水果茶公司企业经营决策.docx
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1、水果茶公司企业经营决策目录第一章 企业经营决策3一、 盈亏平衡分析法3二、 德尔菲法4三、 决策的特征6四、 决策的类型8五、 企业经营决策的程序10六、 决策的原则15七、 经营管理职能18八、 经营与管理20九、 企业组织结构21十、 企业组织形式30十一、 现代企业制度的定位与特征34十二、 公司治理结构37第二章 公司简介48一、 公司基本信息48二、 公司简介48第三章 项目简介49一、 项目单位49二、 项目建设地点49三、 建设规模49四、 项目建设进度49五、 项目提出的理由49六、 建设投资估算51七、 项目主要技术经济指标51第四章 项目风险评估54一、 项目风险分析54二
2、、 项目风险对策56第五章 SWOT分析59一、 优势分析(S)59二、 劣势分析(W)61三、 机会分析(O)61四、 威胁分析(T)62第六章 组织机构、人力资源分析70一、 人力资源配置70二、 员工技能培训70第一章 企业经营决策一、 盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法,又称量本利分析法。它根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系,建立数学模型,分析企业的盈利或亏损状况,从而评价选择方案,这种方法是企业经营决策的有效工具。该方法的基本做法是,把企业的生产成本分为固定成本和变动成本两部分,观察业务量(业务量通常是指产量、销售量或销售额)与单位变动成本的差额,假如前者大于后者,便存在“边际贡献
3、”,当总的边际贡献与固定成本相等时,恰好盈亏平衡,这时候,每增加一个单位产品,就会增加一个边际贡献的利润。固定成本是指在一定相关范围内,不随业务量变化而变化的那部分成本。比如,固定资产折旧、厂房、设备、企业管理经费、车间经费、计时形式的工人工资等。变动成本是指成本总额与业务量的变化成正比变动的成本,即当企业的业务量增加时,总成本随之增加。比如原材料、计件形式的生产工人工资等。进行盈亏平衡分析的主要问题是找出盈亏平衡点,并进行分析。利用金额(收入或成本)与业务量(销售量或产量)的坐标系,可绘出盈亏平衡图,盈亏平衡点越低,方案盈利的机会就越大,方案的风险就越小,反之,风险就大。通过盈亏平衡分析可知
4、:一是可以判断企业目前的销售量对企业盈利或亏损的影响;二是可以确定企业的经营安全率。经营安全率是反映企业经营状况的一个指标。要提高经营安全率,企业可采取相应的措施。比如,扩大适销产品的销量,降低单位产品变动成本,提高设备、厂房利用率等。了解并掌握一定的决策方法有助于管理者做出合理的决策,但是,在什么情境下适用于哪种决策方法需要管理者自己判断。二、 德尔菲法德尔菲法又名专家意见法,是在20世纪40年代由0.赫尔姆和N.达尔克首创,经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。它采用匿名发表意见的方式,即小组成员之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员联系。让小组成员反复填写问卷,调查人员
5、经过一次又一次的征询、归纳、修改,最后汇总成基本一致的看法,作为预测的结果。这种方法的具体实施程序如下:(1)根据决策的内容,写成若干条含义明确的问题,规定统一的评估方法。(2)根据具体情况,选择有关方面的专家,按照课题所需要的知识范围、课题的大小和涉及面的宽窄确定专家人数,一般不超过20人,组成专家小组。各专家之间不能沟通,对专家的姓名要保密,避免因专家相互讨论而产生一些负面的影响。(3)将准备好的问题发给专家小组的所有专家,并附上有关这个问题的所有背景材料,同时请专家提出还需要什么材料。然后,由专家做书面答复。(4)收集所有专家的意见,列成图表,进行对比。(5)把对比的结果反馈给各位专家,
6、让专家比较自己同他人的不同意见,修改自己的意见和判断,或请身份更高的其他专家加以评论,然后把这些意见再分送给各位专家,以便他们参考后修改自己的意见。全部过程都需保密。(6)将所有专家的修改意见收集起来,汇总,再次分发给各位专家,以便再次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候,只给出各种意见,但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行,直到每一个专家不再改变自己的意见为止。(7)对专家的意见进行综合处理。吸收不同的专家预测,充分利用了不同专家的经验和学识,最终得出结论。由于采用匿名的方式,能使每一位专家独
