钢绞线公司绩效与薪酬管理计划_参考.docx
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_05.gif)
《钢绞线公司绩效与薪酬管理计划_参考.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《钢绞线公司绩效与薪酬管理计划_参考.docx(65页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、钢绞线公司绩效与薪酬管理计划xx集团有限公司目录第一章 项目简介4一、 项目单位4二、 项目建设地点4三、 建设规模4四、 项目建设进度4五、 项目提出的理由4六、 建设投资估算6七、 项目主要技术经济指标6第二章 绩效与薪酬管理计划9一、 绩效薪酬制度体系的主要类型9二、 技能薪酬制度体系的设计流程20三、 薪酬制度体系设计的流程22四、 薪酬制度的含义及其设计目标25五、 绩效执行的影响因素28六、 绩效执行的内容及其关键点30七、 绩效辅导过程中应注意的问题32八、 绩效辅导及其意义34九、 绩效信息收集应注意的事项35十、 绩效信息的来源36十一、 绩效评价主体的选择依据39十二、 不
2、同绩效评价主体的选择与比较40十三、 绩效评价的目标48十四、 绩效评价的原则49第三章 公司概况53一、 公司基本信息53二、 公司主要财务数据53第四章 项目背景分析55第五章 组织机构、人力资源分析58一、 人力资源配置58二、 员工技能培训58第六章 风险评估分析61一、 项目风险分析61二、 项目风险对策63第一章 项目简介一、 项目单位项目单位:xx集团有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xxx,占地面积约58.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积38667.00(折合约
3、58.00亩),预计场区规划总建筑面积76467.08。其中:主体工程47621.04,仓储工程16302.02,行政办公及生活服务设施7531.16,公共工程5012.86。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 项目提出的理由钢绞线是以线材为原料,通过在常温下拉拔获得断面直径小于或等于5mm的钢丝,并将多根冷拉钢丝绞合在一起构成的钢铁制品。钢绞线可分为预应力钢绞线、无粘结钢绞线、镀锌钢绞线等,其中镀锌钢绞线、预应力钢绞线最为常用;
4、根据是否镀层,钢绞线可分为光面钢绞线和镀层钢绞线两大类,镀层材料包括锌铝合金、铜、铝、锡、环氧树脂等。钢绞线具有抗拉强度高、延伸率好、高防腐性、施工方便、节约钢材等特点,其应用领域十分广泛,近年来,随着国内市场需求不断释放,我国钢绞线产量波动增加。(一)不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际
5、一流的研发平台提供充实保障。(二)公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。六、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设
6、投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资27835.46万元,其中:建设投资21365.00万元,占项目总投资的76.75%;建设期利息586.23万元,占项目总投资的2.11%;流动资金5884.23万元,占项目总投资的21.14%。(二)建设投资构成本期项目建设投资21365.00万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用18511.89万元,工程建设其他费用2196.23万元,预备费656.88万元。七、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入51600.00万元,综合总成本费用43993.23万元,纳税总额382
