烤箱公司企业生产与研发管理【参考】.docx
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1、烤箱公司企业生产与研发管理xxx有限公司目录第一章 企业生产与研发管理4一、 经营目标4二、 经营计划8三、 企业组织形式11四、 企业组织结构14五、 现代企业制度的核心内容是产权制度及法人治理制度24六、 公司治理结构28七、 现场管理38八、 生产过程组织的特点及原则39九、 生产计划41十、 生产作业计划44十一、 技术与研发管理的目标51十二、 技术与研发管理的内容52第二章 项目背景分析54一、 全球小家电行业概况54第三章 公司简介56一、 基本信息56二、 公司简介56三、 公司主要财务数据57第四章 法人治理结构58一、 股东权利及义务58二、 董事62三、 高级管理人员67
2、四、 监事70第五章 风险评估73一、 项目风险分析73二、 项目风险对策75第六章 组织架构分析77一、 人力资源配置77二、 员工技能培训77第一章 企业生产与研发管理一、 经营目标1、经营目标的内容企业的经营目标,按其重要性来说,可分为战略目标和战术目标。(1)战略目标的特点:实现的时间较长,一般能够分阶段实行。对企业的生存和发展影响大,战略目标的实现,往往标志着企业经营达到了某一个新的境界,与过去有明显的变化。其实现有较大的难度和风险。对各级经营管理层有很大的激励作用。实现这一目标需要大量的费用开支。(2)战术性目标的特点。战术性目标是战略目标的具体化。它的特点是:实现的期限较短,反映
3、企业的眼前利益,具有渐进性。目标数量较多。其实现有一定的紧迫性。(3)战略目标的基本内容。每个企业在其发展的不同历史时期,均有其不同的战略目标。其基本内容,不外有三个方面:成长性目标。它是表明企业进步和发展水平的目标。这种目标的实现,标志着企业的经营能力有了明显的提高。成长性指标包括:销售额及其增长率、利润额及其增长率、资产总额、设备能力、品种、生产量。其中销售额与利润额是最重要的成长性指标。销售额是企业实力地位的象征,而利润额不仅反映了企业的现实经营能力,同时也表明了它的未来发展潜力。稳定性目标。它表明企业经营状况是否安全,有没有亏损甚至倒闭的危险。稳定性指标包括经营安全率、利润率、支付能力
4、。竞争性目标。它表明企业的竞争能力和企业形象。具体包括市场占有率、产品质量名次。2、目标体系企业的经营目标是分层次的。第一层,是决定企业长期发展方向、规模、速度的总目标或基本目标。第二层,中间目标,分为对外与对内目标。对外目标包括产品、服务及其对象的选择、定量化,如产品结构、新产品比例、出口产品比例等;对内目标就是改善企业素质的目标,如设备目标、人员数量、比例目标,材料利用、成本目标等。第三层,具体目标,即生产和市场销售的合理化与效率目标。如劳动生产率、合理库存、费用预算以及质量指标等。基本目标制约着中间目标,中间目标是为实现基本目标服务的,这就形成了一个树状的目标体系。3、制定经营目标的作用
5、与原则经营目标的作用突出重点,抓主要矛盾。它能指明企业在各个时期的经营方向和奋斗目标,使企业的全部经营活动突出重点,抓住主要矛盾。而且也为评价企业各个时期经营活动的成果确定了一个标准,以便减少盲目性,使企业的决策层能够保持清醒的头脑,把压力变成动力,引导企业一步一步地前进。协调各项经营活动。通过总目标、中间目标、具体目标的纵横衔接与平衡,能够以企业总体战略目标为中心,把全部生产经营活动联成一个有机整体,产生出一种“向心力”,使各项生产经营活动达到最有效的协调。有利于提高管理效率和经营效果。团结全体职工。通过自上而下和自下而上的层层制定目标和组织目标的实施,能够把每个职工的具体工作同实现企业总战
6、略目标联系起来,提高人们的主动性和创造性,开创出“全员经营”的新局面。制定经营目标的原则抓关键,即目标的关键性原则。这一原则要求企业确定的总体目标必须突出企业经营成败的重要问题和关键性问题,关系到企业全局的问题,切不可把企业的次要目标或小目标列为企业的总体目标,以免滥用资源而因小失大。可行,即目标的可行性原则。总体目标的确定必须保证如期能够实现。因此在制定目标时必须全面分析企业各种资源条件和主观努力能够达到的程度,既不能脱离实际凭主观愿望把目标定得过高,也不可妄自菲薄不求进取把目标定得过低。定量化,即目标定量化原则。订立目标是为了实现它。因此,目标必须具有可行性,以便检查和评价其实现程度。所以
7、,总体经营目标必须用数量或质量指标来表示,而且最好具有可比性。一致,即目标的一致性原则。就是总体目标要与中间目标和具体目标协调一致,形成系统,而不能相互矛盾,相互脱节,以免部门之间各行其是,互相掣肘。激励,即目标的激励性原则。经营目标要有激发全体职工积极性的强大力量。因此,目标要非常明确,非常明显,非常突出,具有鼓舞的作用,使每个人对目标的实现都寄予很大的希望,从而愿意把自己的全部力量贡献出来。灵活,即目标的灵活性原则。经营目标要有刚性。但是,企业经营的外部环境和内部条件是不断变化的,因此,企业的经营目标也不应该是一成不变的,而应根据客观条件的变化,改变不切时宜的目标,根据新形势的要求,及时调
8、整与修正企业的经营目标。二、 经营计划1、经营计划的特点企业的经营计划,是指为实现企业经营目标而编制和执行的,指导企业全部生产经营活动的综合性计划。它是企业经营思想、经营目标、经营方针的进一步具体化,是企业全体职工的行动纲领。它具有以下特点:(1)经营计划具有决策性。它是以企业作为相对独立的商品生产者和经营者为前提,根据企业外部环境和内部实力制定和编制的,它直接关系到企业的生存与发展。(2)经营计划具有外向性。它与社会、市场和用户有着密切的联系,其基本目的就是实现企业与外部环境的动态平衡。并获得良好的经济效益和社会效益。(3)经营计划具有综合性。它的基本内容既包括市场调查、预测、生产、销售,也
