食品搅拌机公司绩效执行_参考.docx
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1、食品搅拌机公司绩效执行目录第一章 项目简介3一、 项目单位3二、 项目建设地点3三、 建设规模3四、 项目建设进度3五、 项目提出的理由3六、 建设投资估算5七、 项目主要技术经济指标6第二章 绩效执行8一、 绩效管理的战略地位8二、 绩效管理与绩效评价的区别与联系15三、 绩效概念的沿革与发展17四、 绩效的影响因素23五、 报酬与薪酬的关系25六、 薪酬的基本功能27七、 绩效执行的影响因素29八、 绩效执行及其责任分工30九、 绩效信息的来源31十、 绩效信息收集应注意的事项34第三章 公司简介36一、 公司基本信息36二、 公司简介36第四章 项目风险分析38一、 项目风险分析38二、
2、 项目风险对策40第五章 发展规划43一、 公司发展规划43二、 保障措施47第六章 组织机构及人力资源配置50一、 人力资源配置50二、 员工技能培训50第一章 项目简介一、 项目单位项目单位:xx集团有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约61.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积40667.00(折合约61.00亩),预计场区规划总建筑面积65120.87。其中:主体工程45878.82,仓储工程6642.06,行政办公及生活服务设施6486.
3、28,公共工程6113.71。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 项目提出的理由根据中国家用电器协会公告的家用电器安全使用年限,电冰箱、洗衣机、空调、热水器等大家电安全使用年限为8到10年。根据国家原电力部居民用户家用电器损坏处理办法,电饭煲、电茶壶、电炒锅等小家电使用寿命为5年。小家电在实际使用中,移动方便,相对于摆放位置固定的大家电更容易发生损耗,实际使用年限更短。小家电生命周期较短使得厂商生产持续不断,同时为了保持市场份额,
4、满足消费者不断变化的偏好,推陈出新,产品更新换代的速度较快。(一)符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。(二)项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。(三)公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等
5、方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。(四)建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。六、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
6、根据谨慎财务估算,项目总投资21236.76万元,其中:建设投资16974.05万元,占项目总投资的79.93%;建设期利息360.72万元,占项目总投资的1.70%;流动资金3901.99万元,占项目总投资的18.37%。(二)建设投资构成本期项目建设投资16974.05万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用14041.99万元,工程建设其他费用2528.95万元,预备费403.11万元。七、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入38200.00万元,综合总成本费用31627.59万元,纳税总额3306.37万元,净利润4791
7、.97万元,财务内部收益率14.91%,财务净现值692.80万元,全部投资回收期6.71年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积40667.00约61.00亩1.1总建筑面积65120.87容积率1.601.2基底面积23586.86建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩258.842总投资万元21236.762.1建设投资万元16974.052.1.1工程费用万元14041.992.1.2工程建设其他费用万元2528.952.1.3预备费万元403.112.2建设期利息万元360.722.3流动资金万元3901.993资金筹措万元21236.763
8、.1自筹资金万元13875.243.2银行贷款万元7361.524营业收入万元38200.00正常运营年份5总成本费用万元31627.596利润总额万元6389.297净利润万元4791.978所得税万元1597.329增值税万元1525.9310税金及附加万元183.1211纳税总额万元3306.3712工业增加值万元11751.8013盈亏平衡点万元16732.24产值14回收期年6.71含建设期24个月15财务内部收益率14.91%所得税后16财务净现值万元692.80所得税后第二章 绩效执行一、 绩效管理的战略地位(一)绩效管理与组织战略的关系绩效管理是一个组织获取竞争优势、实现组织目