7、2.09万元,净利润5546.51万元,财务内部收益率12.64%,财务净现值-359.68万元,全部投资回收期7.09年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积38667.00约58.00亩1.1总建筑面积76467.08容积率1.981.2基底面积23973.54建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩358.382总投资万元27835.462.1建设投资万元21365.002.1.1工程费用万元18511.892.1.2工程建设其他费用万元2196.232.1.3预备费万元656.882.2建设期利息万元586.232.3流动资金万元5884.233
8、资金筹措万元27835.463.1自筹资金万元15871.713.2银行贷款万元11963.754营业收入万元51600.00正常运营年份5总成本费用万元43993.236利润总额万元7395.357净利润万元5546.518所得税万元1848.849增值税万元1761.8310税金及附加万元211.4211纳税总额万元3822.0912工业增加值万元13787.0913盈亏平衡点万元22800.87产值14回收期年7.09含建设期24个月15财务内部收益率12.64%所得税后16财务净现值万元-359.68所得税后第二章 绩效与薪酬管理计划一、 绩效薪酬制度体系的主要类型绩效薪酬的种类选择与
9、组织经营战略、经营状况、人员及结构等密切相关。在现代企业中,绩效薪酬具有多种具体的形式。根据激励对象,我们可以把绩效薪酬分为个体绩效薪酬和群体绩效薪酬(团队绩效薪酬);根据时间维度,又可把绩效薪酬分为短期绩效薪酬和长期绩效薪酬。在实践中,根据绩效与薪酬挂钩的方式不同,可把绩效薪酬制度体系分为业绩工资和激励工资。业绩工资侧重于对过去工作的认可,而激励工资则以支付工资的方式影响员工将来的行为;业绩工资往往不会提前被雇员所知晓,而激励工资制度在实际业绩达到之前已确定;业绩工资通常会加到基本工资上去,是永久的增加,而激励工资则往往是一次性支出,对劳动力成本没有永久的影响。(一)业绩工资业绩工资(mer
10、itpay),也叫成就工资或功劳工资,是指员工的基本薪酬可以根据其工作绩效或工作成就而得到永久性增加的一种薪酬制度,它是绩效薪酬制度体系中的一种基本形式。业绩工资计划执行者认为,员工的工资至少应该部分地根据员工的业绩来决定。因此,员工的基本工资应该根据其绩效得到永久性的增加。业绩工资有助于奖励优秀的工作表现或业绩,创造未来工作动力和帮助组织留住有价值的员工。常见的业绩工资类型主要有业绩加薪和业绩奖金。1、业绩加薪业绩加薪是指将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬形式,这种薪酬制度是以对员工绩效的有效考核为基础,实现工资与考核结果的挂钩。业绩加薪一般是
11、在年度绩效评价结束时,企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则,决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。业绩加薪所产生的基本薪酬增加,会在员工以后的职业生涯(在同一个企业中连续服务的年限)中得到累积。在设计业绩加薪计划时,重点要关注加薪的幅度采加薪的时间以及加薪的实施方式。业绩加薪的幅度主要取决于企业的支付能力,同时也与企业的薪酬水平和市场薪酬水平的对比关系、员工所在的管理层级等因素有关;业绩加薪的时间常见的是每年一次,也有企业用半年一次或者每两年一次的做法:业绩加薪的实施方式既可以采取基本薪酬累积增长的方式,也可以采取一次性加薪的方式,一次性加薪方式通常是对那些已经处于所在薪酬等级最
12、高层的员工所采取的业绩奖励方式。业绩加薪计划的实施一般采用业绩加薪矩阵的形式。具体操作方法是首先根据企业目标设置绩效目标,根据绩效目标设置绩效衡量指标,并赋予不同绩效指标相应权重,据此考核加总得到员工的最后业绩总分。2、业绩奖金业绩奖金(meritbonuses)也称一次性奖金,是一种非常普遍的业绩薪酬计划。从广义上来讲,它属于业绩加薪的范畴,但是却不是在基本薪酬基础上的累积性增加,而是一种一3741次性支付的业绩加薪,因为员工年终依据本人或组织绩效得到得奖金并不计入基本薪酬我国很多企业设置的月奖、季度奖和年终奖都是业绩奖金的典型形式,它们都是根据员工绩效评价结果发放给员工的业绩奖金。业绩奖金