9、包括技术、财务和后勤,是指导企业全部生产经营活动的纲领。(4)经营计划具有激励性。它把国家利益、企业利益和职工个人利益有机结合起来,形成一股强大的动力,能激励企业全体职工为之而奋斗。2、企业经营计划的任务企业经营计划的任务有以下几点:把经营目标具体化;分配各种资源;协调生产经营活动;提高经济效益。3、经营计划的方法计划方法是编制计划的手段和工具。借助于一定的计划方法,才能把计划任务和理论原则化为指导实际行动的具体计划指标。科学的计划方法是提高计划水平的重要保证。企业编制经营计划常用的方法有滚动计划法、PDCA循环法和平衡法。(1)滚动计划法。滚动计划是一种连续、灵活、有弹性的计划形式。每次编制
10、和修订时,都要根据前期计划执行情况和客观条件的变化,将计划向前延伸一段时间,使计划不断向前滚动、延伸,故称为滚动计划。其特点是:计划期分为若干个执行期,近期计划内容制订得详细具体,是计划的具体实施部分,具有指令性;远期的内容则较粗略笼统,是计划的准备实施部分,具有指导性。计划执行一定时期,就要根据其实际执行情况和客观条件的变化对以后各期的计划内容进行适当的修改、调整,并向前延续一个新的执行期。滚动计划法具有明显的优越性。准确性。变被动调整为主动调整,可使计划更好地反映客观生产实际,极大地提高了计划的准确性,使计划真正起到了指导企业经营活动的作用。连续性。使短期计划与长期计划紧密结合起来,保证了
11、长短期计划的相互衔接,充分发挥了长期计划对短期计划的指导作用。科学性。使企业连续的生产经营过程始终有一个连续性的计划作指导,把生产与经营,计划与市场有机地结合起来了,极大地提高了计划的科学性。(2)PDCA循环法。PDCA循环法,是指按照计划、执行、检查和处理四个阶段的顺序,周而复始地循环进行计划管理的一种工作方法。企业生产经营计划的管理工作,按照PDCA循环运转时,具有以下三个特点:大环套小环,互相促进。各环每循环周转一圈,就提高一步。关键在于处理阶段。(3)平衡法。通过协调与计划要达到目标有关的因素,使其在计划期内保持合理比例,以取得最好经济效益的活动。三、 企业组织形式财务是商品生产与交
12、换的产物。商品经济越发展,财务越重要。社会主义市场经济是发达的商品经济,为财务的发展开辟了广阔的前景。我国是最大的发展中国家,现阶段处于社会主义初级阶段,以公有制为主体、多种所有制经济共同发展和以按劳分配为主体的多种分配形式并存,以及国家的宏观调控等,是这一阶段的基本经济特征。我国企业按照所有制形式不同可分为国有企业、集体企业、私营企业和混合所有制企业等几类。这种企业分类方式对经济统计分析是有意义的,但随着国有企业改革和国有经济的战略调整,以股份制为主的现代企业制度的建立,以及中国加入世界贸易组织(WTO),这种分类对财务组织已不具有决定作用。对财务组织具有重要影响的企业组织形式是按资本金组成
13、的划分,按这一标准可将我国企业划分为独资企业、股份制企业、合资企业和合作企业等法定组织形式。独资企业,是指资本金属于某单一所有者的企业。按所有者的不同又可分为国有独资企业、集体独资企业和私人独资企业等类。这类企业的所有者享有全部净资产权益,并对企业的债务负有全部偿还的责任,其资金筹集方式以所有者新投入、企业内部积累和信用形式为主。股份制企业,是指资本金(股本)属于若干所有者的企业。股份制企业的形式多种多样,从我国情况看,主要包括有限责任公司、股份有限公司和股份合作企业等。其中,有限责任公司是股东以其出资额为限对公司承担责任,公司,以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。按照我国公司法设立的
14、国有独资公司,是国家授权投资的机构或者国家授权的部门单独投资设立的有限责任公司。股份有限公司,是指其全部资本分为等额股份,股东以其所持股份为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。随着经济全球化和世界贸易的发展,跨国公司已成为世界经济的主干。跨国公司一般为股份有限公司,其股份由多国股东持有。股份合作企业,是股东投资和投入劳动力,并将二者折合为股份的一种特殊的责任有限的股份制企业,目前已在乡镇企业中广泛存在,它是股份制和合作制结合的产物。以上三种形式,均属有限责任制形式的企业,股东与企业均以出资额或企业资产承担经济责任,股东个人财产不负连带责任,同时也按出资额的多少享有
15、净资产权益。股份制企业中也有少部分无限责任公司,股东对企业债务偿还承担无限责任。股份制公司筹资方式除原有股东新投入、公司积累、信用形式外,还可增加股票发行,吸收新股东的资金投入。合资企业,是指资本金属于多个所有者的股权企业。合资者按出资额的多少取得股权证,按股权的多少承担有限责任和享有净资产权益。股权不能任意转让,如要转让需经其他合资者同意,并先在内部转让。合资企业还可分为中外合资经营企业和国内合资企业两种。企业集团是国内合资联营的重要形式。合作企业,是指资本金属于多个所有者的契约式企业。合作者可以用资金、技术、场地等不同生产要素投入企业,按合作契约规定享有权益和承担责任。部分合作者的退出将导
16、致原合作企业的解体和重组。合作企业筹资不能采用发行股票方式。合作企业还可分为中外合作经营企业和国内合作企业两种。上述几类企业形式在税收上,国家按照税负公平的原则征收,但在不同历史条件下也从税种和税率的设置和减免上对某些企业形式给予一定的优惠,以促进这些企业的发展。例如对中外合资与合作企业的某些税收减免政策有利于吸引外资,贯彻对外开放的方针;又如对国内联营与企业集团的某些税收优惠,有利于促进资金横向联合和产业结构的优化。随着中国加入WTO,由于对国内外企业均实行国民待遇和平等竞争,某些对外资企业和企业集团的税收优惠政策将逐步取消,但对支持产业结构优化的税收优惠政策将继续存在。综上所述,企业组织形
17、式对财务组织是有重要影响的。一是影响企业注册资本的筹集与结构。独资企业、股份制企业、合资企业和合作企业注册资本的出资者是不相同的。二是影响出资者对企业债务承担的责任。一般的独资企业和不具有法人资格的合作企业,其出资者对债务承担无限责任,而一般股份制企业、合资企业和具有法人资格的合作企业,其出资者对债务只负有限责任。三是影响收益分配方式。独资企业由业主独家所有,不存在多个投资者对利润的分配问题,而其他企业组织形式都存在投资者对利润的分配问题,因而财务分配比较复杂。对于股份公司中的跨国公司,由于涉及国际投融资、国际税收和国际结算等财务问题,其财务组织与国内公司有一定差别。四、 企业组织结构企业组织
