钕铁硼项目绩效与薪酬管理方案范文.docx
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1、钕铁硼项目绩效与薪酬管理方案目录第一章 项目简介4一、 项目单位4二、 项目建设地点4三、 建设规模4四、 项目建设进度4五、 建设投资估算4六、 项目主要技术经济指标5第二章 项目背景分析7第三章 标杆管理11一、 标杆管理的缺陷11二、 标杆管理的含义13第四章 目标管理15一、 目标管理的含义15二、 目标管理的特征16第五章 绩效沟通19一、 绩效沟通的方式19二、 沟通的含义及过程22第六章 绩效辅导25一、 绩效辅导过程中应注意的问题25二、 绩效辅导的流程27第七章 绩效评价主体的选择30一、 不同绩效评价主体的选择与比较30二、 绩效评价主体的选择依据37第八章 绩效评价的方法
2、39一、 描述法39二、 绩效评价方法的分类与选择47第九章 绩效反馈概述52一、 绩效反馈的原则52二、 绩效反馈的形式54第十章 绩效诊断与改进59一、 绩效评价结果的应用原则59二、 绩效评价结果的具体应用60第十一章 职位评价64一、 职位评价的发展趋势64二、 职位评价过程中应注意的问题67第十二章 薪酬理论69一、 薪酬运用理论69二、 早期的工资理论72三、 工资决定理论74第十三章 战略性薪酬管理81一、 战略性薪酬管理概述81二、 战略性薪酬管理的基本步骤85第十四章 薪酬战略概述87一、 薪酬战略的制定87二、 薪酬战略与企业战略的匹配89第十五章 薪酬水平决策的影响因素9
3、6一、 其他因素96二、 产品市场因素96三、 企业特征要素99第十六章 薪酬水平及其外部竞争性106一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择106二、 薪酬水平及其外部竞争性的含义110第一章 项目简介一、 项目单位项目单位:xx(集团)有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准),占地面积约61.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积40667.00(折合约61.00亩),预计场区规划总建筑面积77474.04。其中:主体工程48824.42,仓储工程15387.5
4、1,行政办公及生活服务设施7133.75,公共工程6128.36。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx(集团)有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资28174.45万元,其中:建设投资22392.05万元,占项目总投资的79.48%;建设期利息457.75万元,占项目总投资的1.62%;流动资金5324.65万元,占项目总投资的18.90%。(二)建设投资构成
5、本期项目建设投资22392.05万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用19283.31万元,工程建设其他费用2547.72万元,预备费561.02万元。六、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入51900.00万元,综合总成本费用42992.31万元,纳税总额4366.08万元,净利润6504.13万元,财务内部收益率15.70%,财务净现值5267.42万元,全部投资回收期6.60年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积40667.00约61.00亩1.1总建筑面积77474.04容积率1.
6、911.2基底面积25620.21建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩350.292总投资万元28174.452.1建设投资万元22392.052.1.1工程费用万元19283.312.1.2工程建设其他费用万元2547.722.1.3预备费万元561.022.2建设期利息万元457.752.3流动资金万元5324.653资金筹措万元28174.453.1自筹资金万元18832.693.2银行贷款万元9341.764营业收入万元51900.00正常运营年份5总成本费用万元42992.316利润总额万元8672.187净利润万元6504.138所得税万元2168.059增值税万元1962.
