食品搅拌机公司绩效管理规划_参考.docx
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1、食品搅拌机公司绩效管理规划xxx有限责任公司目录第一章 项目基本情况4一、 项目概况4二、 结论分析4第二章 公司基本情况7一、 公司简介7二、 核心人员介绍7第三章 绩效管理规划9一、 绩效反馈面谈的步骤及过程9二、 绩效反馈面谈的内容及策略15三、 绩效评价结果的应用原则18四、 绩效评价结果的具体应用19五、 绩效诊断的过程22六、 绩效诊断的含义24七、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别25八、 战略性薪酬管理概述29九、 薪酬战略的含义33十、 薪酬战略与企业战略的匹配38十一、 传统的薪酬战略44十二、 全面报酬战略49第四章 项目风险分析60一、 项目风险分析60二、 项目风险
2、对策62第五章 发展规划分析65一、 公司发展规划65二、 保障措施71第六章 法人治理结构73一、 股东权利及义务73二、 董事80三、 高级管理人员85四、 监事88第七章 SWOT分析90一、 优势分析(S)90二、 劣势分析(W)92三、 机会分析(O)92四、 威胁分析(T)93第一章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xxx有限责任公司(二)建设地点本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约74.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资
3、、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资32841.68万元,其中:建设投资26642.96万元,占项目总投资的81.13%;建设期利息649.69万元,占项目总投资的1.98%;流动资金5549.03万元,占项目总投资的16.90%。(四)资金筹措项目总投资32841.68万元,根据资金筹措方案,xxx有限责任公司计划自筹资金(资本金)19582.76万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额13258.92万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):62800.00万元。2、年综合总成本费用(TC):49269.03万元。3、项目达产年净利润(NP):99
4、01.41万元。4、财务内部收益率(FIRR):23.09%。5、全部投资回收期(Pt):5.70年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):23849.11万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积49333.00约74.00亩1.1总建筑面积84730.94容积率1.721.2基底面积28613.14建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩345.572总投资万元32841.682.1建设投资万元26642.962.1.1工程费用万元22816.072.1.2工程建设其他费用万元3250.412.1.3预备费万元576.482.2建设
5、期利息万元649.692.3流动资金万元5549.033资金筹措万元32841.683.1自筹资金万元19582.763.2银行贷款万元13258.924营业收入万元62800.00正常运营年份5总成本费用万元49269.036利润总额万元13201.887净利润万元9901.418所得税万元3300.479增值税万元2742.4410税金及附加万元329.0911纳税总额万元6372.0012工业增加值万元21381.5513盈亏平衡点万元23849.11产值14回收期年5.70含建设期24个月15财务内部收益率23.09%所得税后16财务净现值万元16994.61所得税后第二章 公司基本情
6、况一、 公司简介公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以
7、提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。二、 核心人员介绍1、于xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、贾xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。3、石xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至
8、2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。4、金xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。5、周xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。第三章 绩效管理规划一、 绩效反馈
9、面谈的步骤及过程绩效反馈面谈过程主要包括面谈准备、面谈过程和提出改进计划三个阶段。面谈准备阶段包括管理者的准备工作、员工的准备工作以及绩效反馈面谈的内容准备等;面谈过程阶段主要确认绩效反馈面谈的原则和要求、创造有利于绩效反馈面谈的环境、设计面谈过程以及实施面谈等;提出改进计划阶段主要是围绕面谈过程中提出的问题,制订相应的改进计划。绩效反馈面谈的步骤和过程。(一)绩效反馈面谈准备1、管理者的准备工作(1)选择合适的面谈时间。管理者应根据工作安排确定一个面谈双方都有空闲的时间,尽量不要将绩效反馈面谈安排在接近上下班的时间。除非得到员工的充分认同,否则千万不要试图利用非工作时间进行绩效面谈。确定的面