18、结构是企业组织内部各有机构成要素相互作用的联系方式或形式,以求有效、合理地把组织成员组织起来,为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体,它在人的能动行为下,通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用,企业所有战略意义上的变革,都必须首先在组织结构上开始。1、企业组织结构模式类型及历史演变(1)U型组织结构。19世纪末20世纪初,西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构,即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门,各部门独立性很小,均由企业高层领导直接进行管理,即企
19、业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点,并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是,从20世纪初开始,西方企业的外部环境发生了很大的变化,如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等,同时企业规模不断扩大,使这种结构的缺陷日渐暴露:高层领导们由于陷入了日常生产经营活动,缺乏精力考虑长远的战略发展,且行政机构越来越庞大,各部门协调越来越难,造成信息和管理成本上升。到20世纪初,通用汽车公司针对这种结构的缺陷,首先在公司内部进行组织结构的变革,采用M型组织结构,此后,许多大公司都仿效。(2)M型组织结构。M型组
20、织结构,又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是,战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性,的经营事业部,公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责,使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来,集中精力致力于企业的长期经营决策,并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。与U型结构相比较,M型结构具有治理方面的优势,且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制,但各个单位不是独立的法人实体,仍然是企业的内部经营机构,如分公司。(3)矩阵制结构。在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为
21、矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵,使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,任务完成后就可以离开。与U型结构相比较,矩阵制结构机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来,克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革
22、任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究单位,尤其是应用型研究单位等。(4)多维制和超级事业部制结构。多维制结构,又称立体组织结构,是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道一科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然其细分结构比较复杂,但每个结构层面仍然是二维制结构,而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征,多重领导和各部门配合,只是增加了组织系统的多重性。因而,其基础结构形式仍然是矩阵制,或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。超级事业部制是在M型结构基础上建
23、立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理,即分成几个“大组”,便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。(5)H型组织结构。H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制,母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中,这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业,而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强,缺乏必要的战略联系和协调,因此,公司整体资源战略运用存在一定难度。(6)模拟分权制结构。模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式,其优点除了调动各生产
24、单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。2、企业组织结构发展趋势(1)扁平化。组织结构的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高组织效率和效能。彼得,德鲁克预言:未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现,成功的公司比失败的公司
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