7、5210税金及附加万元235.5111纳税总额万元4366.0812工业增加值万元15071.4913盈亏平衡点万元21753.41产值14回收期年6.60含建设期24个月15财务内部收益率15.70%所得税后16财务净现值万元5267.42所得税后第二章 项目背景分析钕磁铁也称为钕铁硼磁铁,是由钕、铁、硼(Nd2Fe14B)形成的四方晶系晶体。烧结钕铁硼永磁材料具有优异的磁性能,广泛应用于电子、电力机械、医疗器械、玩具、包装、五金机械、航天航空等领域,较常见的有永磁电机、扬声器、磁选机、计算机磁盘驱动器、磁共振成像设备仪表等。钕铁硼磁材是新能源汽车生产中的重要原材料之一,新能源汽车市场带动着
8、钕铁硼磁材的发展。2021年中国新能源汽车销售352.1万辆,同比增长接近160%,连续7年位居全球第一。2021年中国新能源汽车保有量达784万辆,同比增长59.3%。电子计算机市场的发展也带动着钕铁硼永磁材料的需求。2021年中国电子计算机产量为48546.4万吨,同比2020年增涨19.84%;2020年中国电子计算机产量为40509.2万吨,同比增涨13.64%。随着节能电梯的进一步发展,也将带动钕铁硼永磁材料需求增加。2021年中国电梯产量为154.5万台,同比增长20.5%;中国电梯保有量为844.7万台,同比增长5.6%。2021年中国钕铁硼进口数量为631.40吨,出口数量为5
9、483.42吨,出口数量远大于进口数量。从月数据看,3月份出口数量最多,出口数量为684.98吨,10月份的出口数量最少,出口数量为348.07吨,相差336.91吨,起伏较大。2021年中国钕铁硼主要进口地有:日本、泰国、中国台湾、马来西亚和印度。其中,中国钕铁硼从日本进口的数量为2567.59吨,进口金额为803.51万美元,占进口总数量的41%;从泰国进口的数量为1973.40吨,进口金额为416.06万美元,占进口总数量的31%;从马来西亚进口的数量为939.70吨,进口金额为42.70万美元,占进口总数量的15%。2021年中国钕铁硼主要出口地有:日本、越南、德国、泰国和芬兰。其中,
10、中国钕铁硼出口到日本的数量为3662.22吨,出口金额为12154.43万美元,占出口总数量的67%;出口到越南的数量为916.58吨,出口金额为3110.19万美元,占出口总数量的17%;出口到德国的数量为541.61吨,出口金额为2570.81万美元,占出口总数量的10%。当前时期,国内外环境仍然错综复杂,我国发展仍处于大有作为的战略机遇期,也面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战。抓好支持和改革开放新机遇,适应引领新常态,加快发展推进转型升级,是当前的重要任务。(一)发展机遇政策支持凸显新优势。国家支持进一步加快经济社会发展,设立自贸试验区,发展迎来了难得的发展机遇。“四化”同步激发新
11、产业。新型工业化、信息化、城镇化和农业现代化孕育着巨大发展潜能,国家深入实施“中国制造2025”,不断推进创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化和人才为本的战略,有利于产业转型升级,加快转变经济发展方式,有利于培育新业态和新商业模式,构建现代产业发展新体系。全面深化改革释放新红利。推进改革创新,构建具有地方特色的系统完备、科学规范、运行有效的制度体系,有利于培育和释放市场主体活力,提高资源配置效率,为经济社会持续健康发展提供强大的动力支撑。(二)面临挑战世界经济在深度调整中曲折复苏,以新一代信息技术、新材料等技术创新应用为核心的科技革命和产业变革突飞猛进,发达国家纷纷再工业化,比我国劳动力成本
12、更低的发展中国家加大力度承接产业转移;国际金融危机深层次影响还在持续,全球经济增长乏力,地缘政治经济博弈错综复杂。国内经济发展进入新常态,传统要素优势正在减弱,结构调整矛盾依然突出,经济运行潜在风险加大,资源环境和气候变化约束趋紧。进入新常态后,经济增长和财政收入增长放缓;与先进城市相比,经济规模偏小,科技创新能力不强,产业结构不优,城乡发展不够均衡;社会不稳定因素增多,“三个转型”的任务依然十分艰巨,未来五年是的产业结构转型关键期、城市发展转型加速期和社会治理转型深化期。产业规模偏小、龙头企业偏少,土地资源与环境约束进一步趋紧;劳动力成本上升,现有产业面临竞争力下降的压力;科技创新迅速发展,
13、抢占新兴产业发展先机和制高点的竞争日益激烈,产业结构转型进入关键期。 社会利益格局和需求日益多元化;公共服务供给与需求之间的矛盾日益突出;传统社会治理体系和水平与市民群众的期望仍有较大差距,社会治理转型进入深化期。第三章 标杆管理一、 标杆管理的缺陷如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处,而不会出现任何问题,这显然是自欺欺人。事实上,任何组织在推行标杆管理活动时都应清醒地知道,在实际实施过程中可能存在许多“陷阱”,这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。这些陷阱主要有以下五类(1)标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为出色,并因此形成竞争优势且实现持续增
14、长。许多组织最初都会在本产业内寻找比较目标,这一做法在某些情况下非常有效,但在多数情况下,理想的比较目标应是完全不同产业的组织,因为同一产业的组织除了信息难以获取外,也倾向于以同样的方式来做同样的工作,这样,产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此,应当寻找产业外的组织作为比较对象,通常可以得到更新、更实用的信息。(2)标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在锁定标杆时,一个不可忽视的问题是,最佳实践往往隐藏在员工头脑、组织制度、组织机构甚至组织文化中,组织应重视这些因素的作用和影响,采取相应的措施挖掘隐性知识,并与自身的实
15、际相结合。只有这样,实施标杆管理才可能取得成功。(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应包括实际操作的人员,即业务流程的最直接参与者,因为他们最清楚组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地方。没有这些人的参与,以改进流程为目的的任何措施都不会成功。(4)过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程,并不是一蹴而就的,需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持,要向员工说明“怎样”和“为什么这样”工作,而且需要花费几个月的时间制定一整套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。(5)忽视创新性的缺陷。许多组织将标杆管理视为获取竞争优势的关键性工具,因为当前