13、具有灵活性和及时性的特点,与业绩加薪相比,业绩奖金在发放和管理上的弹性更大。它可以根据需要,灵活决定奖励的范围和奖励的周期等。业绩奖金也不一定与业绩加薪结合起来支付,它可以根据企业的实际情况进行调整和决定发放期,以达到及时反映员工业绩的目的。业绩奖金的优势在于:它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下,减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加,因而可以将节省下来的部分用于奖励,这样能够提高员工对业绩奖励的认知与感受,增强对员工的激励效果;业绩奖金可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”,不至于出现超过薪酬范围之外的员工,同时还保护了高薪酬员工的工作积极性,比较有效地解决了薪酬水平已经处于薪酬范围
14、顶端的那些员工的激励问题。不过,企业如果长期执行一次性奖金计划,会导致员工的基本薪酬停滞不前,实际上等于冻结了员工的基本薪酬。因此,比较合理的方式是将业绩加薪与业绩奖金有机地结合起来,实现优势互补弥补各自的不足。(二)激励工资激励工资(incentivepay)则是指,组织根据员工是否达到组织与员工事先商定好的标准、个人或团队目标,或者组织收入标准而浮动的薪酬,它是根据绩效评价结果支付的旨在376!激励员工绩效的组合薪酬形式,激励工资也和业绩直接挂钩。激励工资计划关注的是员工.的行为,以及这种行为怎样随企业的薪酬体系而变化。根据激励对象和激励目标不同,激励工资一般可分为个人激励计划、群体(团队
15、)激励计划和组织激励计划。1、个人激励计划个人奖励计划是根据员工个人的工作绩效决定其奖金的数量。个人奖励计划主要有两种形式:一种是由个人工作成果直接决定奖金的模式,如销售员的佣金制和生产人员的计件工资制;另一种是由绩效考核的结果决定奖金的模式。个人激励计划是针对个人而设计的薪酬体系,通过将个人的绩效与制定的标准相比较.按照薪酬支付的类型给予相应的回报。方格一:以直接计件工资制为代表。单位时间的产量是确定工资率的基础,工资随着产量函数而变动。工人的工资直接根据产量的多少来决定,产量越多,工资越高,两者等比变动。方格二:以标准工时计划和贝多计划(Bedeauxplan)为代表。标准工时计划,是对所
16、有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基础的激励计划的统称。首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时间,二者相乘得到应支付的工资,估算要在实际工作前完成。贝多计划不是计算完成整个工作所需时间,而是将工作细分成简单动作,再根据中等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额。这类计划的特点是,如果完成工作的时间少于标准时间,那么工人将会得到工资方面的激励。方格三:以泰勒计划和梅里克计划(Merrickplan)为代表。泰勒计划根据产量水平确定不同工资率,在给定时间内,实际产量高于标准产量,按较高的工资率计算工资水平;实际产量低于标准产量,则按较低的工资率计算工资水平。梅里克计划与泰勒计划的思想相同,只
17、是它将工资率定为三档,高档工资率为实际产量超过标准产量,中档为实际产量只有标准产量的83%100%,低档则为实际产量低于标准产量的83%。方格四:以哈尔西50平分法(Halsey50method)、罗恩计划(Rowanplan)和甘特计划(Ganttplan)为代表。哈尔西50平分法先确定完成任务的时间限额,如果工人以低于限额的时间完成任务,带来的节余就在工人和雇主间以50:50的比例分摊。罗恩计划类似于哈尔西50方法,不同之处在于,工人的奖金随完成工作所需时间的减少而增加。甘特计划则将时间标准设置成需要工人非常努力才能达到的水平,如达不到则仅可拿预先确定的保障工资,如等于或少于额定时间完成任
18、务,工资报酬=保障工资(1+120%节余时间),从而工资报酬的增长快于产量的增长。个人奖励计划根据员工间个人绩效的差异来决定奖金的数量,有利于激励员工努力工作提高绩效以获得更多的报酬。但是个人奖励计划同样有很大缺陷:首先员工个人的绩效往往难以准确衡量,许多工作的完成通常是分工合作的结果,准确度量每个人的贡献十分陈难:其次,个人奖励计划可能导致员工间的激烈竞争,破坏团队合作,影响部门或组织的整体绩效;另外,员工可能只关注那些可以增加报酬的短期绩效,而忽略学习新的知识和技能,也不愿创新和冒险,这将影响员工和组织的长远发展。2、群体(团队)激励计划群体(团队)激励是根据团队或部门的绩效,来确定奖金发