10、谈时间不应是一个时间点,而应当是一个合适的时间段,时间段的长短要适宜,面谈时间过长会引起疲倦、注意力不集中;而面谈时间过短则可能导致沟通不充分。管理者一定要在征得员工认可的情况下,对绩效反馈面谈的时间做出最终的决定,这既是对员工的尊重,也是为了便于员工统筹安排工作时间,为面谈做好充分的准备。(2)选择合适的面谈地点和环境。在办公环境下,主要的反馈地点有管理者的办公室、会议室、接待室等。其中小型会议室或者接待室是比较理想的面谈地点,因为这些地方不易被电话、传真、办公人员等干扰,能为面谈创造相对安静、轻松的环境。(3)准备面谈的材料。在进行绩效反馈面谈之前,管理者还必须准备好面谈所需的各种材料。这
11、些资料包括绩效计划表和绩效计划变动表、员工的绩效评价表、员工日常工作表现的记录、员工的岗位说明书及其历史绩效档案等。在与员工进行绩效反馈面谈之前,管理者必须熟悉这些资料,以便需要的时候可以随时找到相关的内容。2、员工的准备工作绩效反馈面谈是管理者和员工的互动过程,不仅需要管理者做好充分准备。而且也需要员工做好充分准备。只有双方都做好了充分的准备工作,反馈面谈才有可能成功。员工在绩效反馈面谈过程中需要做好以下准备工作(1)收集证明自己绩效的资料或数据。收集本绩效评价周期内与员工本人绩效有关的资料。在进行绩效反馈面谈前,员工要充分地准备好表明自己工作状况的一些事实依据,对于完成得好的工作任务,需要
12、以事实为依据说明具体好在哪里;对于完成得不好的事项,也要用事实为依据来说明理由。(2)做好自我评估工作。员工要对自己在本绩效周期内的问题和结果进行总结评价并对自己在下一阶段的发展作出初步规划,特别是要针对本期存在的绩效不足提出改进和提高计划。要学会自己提出计划,而不是等待组织的管理人员为自己制订计划。(3)准备好需要向管理者提出的问题。绩效反馈面谈是一个双向沟通过程,员工也可以主动向管理者提出自己关心的问题。提出的问题可以涉及组织发展战略、组织的绩效目标、部门绩效目标以及工作中的困惑等,也可向管理者提出在业务上提供辅导支持的要求.以及其他资源支持的要求等。(4)安排好自己的工作。由于绩效反馈面
13、谈需要一定的时间,所以事先应把工作安排妥当,以免使绩效面谈受到干扰,重要工作受到影响。比如,在绩效反馈面谈期间,若有非常紧急的事情发生,就需要事先安排同事帮助处理一下,以防止给组织造成损失。3、明确反馈面谈的内容绩效反馈面谈的一般内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措施和探讨新的目标等。具体的反馈面谈内容还要根据具体情境来定,并没有固定的模式。在进行正式面谈之前,应明确反馈面谈的主要内容和侧重点;面谈开始时,首先应就绩效现状达成一致,形成共识,为面谈的顺利进行奠定基础。应明确指出员工完成工作过程中的优良表现,管理者应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞扬,但是面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上。
14、经过探讨,员工应当明确绩效改进的方向和需要提升的知识、技能,并了解提升的办法。(二)绩效反馈面谈过程1、绩效反馈面谈的原则在绩效反馈面谈过程中,为了保证面谈的效果,除了要遵循绩效反馈的原则外,还应着重把握好以下几个原则(1)相互信任原则。缺乏信任的面谈会使双方感到紧张、焦躁,充满冷淡和敌意.相互信任是交流和沟通顺利进行的前提(2)实效性原则。绩效反馈面谈需要做大量细致的工作,要力求实效,通过绩效反馈面谈,切实对双方今后的工作都能产生促动作用和改善提高效果(3)开放性原则。绩效反馈面谈应以开放性话题为主,设计的面谈问题要留有思考空间,要顾及员工当时的情绪,让员工按照个人的体会回答,而不应增加限制
15、和约束。(4)畅所欲言原则。要创造宽松的面谈环境和气氛,提供足够的时间让员工诉说,双方都应认真倾听和记录,实现相互间的充分沟通,真正做到畅所欲言。2、设计面谈过程事先设计一套完整而合理的绩效面谈过程,是成功实现绩效反馈面谈的保证。在进行面谈前,人力资源管理部门可能会提供一个面谈用的提纲,但是具体进行面谈的管理人员要在面谈提纲的基础上对面谈的内容进行详细的计划。在设计面谈过程计划时可以从以下几方面入手:(1)要计划好如何开始。绩效反馈面谈的开场有各种各样的形式,采取什么样的方式开始面谈要取决于具体的谈话对象和情境。在绩效反馈面谈中,管理者可以从一个轻松的话题入手,帮助员工放松心情,以便员工在下面
16、的面谈中更好地阐明自己的看法。当然.如果员工能够很好地了解面谈的目的,并已经为面谈做好了充分的准备,那么开门见山也许是最好的选择。(2)明确面谈目的与预期效果。管理者要明确通过此次面谈要达到什么样的效果,期望的效果可能是员工就如何改进绩效与管理者达成共识,并在下一个绩效周期成功实现改进的计划:也可能是管理者想通过面谈表达对员工的信任,并期望他们保持目前好的绩效水平;或者是使员工接受更高的目标或者绩效标准;有时面谈还可能要达到使员工接受职务变化的目的等。(3)确定面谈顺序。在明确了面谈的主要日的之后,就要确定面谈的顺序,即先谈什么,再谈什么的问题。通常情况下,首先要列出被评价者的所有关键工作要项
