门考核成果,取全部参考部门的平均值;第四章 员工绩效考核 1、考核对象分类名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 18 页精选学习资料 - - - - -
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