9、标的有力工具。任何一个组织的战略都是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的,在这些环节当中,绩效管理承担着具体的实践重任,绩效管理是战略落地的载体。反过来,从绩效管理的定义出发,组织战略又是绩效管理的基础,没有战略就谈不上绩效管理。因此,绩效管理与组织战略之间有着紧密地联系战略实际上是组织对未来结果的一种期望,这种期望要依靠组织的所有成员,按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现。通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个业务单位,并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位,形成每个岗位的绩效目标。这样就可以把每个岗位员工的工作目标加以有效的整合,形成合力,有效地促进组织
10、目标的实现。(二)绩效管理与其他人力资源管理模块的关系绩效管理在组织的人力资源管理系统中占据着核心地位,是人力资源管理的中枢和关键,它影响着人力资源管理其他模块的设置原则和发展空间,在人力资源管理系统中起着承上启下的作用,绩效管理在人力资源管理系统中的地位。1、绩效管理工作设计及工作分析的关系工作设计(jobdesign)是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。提供相关工作的全面信息,以便组织改善管理效率,是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。绩效管理工作设计及工作分析的关系主要表现在工作设计、工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式,
11、是绩效管理系统设计的重要依据,同时,绩效管理的结果反过来又会对工作设计和工作分析产生影响。工作设计确立了为达到特定的组织目标所要进行的具体工作活动,而工作分析则明确了工作的具体任务和职责,这些都成为构建绩效管理系统的重要基础。在构建绩效管理系统时,无论是绩效目标的确定还是考核指标的设计,都要依据工作设计与工作分析所确定的工作活动和具体的任务与职责,使绩效目标与组织的战略目标相一致,考评指标与具体的工作任务及职责相对应。绩效管理系统对工作设计与工作分析也具有影响,这种影响主要表现在:绩效管理系统实施过程中可以显现工作设计与工作分析中所存在的问题,从而可以考虑重新进行工作设计与工作分析。如果在绩效
12、评价中员工的绩效存在较大的问题,而通过原因分析并不在员工自身,这很可能就是工作设计与工作分析出了问题,就需要重新设计工作活动和界定具体的工作任务与职责。因此,绩效管理的结果成为验证工作设计与工作分析是否合理的一种手段,影响企业是否需要重新进行工作设计与工作分析。2、绩效管理与招募、甄选的关系招募(recruitment)是指组织吸引和寻找能从中挑选出胜任空缺职位的合格候选人的过程。而甄选selection)是组织通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与知识技能水平,预测他们未来的工作绩效,从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。人员招募与
13、甄选在很大程度上决定了组织中人员的素质,相应地也会间接影响绩效管理的结果。人员招募与甄选进行得有效,人员素质胜任工作岗位的要求,就能有效地完成绩效目标,取得良好的绩效结果;反之,就难于实现绩效目标,不能取得良好的绩效结果。绩效管理对人员招募与甄选的影响,首先表现在绩效管理的结果可能会促进组织的人员招募与甄选活动。在绩效管理过程中,对于员工绩效评价结果中所存在的问题,如果发现原因是组织的人力资源数量无法满足工作任务的需要,或者是现有员工在能力和态度上有差距但又不能通过培训来解决时,都需要组织进行人员招募与甄选活动。绩效管理系统对人员招募与甄选的影响还表现在,通过绩效评价结果可以对人员招募甄选的有
14、效性和可靠性进行验证。人员招募与甄选过程中要采用一系列的方法与技术,这些方法与技术的有效性和可靠性决定了所选择的人员是否恰当,是否能在日后的工作中取得优良的工作绩效。通过对所选择人员的工作绩效进行评价,把评价结果与招募甄选过程中的测验结果进行比较,就可以验证人员招募与甄选方法及技术的有效性和可靠性。因此,通过绩效管理,管理者能够加深对组织内各个岗位的合格、特别是优秀人员所应具备的品质与绩效特征之间关系的理解,从而对人员招募与甄选提供有益的参考。3、绩效管理与培训开发的关系从传统意义上来说,培训(training)的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力,帮助员工完成好当前的工作;而开发(
15、development)的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力,帮助员工胜任组织中其他职位的工作需要或未来岗位和工作的需要培训与开发对绩效管理的影响主要表现在:通过培训与开发,员工的技能水平得到充分的提高,绩效管理中的绩效目标和评价指标及其权重就要进行相应的调整。绩效管理对培训与开发的影响是多方面的。绩效管理的目的是改进和提高绩效,本身就包含对员工进行开发的内容。在绩效管理过程中,通过绩效考评结果能够了解到员工的优势与劣势、在知识和技能上所存在的缺陷,以及在工作中的一些薄弱环节,从而发现员工在培训与开发方面的相应需要,使培训与开发更具有针对性和目的性。而培训与开发的日的就是提高员工的工
16、作技能,进而提高他们的工作绩效,因此对培训与开发效果的评估尽管要从多个层面来进行,但最高层次的评估还是要从培训与开发后工作绩效的变化情况来进行。4、绩效管理与薪酬管理的关系薪酬(compensation)是员工因雇佣关系的存在,而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。薪酬管理(compensationmanagement)是指组织在综合考虑各种内外部因素的情况下,根据组织的战略和发展规划,结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。在人力资源管理活动中,绩效管理与薪酬管理相互联系、相互作用、相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要