19、放的奖励计划。群体(团队)激励计划有利于引导员工之间的合作,提高他们对整个企业利益的关注。群体(团队)激励计划有多种形式,主要包括利润分享计划、收益分享计划和成功分享计划。(1)利润分享计划利润分享计划是将企业或某个利润中心所得利润的一部分在员工之间进行分配的i划。利润分享计划普遍应用的形式有现金计划、延期利润分享计划等。现金计划是指每隔一定时间,把一定比例的利润作为利润分享额;延期利润分享计划则是指在监督委托机构的管理下,企业按照预定比例把一部分利润存入员工账户,在员工退休以后或有其他情况时可以享受该计划的好处。利润分享计划把员工薪酬的一部分与企业总体财务绩效联系在一起,有助于促使员工关注企
20、业的整体经营成果,而不是仅仅关注个人行为和工作结果。另外,利润分享计划也让企业在薪酬方面拥有更大的灵活性,企业可以根据利润的高低来调整奖金的发放。但是,和润分享计划的缺陷也非常明显,它可能导致企业更多地关注短期利润,而忽略长期发展所需的核心能力的培养。另外,企业的利润更多的是取决于高层战略、产品以及市场等因素,员工个人的努力与企业整体利润的关系并不密切,员工如果看不到自己的努力和奖金之间的联系,奖金就会失去激励作用。(2)收益分享计划收益分享计划(gainsharingplan)是企业让员工分享因生产率提高、成本节约、质量改善所带来收益的奖励计划。收益分享计划是由部门或团队的工作绩效决定的,员
21、工按照设计好的收益分享公式,根据团队或部门的工作绩效而获取奖金。相比利润指标而言,成本、质量、生产率等指标更容易被员工看成可由自己的行为所控制。员工更清楚自己的努力与获得奖励之间的关系,因而它比利润分享计划的激励作用更强。收益分享计划包括著名的斯坎伦计划、卢卡尔计划等。斯坎伦计划(Scanlonplan)是指由美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫斯坎伦于1937年提出的一项劳资协作计划。该计划指出,如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张,工会就同工厂一同努力降低成本。20世纪40年代中期,斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。之后的许多年里,斯坎伦计划不因得到
22、补充和完善,成为人力资源开发管理的一种经典模式。斯坎伦计划作为团队激励方案其价值在于强调参与式的管理模式,将员工和组织之间的关系建立在合作的基础上,同时为现代组织的奖金分配和收益分享奠定了理论基础和运作思想。具体表现在:斯坎伦计划强调通过团队工作降低人工成本,提倡员工配合组织的生产管理;组成由员工参与的生产委员会和审查委员会,生产委员会的任务是鼓励员工提出合理化建议,如果建议被实施,就给予奖励。审查委员会的任务是加强管理者和员工之间的沟通、监督组织的绩效等。卢卡尔计划在原理上与斯坎伦计划相仿,但计算方式复杂得多。拉克计划与斯坎伦计划的区别在于,卢卡尔计划不是激励员工节约成本,而是激励生产率的提
23、高。卢卡尔计划的基本假设,是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。卢卡尔主张研究企业过去几年的记录,以其中工资总额与生产价值(或净产值)的比例作为标准比例,以确定奖金的数目收益分享计划鼓励全体员工通过共同努力来达到企业的生产率目标,并且使员工和企业能够共同分享由于这种努力所产生的成本节约收益,最终起到了增强员工主人翁意识和忠诚度的作用。而且,员工分享的收益是员工自己节约出来的收益,并不会对企业整体利益产生影响。不过,由于收益分享计划依然没有将个人绩效与奖金联系起来,可能导致“搭便车”等现象发生,团队中工作出色的优秀成员的积极性可能会因此受挫。(3)成功分享计划成功分享计划又被称为目
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 钢绞线 公司 绩效 薪酬 管理 计划 参考
![提示](https://www.deliwenku.com/images/bang_tan.gif)
限制150内