17、,然后分别根据重要性、有效性以及员工的初步评价结果对这些工作要项进行排列,最后再综合以上因素确定面谈顺序。一般考虑到员工的心理承受能力,先谈员工表现好的工作要项之后再谈有待改进的地方比较好。另外,根据工作要项的重要性,一般先谈重要的,后谈次重要的,最后谈不太重要的。这样逐项进行沟通,一旦双方意见一致就可以进入下一个话题:如果双方的意见不一致,则可经过讨论争取达成一致,若实在无法达成一致,可以求同存异,暂时搁置难以达成共识的问题。3、实施面谈实施面谈是绩效反馈面谈的实质性阶段,主要包括按照绩效反馈面谈的目标、评价标准和方法,与员工共同回顾员工的工作表现:说明具体的评分依据及评分结果;充分肯定绩效
18、周期内取得的成绩和优点,同时也要明确指出其中的不足。绩效反馈面谈要做好必要的记录,并提供绩效改进的建议和途径。通常情况下,面谈从双方无异议的话题谈起.然后逐渐进入有异议的内容,相互平等地加以讨论,并留有充分时间让对方陈述、申辩或补充。其间管理者需认真倾听,并努力与员工达成共识。(三)提出绩效改进计划绩效反馈面谈的一个重要内容,就是确定下一阶段的改进重点和改进计划。面谈结束后,双方需要认真汇总所做的面谈记录,比如评估面谈记录表中的内容。对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细、客观地分析,并划定具体的协调方法或对策;及时报告上级或与上级保持沟通,获得支持和批准;整理有关资料和表格等。双方一定要将达成共
19、识的结论性意见,或经双方确认的关键事件或数据,及时予以整理、记录并填写在绩效评价表中,作为人力资源管理档案。对于达成共识的下一期绩效目标也要进行整理,形成下期的评价指标和评价标准。同时,管理者对自己履行的评价工作也要进行回顾与反思,保持和发扬做得好的方面,改进存在的不足,不断提高自身管理水平和能力。关于绩效改进计划地制订、实施及评估,将在本章第三节详细介绍,这里暂不赘述。二、 绩效反馈面谈的内容及策略(一)绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开,一般主要包括4个方面的内容。(1)工作业绩。工作业绩的综合完成情况,是管理者进行绩效反馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时,
20、管理者应将评价结果及时反馈给员工,如果员工对评价结果有异议,管理者应给出合理的解释和说明。通过对绩效结果的反馈,总结绩效达成的经验,找出绩效未能有效达成的原因,为以后更好地完成工作任务、实现工作目标奠定良好的基础。(2)行为表现。除了绩效结果的反馈外,管理者还应关注员工的工作行为表现,比如工作态度、工作能力等,对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己,提高自身的技能,同时也有助于帮助员工进行职业生涯规划。(3)改进措施。绩效管理的最终目的是为了改善、提高组织和员工的绩效水平。在绩效反馈面谈过程中,针对员工未能有效完成的绩效计划,管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因,并设法帮助员工
21、提出;具体的绩效改进措施。(4)新的目标。绩效反馈面谈作为绩效管理流程中的最后环节,在回顾上一绩效周期的同时,还要为下一个绩效周期提出新的绩效目标和绩效标准。管理者应结合上一绩效周期的绩效计划完成情况,结合员工新的工作任务提出新的目标,帮助员工一起制订新的绩效计划。在实践中,绩效反馈面谈的内容通常都是以面谈记录表的形式被保存和记录下来。(二)绩效反馈面谈的策略在绩效反馈面谈中,管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略,只有这样才能做到有的放矢、取得良好的反馈效果。(1)贡献型员工(好的工作业绩+好的工作态度)。贡献型员工是组织和部门创造良好业绩的主力军,是最需要维护和保留的。对于这类员工的
22、面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励,提出更高的目标和要求。(2)冲锋型员工(好的工作业绩+差的工作态度),冲锋型员工的工作忽冷忽热,态度付亚和时好时坏,这种情况既可能是员工的性格使然,也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵,也不能管得过死,应当通过良好的沟通和绩效辅导改善员工的工作态度,在管理者和员工之间建立起信任关系,尽量不要把问题留到下一次绩效面谈。(3)安分型员工(差的工作业绩+好的工作态度),安分型员工工作态度端正.对工作认真负责,兢兢业业,对上级和组织有很高的认同度,但工作业绩上不去。对于这类员工的面谈策略应当是以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的
23、重点,严格按照绩效评价办法给予评价,不能用工作态度代替工作业绩,更不能用工作态度掩盖工作业绩。(4)堕落型员工(差的工作业绩+差的工作态度),堕落型员工通常会想尽办法为自己辩解,或者寻找外部客观因素为自己工作业绩差开脱。对于此类员工的面谈策略应强调或重申工作目标,通过面谈使之澄清对工作成果的看法。三、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本,促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性,促使员工改进和提高绩效水平,进而提高组织整体绩效水平,实现组织目标。为此,评价者必须向员工个人反馈评价的结果,i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息,了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能
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