7、立地做出自己的判断,不会受到其他繁杂因素的影响。预测过程经过几轮的反馈,最终得出的结论比较科学和可靠。这种方法可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和,或固执己见,或出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见,或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病;同时又能充分发挥各位专家的作用,集思广益;能把各位专家意见的分歧点表达出来,取各家之长,避各家之短。主要缺点就是过程比较复杂,花费时间较长。三、 决策的特征决策并非主观武断或盲目选择,科学的决策应当在科学、严谨、认真、实事求是的分析基础上,掌握事物变化的规律,从而做出合理、可行、有价值的判断。科学的决策具有以下几个方面的特征:1、目标性这是组织的出发
8、点和终结点。任何一个组织都有目标,因为目标是行动的指南针,是组织得以长期生存的保障。在一定的条件和基础上确立要达到的结果和目的,这是决策的前提。目标的确立是决策的首要环节。2、可行性决策是为了付诸实施,只能纸上谈兵的决策是毫无意义的,决策的可行性是指:首先决策之前应有相关的资料、数据,而且最好要完整、及时的信息;其次决策能够解决一定的问题,实现预定的目标;最后决策应富有弹性,留有余地,以保证目标实现的最大可行性。3、满意性决策必须根据既定的目标,运用科学的方法和手段,在评价各种备选方案的基础上,选择一个较为满意的方案,这就是要求可供选择的方案必须是多个,这样才有比较,最后在比较的基础上,要选择
9、一个满意的、合理的方案,决策才有意义。4、过程性决策不是一刹那的行为,而是一个过程。可以从两个方面去考虑:首先组织决策不是一项决策,而是一系列决策的综合。只有当这一系列决策已经制定、相互协调,并与组织目标相一致时,才能认为决策已经形成;其次是这一系列决策中的每项决策都是从识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案以及方案实施与反馈,而且多次反复才构成了科学决策的过程。5、动态性、决策不仅是一个过程,而且是一个不断发展变化的动态过程。从识别问题到最后的方案实施,在这一过程中,不断变化的东西太多,比如组织外部环境的突变、内部资源的短缺、负责实施的人曲解了决策等,这些变化需要决策者不断修正
10、、完善决策。四、 决策的类型依据不同的标准,决策可以分成许多类型,了解各种不同类型的特点,有助于管理者合理决策。1、按决策的重要程度可分:经营决策、管理决策和业务决策经营决策又称企业战略决策,对企业而言是最重大、至关重要的决策,比如确定或改变企业的经营方向和经营目标,新产品开发,企业上市,兼并企业,合资经营,扩展生产能力等。它具有全局性、长期性和战略性,影响时间长、范围广的特点。决策的重点在于解决组织与外部环境问题,注重组织整体绩效的提高。一般是高层管理者做出。管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道,为企业实现战略目标服务,比如机构重组、人事调整、资金筹措与使用等,它具有局部性、中期性与战术性,
11、影响时间较短和范围较小的特点。决策的重点是对组织内部资源进行有效地组织和利用,以提高管理效能。一般是中层管理者做出。业务决策具有琐细性、短期性与日常性的特点。业务决策是企业为了解决日常工作和业务活动中的问题而作出的决策,比如库存控制、食堂饭菜的品种、职工洗澡时间等。它属单纯执行性决策,决策的重点在于对日常作业进行有效地组织,以提高作业效率。一般是基层管理者做出,2、按决策问题所处的条件可分:确定性决策、风险性决策和不确定性决策确定性决策是指决策者确知环境条件,每一种备选方案只会产生一种确定无疑的结果,只要比较各个方案的结果,就可以做出选择。风险性决策是指决策者不能预先确知环境条件,可能会出现几
12、种状态,对可能出现的状态数目与概率可以预先估计,在不同的状态下,每一种备选方案可能会产生几种不同的结果,因此不管哪种方案都有风险。不确定性决策是指决策者不能预先确知环境条件,可能会出现的几种状态的数目与概率无从估计,对每一种备选方案可能产生的后果也难以估计,这种备选方案的不确定性来自于环境的不稳定性。决策者只能依靠自己的经验、直觉和估计作出决策。3、按决策是否具有重复性划分:程序化决策和非程序化决策程序化决策是指对经常出现的例行公事所做的决策,也称常规决策,主要处理常规性、重复性的问题,比如常用物资的采购、“三包”产品质量问题的处理、何时报销管理人员的差旅费等。这些问题反复或按照一定的频率出现
