项目管理模型和软件简介(7页).doc
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1、-项目管理模型和软件简介-第 7 页项目管理模型和软件简介一、刘易斯项目管理模型简介刘易斯项目管理模型如图21所示,其中第六步“制定实施计划”是利用项目管理软件进行规划的主要内容,其详细步骤分解如图22所示。图216a.建立工作分解结构4.重复13步骤6c关键路径计算2.总的持续时间依然可以接受吗6f.建立费用曲线和挣值曲线NO6g.Q 、S 、T 、C 能满足目标吗修改计划或重新讨论项目YES图22TQCS制定项目目标:永恒三角关系项目管理要素之间的关系可以用图23表示。n 范围(Scope):为了实现项目目标必须完成的所有工作n 时间(Time): 每个活动历时,以及开始和结束的时间n 成
2、本(Cost) :实现项目目标的费用:主要是资源费用n 质量(Quality):项目满足明确或隐含需求的程度 图232原则:1.项目管理的四个要素,只能决定其中的任意三个,第四个由事物本身的联系决定。2.四个要素的重要性是不同的,优先关系是:Q, T, S, C(1)时间成本关系图24项目的压力一方面来自时间,另一方面来自降低成本。从时间与成本关系曲线(图24)可以看出,存在一个使成本最小的时间。图25(2)质量成本关系 项目质量与成本之间的关系曲线如图25所示,从图中可以看出,项目总成本随质量的提高先下降后上升,存在一个最优的质量成本关系平衡点。二、工程项目组织的基本形式工程项目组织主要是由
3、负责完成项目分解结构图中的各项工作的人、单位、部门组合起来的群体,通常包括业主、项目管理单位、施工单位和设计、供应单位等,有时还包括为项目提供服务或与项目有些关系的部门。它可以用项目组织结构图表示,按项目工作流程进行工作,其成员各自完成规定的任务和工作。1直线型通常独立的单个中小型工程项目都采用这种组织形式(图26)。它与项目的结构分解图有较好的对应性。这种项目组织形式的优点是:1) 保证领导牵头,每个组织单元仅向上级负责,一个上级对下级直接行使管理和监督的权力即直线职权,一般不能越级下达指令。项目工作任务、责任、权利名曲,指令唯一。这样可以较少扯皮和纠纷,协调方便。2) 项目经理有指令权,可
4、以直接控制资源,向业主负责。3) 信息流通快,决策迅速,项目容易控制。4) 项目任务分配明确,责权利关系清楚。业主项目管理公司设计单位土建施工承包商设备安装承包商图26缺点:1) 当项目比较多、比较大时,每个项目对应一个完整独立的组织机构,使资源不能达到合理利用。2) 项目经理责任较大,一切决策信息都集中于项目经理处,这就要求其能力强、知识全面、经验丰富,否则决策较难、较慢,容易出错。3) 不能保证项目组织成员之间信息流通速度和质量。4) 如果专业化分工太细,会造成多级分包,进而造成组织层次增加。2职能型业主项目经理总工程师项目副经理合同部技术部土建部信息部 图27适用于工程项目很大,但子项目
5、又不多的情况。它的优点是,项目内的职能管理专业化,能够提高项目管理水平和效率,人才资源分配方便,项目经理主要负责协调。缺点是命令源不唯一,同时责与权不够明确,有时效率低(图27)。3.直线职能型这种形式具有明显的优点。它既有直线型组织模式权利集中、权责分明、决策效率高等优点,又兼有职能部门处理专业化问题能力强的优点。缺点是需要投入的管理人员数量大。(图28)项目经理合同部土建部设计土建图284矩阵型某工程指挥部计划部工程部合同部财务部子项目1子项目2子项目n图29优点:1) 能够形成以项目任务为中心的管理,集中企业全部的资源(特别是技术力量)于各项目上,项目目标能够得到保证,能够迅速反映和满足
6、顾客要求,对环境变化有比较好的适应能力。2) 由于各种资源由企业同一管理,能达到最有效、均衡、节约、灵活地使用企业资源,特别是能有效地利用企业的职能人员和专门人才。能够形成统一指挥,协调管理。3) 组织上打破了传统的以权利为中心的模式,树立了以任务为中心的思想。缺点:1) 存在组织上的双重领导,双重职能,双重汇报关系,双重的信息流、工作流和指令界面。项目经理和部门经理双方容易产生争权、扯皮和推卸责任的现象。2) 由于存在双重领导,所以信息处理量大,会议多,报告多。3) 由于许多项目同时进行,导致项目之间竞争专门部门的资源,而一个职能部门同时管理许多项目的相关工作,则他的资源分配问题是关键。由于
7、要争夺优先的资源,职能经理与部门经理之间容易发生矛盾,项目经理要花许多精力和时间周旋于各个部门之间,以求搞好人际关系(图29)。三、工程项目的管理模式和存在问题 工程项目的管理模式主要包括,业主所采用的项目管理组织形式,项目管理任务和责任的分配与委托。1 业主全权管理。项目投资者委托一个业主代表,成立以他为首的项目经理部,以业主的身份进行项目的整个管理工作,业主自己招募项目管理人员,成立项目经理部直接管理承包商,供应商和设计单位,过去我国许多单位的基建处都采用这个管理模式。2 有工程的总承包商负责项目商具体的管理工作,业主仅承担项目的宏观管理与高层决策工作。3 委托项目管理公司。业主将项目管理
8、工作以合同形式委托出去,有项目管理公司派出项目经理作为业主的代理人,在工程中行使合同赋予的权力,直接管理工程,如计划、实施准备、工程监督、质量、成本、进度管理、作各种报告等。4 混合式的管理模式。业主将有些管理工作和权力收归己有,如业主委派业主代表作为项目经理与监理工程师共同工作。我国项目管理实践存在的一般问题:1项目管理者的责权利不匹配。主要表现在项目经理的角色定位低,责大权小。2项目受到的无端干扰多。主要表现在项目受到外界的行政干预过多,项目组织受制于原有的职能制组织,协调困难,沟通渠道不畅,内耗很高。3随意性大。主要表现在缺乏计划或计划执行不力,标准于规范不够。不了项目目标、里程碑以外,
9、事事都有人关心。4重分析轻综合。主要表现为总理论轻实践,对问题的分析能力很强,专业性研究能力很强;但对问题的综合能力很弱,缺乏系统集成的能力,跨部门于专业领域的问题解决能力不高。5 外行领导内行。主要表现为行政考虑重于经济和技术考虑,项目经理的培养于选拔缺乏具有国际水准的规范和标注,项目经理的直接上级多为外行。四、项目管理软件1. P3项目管理软件:Primavera Project Planner 图210 Primavera Project Planner (P3)世界上顶级的项目管理软件,代表了现代项目管理方法和计算机最新技术。 P3是美国Primavera 公司的一个工程项目计划管理软
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- 项目 管理 模型 软件 简介
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