17、因素。薪酬管理对绩效管理的影响表现在,薪酬福利结构如果与绩效相联系,会对员工努力取得优异绩效具有强大的激励作用。在薪酬福利结构设计中,如果相应的项目是直接或间接与绩效相联系的,就会对员工具有诱导作用,激励员工努力地完成绩效目标,取得更好的工作绩效。在绩效管理过程中需要对员工进行激励,可采取的激励措施很多,但薪酬激励是基本的激励手段。绩效管理对薪酬管理具有直接的影响,这种影响表现在,薪酬福利结构中的相应部分是由员工绩效结果决定的。在总体薪酬结构中,基本工资虽然要根据职位的相对价值来确定,但通常所确定出的是工资范围,在这个工资范围内具体落在哪个点或哪个等级上一般是由员工的工作绩效决定的。而奖励工资
18、部分则更为直接地与绩效相联系,是根据员工个人的绩效以及组织的整体经营状况,来制订个人或集体奖励计划。尽管绩效管理中的绩效评价结果对薪酬福利方案的实施具有直接的影响,但同时也要重视绩效管理的开发目的,使两方面保持平衡。5、绩效管理与员工流动管理的关系员工流动(employeeturnover)通常是指人员的流出、流入和组织内所发生的人员变动。它影响着一个组织人力资源的有效配置。在组织中,人员流动主要表现为晋升、解雇、退休等。合理的员工流动可以不断改善员工的素质和结构,帮助组织长期保持活力与增强竞争优势,但是,不合理的人员流动则会导致核心员工的流失,造成人力资源浪费,进而对组织的发展产生诸多不利影
19、响。因此,有必要对员工流动进行管理。所谓员工流动管理,是指对组织员工的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程,从而确保组织员工的可获取性,满足组织现在和未来的人力资源需要和员工职业生涯发展的需要。员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断地提高工作绩效.努力达成绩效考核目标,促进绩效管理工作的顺利进行。同时,绩效管理的结果也会影响员工流动管理的相关决策。当绩效管理中的评价结果反映相应员工的工作绩效中存在较大问题,表明其无法胜任现有工作时,就可能需要进行降职、调动甚至解雇处理。在职位调整过程中,作出降职、调动特别是解雇的处理必须有明
20、确的理由,对理由的解释必须令人信服,而公平合理的绩效评价结果则是最有力的、最可信的理由。当绩效管理中的评价结果反映相关员工取得了优异的绩效,这种优异的绩效在一定程度上表明员工能胜任更重要或更高层次的工作时,就成为进行工作轮换或晋升的重要依据。阅读案例微软公司的绩效管理研发人员是微软公司的主体员工,而且研发人员的绩效管理确实具有自己的一些独特性,但是对于微软来讲,并没有把研发人员和其他人员分别对待,微软在全球推行一致的绩效管理体系。微软的绩效管理理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起,从而使每个微软人明白组织存在的价值和意义,以及个人在整个组织中的作用和价值。以
21、微软研究院为例,首先要弄清楚微软研究院是做什么的。微软研究院做的是基础研究,外人听起来会感觉比较抽象,但是微软自己很清楚,它的研究是为微软未来510年的技术和产品奠定基础,指导方向。微软在全球有七大业务部门,每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。比如微软亚洲研究院会根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在,并确定自己的主要研究方向,最后再衡量完成情况。微软对各个业务部门的绩效主要是从两个方面进行衡量的。首先是对外的影响,比如看是不是在世界知名的学术协会上发表了论文,是否参与或引导了学术上重要标准的制定,这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观地评估标准。其次,研究成果是否对微
22、软未来的产品有影响力,是否可以使研究成果转化为生产力,是否最终有助于微软整体的成长和领先,这些都是评估的重要指标。二、 绩效管理与绩效评价的区别与联系很多组织或企业没有分清楚绩效管理和绩效评价的差异,认为做了绩效评价,量化了考核评价指标,年终实施了评价,就是实行了绩效管理,其实不然。绩效管理是一个完整的系统,它侧重于信息沟通和绩效提高,强调实现沟通与承诺,伴随着管理活动的全过程;而绩效评价只是绩效管理的一个环节,侧重于判断和评估,强调事后评价,绩效评价只是对绩效管理的阶段性的总结和评判,并非绩效管理的全部。不过,绩效管理是在绩效评价的基础上产生的,是绩效评价的拓展,两者之间既有紧密地联系又有明
23、显的区别。(1)绩效管理是由绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈所构成的一个动态循环系统,绩效评价只是绩效管理系统的一个子系统或构成要素,是绩效管理系统的一个局部。从系统论的观点来看,绩效管理与绩效评价是系统与要素、整体与局部的关系。(2)绩效管理是一个完整的管理过程,包括绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈等一系列密切联系的管理环节;而绩效评价只是整个绩效管理过程中的一个环节,绩效评价是从属于绩效管理过程的。(3)绩效管理从绩效计划开始,能够前瞻性地分析员工及组织绩效中所存在的问题并规划未来的发展;而绩效评价主要是回顾过去,对未来的考虑比较少。(4)绩效管理过程中要借助计划、引导、监管和
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