13、,其特点和规律性易于掌握,因而通常可将这类问题的决策程序固定下来,制定成规章或标准来加以解决。每当这些问题出现就可以按规定来决策,不必每次重新做决策。非程序化决策是指那些非例行的、没有先例可依据的新问题所做的决策,也称非常规决策。比如新产品的开发、市场开拓、企业规模扩大等。对这些问题的决策要考虑企业内外部环境的变化,无法用常规的办法来处理。对这类决策,决策者往往没有固定的模式、规则和处理经验可循,完全靠决策者的洞察力、判断力、知识和信念来解决。4、按决策的主体分:个体决策和集体决策个体决策是指决策的诊断活动、设计活动、选择活动由一个人来完成,不需要其他人参与。个体决策具有果断性、责任明确、效率
14、高的优点;但同时具有效果差、相关人员接受度不高的缺点。集体决策是指决策的诊断活动、设计活动、选择活动由两个人以上的群体来完成,哪怕其中只有一个环节是群体完成,也可称为集体决策。集体决策具有决策质量高、所选方案接受度高的优点;但同时具有决策成本高、效率低的缺点。无论是何种决策都有其优缺点,不能简单地说某种决策一定优于另外一种决策,只能是在不同的情景下更适合用某种决策。五、 企业经营决策的程序既然决策是一个过程,那么我们有必要探讨一下决策过程所经历的具体步骤:识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案、方案实施与反馈。1、识别问题决策是为了解决一定问题所进行的管理活动,所以,必须围绕一定
15、的问题来展开。问题其实就是应有现象与实际现象的差距,管理者必须首先必须找出这个差距,并分析这个差距的来由,进而为消除或缩小差距想出办法。这就好比医生看病首先得诊断出病人到底生什么病,然后才能开药方。识别问题是一个非常重要的环节,只有准确的找出企业存在的问题并仔细分析问题的性质、特点和影响面,才能做下一步工作,否则就会使决策面临失败,进而使整个企业面临危险。2、确定目标发现并清楚地认识了问题,是否要采取行动和采取什么行动,取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标准,也是衡量决策要实施的行动是否取得预期结果的标准。没有目标,决策工作就没有方向;同样的决策问题,假使决策目标不同
16、,决策就会大不相同。目标具有层次性,所以决策目标不止一个而是多个,有的甚至是相互矛盾的,这时候通常的做法是:在满足需要的前提下,尽量减少目标个数。如合并类似目标、当目标之间存在从属关系时,可将次要的目标作为约束条件、将单项目标综合成一个目标等。将目标按轻重缓急进行排列,把重点集中到“必须实现”的目标上。目标之间的协调。当目标之间存在矛盾时,应以总目标为基准进行协调。确定的目标应符合以下要求:全面详尽而有重点;明确具体,尽可能量化;易于分解,责任落实;先进合理,积极可靠,留有余地;各类目标可以相互制约,并协调一致;具有时效性。3、收集资料21世纪是信息制胜的时代,信息意味着商机。信息是决策的客观
17、依据,在许多情况下,不能进行确定型决策主要是因为信息不完备;决策失误依然是信息不充分、不完备。所以,在做决策时,首先应该系统、完整、及时收集信息。决策者所掌握的情报和信息资料越多、越准确,则对决策越有利,做出的决策也就越合理。比如一房地产商要开发一个楼盘,他必须要了解某些相关政策倾向、政府对本区的总体发展规划、这个楼盘周围的环境、顾客的需求等信息,他掌握的信息越多,对他做出明智的决策越有帮助,才能保证他开发的这个楼盘有经济价值。对收集资料的要求:广泛性。即凡与目标有关的信息资料,无论直接或间接,都要尽可能收集。科学性。即对收集来的资料必须采取科学的方法进行加工整理。客观性。即情报资料必须客观地
18、记载对象、时间、地点和数量等。连续性。即要求情报资料能连续地反映事物发展的全过程及其规律性,尽可能连贯。对于信息的收集,一方面,要有针对性地进行收集、整理;另一方面,也要依靠平时的积累和储备,充分发挥诸如“信息中心”、“资料室”、“数据库”等的作用。4、拟定备选方案根据发现的问题、确定的目标和收集的资料,需要设计出多个可行的、供选择的方案,可行方案应满足以下条件:实现的可能性。即从企业内外部实现的条件和实施的结果看能否保证决策目标的实现。相互排他性,即各方案必须有区别,各自独立。整体详尽性。即尽可能多地列出有可能达到目标的备选方案;方案可比性。即每一方案都应根据已确定的约束条件和评价标准及指标