16、组织竞争的主题是创新速度,是如何确保自身的创新速度超过竞争对手,而标杆管理恰恰围绕这个主题。在我国,有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点。一些组织不顾实际,盲目攀高,只求形式,不求本质,把标杆管理简单地当成一种时髦的组织运动。有的组织甚至把摆脱经营困境寄托于某种成功模式,忽视情境对最佳实践的影响。标杆管理是真正意义上的“拿来主义”,组织实施标杆管理,必须抓住学习创新的关键环节,以适应组织自身特点并促进组织战略目标实现为原则,既有组织,又有创新,才能真正发挥标杆管理的价值。那些曲解标杆管理思想实质,只模仿不创新的错误做法,不仅与标杆管理的初衷背道而驰,而且不能从根本上提升组织的核心竞
17、争力,只会使组织不可避免地陷入经营战略日益趋同的误区。二、 标杆管理的含义标杆管理(benchmarking),又叫基准管理,起源于20世纪70年代末80年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐(Xerox)公司,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后,一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外,特别是日本竞争者的全方位挑战:佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利,并且产品开发周期比施乐短50%,一时间施乐公司的市场份额从82%下降至35%。施乐公司面对竞争者的威胁,开始向日本企业学习,开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻找差距、调整
18、战略、改变策略、重组流程,取得了非常好的成效,把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后,施乐公司开始大规模地推广标杆管理,并选择了14个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问题的症结并采取措施。随后,摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿,实施标杆管理,在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越,成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较,获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上,标杆管
19、理不仅是一个获取信息和评估的过程,而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点,我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程,其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云:以铜为镜,可正衣冠;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失。对于一个组织而言,以同行业的领先组织为“镜”,则可以发现自己的不足,找到改进的方向和明确的追赶目标,进而改善自己的实践。第四章 目标管理一、 目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的管理实践
20、一书中,这样阐述目标管理:“只有这样的目标考核,才会激发起管理人员的积极性:不是因为有人叫他做某些事,或是说服他做某些事,而是因为他的任务的目标需要做某些事(岗位职责);他付诸行动,不是因为有人要他这样做,而是因为他自己决定他必须这样做他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为,古典管理学偏重于以工作为中心,忽视人性的一面;行为科学又偏重于以人为中心,忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值,从工作中满足其社会需求,企业的目标也同时实现,这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法,其本质就是以“民主”代替“集权”,以“沟通”
21、代替“命令”,使组织成员充分而切实地参与决策,并采用自我控制、自我指导的方式,从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为,企业的目的和任务都必须转化为目标,而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治欧迪伦(GeorgeOdiorne)对目标管理理论作出了重大贡献,他在目标管理一书中给目标管理下了这样一个定义:“目标管理可以描述为如下一个过程:一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标;同每一个人的应有成果相联系,规定他的主要职责范围;并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见,所谓目标管理是指一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据
22、组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。“请你告诉我,我该走哪条路?”爱丽丝说:“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”二、 目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施,与其他传统管理方法相比具有许多鲜明的特征,概括起来主要有以下几点,强调目标及目标体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用,整个管理过程中的所有活动都是围绕“目标”展开的。同时,重视目标体系的构建。目标管理将组织的整体目标逐级分解,转化为各个部门、每个员工的分目标。这些分目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协
23、调统一的目标体系。这样,每个人尽自己所能完成自己的分目标,组织的总目标也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐级分解,将总目标分解转换至部门和员工,与此同时对目标责任人赋予相应的权限、责任,并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法,使权、责、利比以往更加明确,避免了企业传统组织结构带来的信息传递的漏洞,有助于在保持有效控制的前提下,使组织内部更加具有活力。(1)重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管理思想,它对于人们工作提出的要求不在于工作本身,而在于工作成果。目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖
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