19、体系,用确切的定量数据反映方案的效果,以便比较和选择。拟定备选方案有如下三个具体步骤:分析研究影响目标实现的外部和内部条件,以及决策事物未来运动趋势和发展状况的积极因素和消极因素;将内部条件和外部环境的有利和不利因素、决定事物未来的趋势和发展状况的各种估计进行排列组合,拟定出适当的实现目标方案;将这些目标方案同目标要求进行粗略的对比,权衡利弊,从中初步筛选。管理者必须努力发掘出各种可能的方案,以免遗漏实现目标的最佳途径,所以,在拟定备选方案时,应广泛听取意见,集思广益。备选方案通常来自两种途径:一是经验。经验可能是决策者自己或决策群体自己的,也可能是别的管理者或别的群体的实际做法。二是创造。企
20、业需要发展,就必须有新颖的、独创的方案,不是过去的再现,也不是别人的翻版。一个企业要确立核心竞争力,创造具有十分重要的地位和作用。5、选择方案每个备选方案从某一个角度来讲,都有其合理的一面,但从另一个角度来看,也有其缺陷,如何合理分析判断每个备选方案的利弊,应对方案进行评估论证,这是决策中的关键工作。对决策方案的论证主要有:价值论证,就是指论证该方案付诸实施后能否带来价值和带来多大的价值。一方面是从社会、经济,当前和长远,物质和精神,投入和产出等多方面综合平衡方案的价值,并通过各方面的价值平衡,得出一个总的价值评价。另一方面是把决策目标和方案放在事物发展的过程中来看,看方案是否比过去进步,是否
21、有助于今后的发展。可行性论证,就是指论证方案是否可以在实践中付诸行动,并取得预计的结果。首先研究该决策方案实施的时机是否成熟,能否利用机遇达到增加经济效益和社会效益。最后要进行系统可行性研究,对决策整个过程中能预见到的每个环节,对整个企业、甚至对整个行业的影响也需要进行可行性分析。应变论证,就是指估计原有决策条件发生变化,提出相应的应变措施,对这些措施进行论证,论证的结果就是应变方案。制定应变方案是从最坏的可能性准备,而向最好的方向努力,即使最坏的情况出现时,也因事先做了准备,可以应付自如,不致造成损失或尽量减少损失。6、方案实施与反馈决策过程就是管理过程,它贯穿整个管理活动,所以,决策过程不
22、仅是一个选择方案的过程,还要考察方案的全面实施。制定具体的实施措施,并使执行者了解和接受这个方案至关重要。在实施的过程中,通常会出现一些意想不到的新情况,这就需要及时把执行情况和变化了的客观情况反馈到决策系统,以便及时做出修正和补充,或者重新设计方案、重新做出决策,通过“决策一执行一决策一再执行”的过程,多次反复并不断进行补充完善,最终达到企业的经营目标。以上决策的步骤只是决策过程的一个粗略的阶段划分,不能教条地予以理解和对待。在实际的操作过程中,可能存在各个阶段相互交叉的情况,或者省略某个阶段这都不足为奇。另外,对决策过程各阶段的划分也还存在其他的划分方法。比如,复旦大学的药明杰教授把决策的
23、过程划分为四个阶段:诊断活动、设计活动、选择活动和执行活动。六、 决策的原则企业经营决策是一项非常复杂且重要的工作,它考虑的因素很多,既要考虑企业内部问题,又要考察企业外部环境。因此,要做出合理的决策,通常应遵循以下六个原则:决策目标明确性原则、决策的民主原则、决策的可行性原则、决策的满意性原则、决策的系统性原则、决策的反馈原则。1、决策目标明确性原则没有目标,决策只能是盲目的,目标模糊的决策注定是要失败的。因此,在决策前,一定要搞清楚为什么进行决策、为解决什么问题而决策。值得一提的是目标具有多重性、层次性的特点,所以在决策时既要考虑眼下问题的解决,又要考虑整个组织的目标。2、决策的民主原则决
24、策的民主原则就是要坚持集体与个人相结合的原则,就是要充分发挥专家和智囊的作用,调动各方面的积极性和主动性,使决策建立在广泛民主的基础上,并在民主的基础上进行集中。这样一方面可以充分发挥各方面的专长,提高决策质量,防止个人决策的片面性;另一方面又为今后决策的实施提供了保证。3、决策的可行性原则再完美的决策若不可行也只能是空中楼阁,因此,可行性原则要求决策者在决策时,不仅要考虑到企业的内部实际情况,还要顾及社会、政治、道德等因素;不仅要估计有利因素和成功的机会,更要预测不利条件和失败的风险;不仅要静态地计算实际与可能之间的差距,还要对各种影响因素的发展变化进行定量和定性的动态分析。4、决策的满意性
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