硫化工产品公司外部环境分析【范文】.docx
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1、硫化工产品公司外部环境分析目录第一章 项目背景分析3一、 面临的机遇3第二章 外部环境分析7一、 战略群组分析7二、 竞争对手分析10三、 产业主要特征分析17四、 五种竞争力量分析19第三章 项目基本情况34一、 项目承办单位34二、 项目实施的可行性35三、 项目建设选址37四、 建筑物建设规模37五、 项目总投资及资金构成37六、 资金筹措方案38七、 项目预期经济效益规划目标38八、 项目建设进度规划38第四章 发展规划分析41一、 公司发展规划41二、 保障措施42第五章 组织机构、人力资源分析44一、 人力资源配置44二、 员工技能培训44第六章 项目风险防范分析46一、 项目风险
2、分析46二、 项目风险对策48第一章 项目背景分析地区生产总值增长5.5%,规模以上工业增加值增长2.3%,固定资产投资增长5.2%,社会消费品零售总额增长2.7%,一般公共预算收入剔除减税降费不可比因素增长9.5%,城乡常住居民人均可支配收入分别增长6.1%和10.4%。今年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年,做好今年工作至关重要,直接决定着能否实现好第一个百年奋斗目标,为“十四五”发展和实现第二个百年奋斗目标打好基础。今年经济社会发展的主要预期目标是:地区生产总值增长6%左右;规模以上工业增加值增长5.5%左右;固定资产投资增速不低于自治区平均水平;社会消费品零售总额增长4%左右;
3、城乡居民人均可支配收入不低于经济增速;城镇调查失业率5.5%左右,登记失业率4.5%以内;居民消费价格涨幅3.5%左右;完成自治区下达的节能减排目标任务。一、 面临的机遇1、国民经济持续稳定发展化工行业是国民经济的支柱产业之一,其发展状况与国民经济形势密切相关。自改革开放以来,我国宏观经济持续增长,工业化和城市化进程不断加快。国家统计局数据显示,2008年至2020年,我国的国内生产总值由264,473亿元增长到至1,015,986亿元,年均复合增长率为11.87%,国民经济的快速发展,有效保证了我国居民消费水平和消费能力的提升,为我国化工行业的迅速发展提供了良好的经济环境。同时,伴随国民经济
4、的进一步发展,电子、汽车、机械工业、建筑新材料、新能源及新型环保材料等终端领域对精细化工材料的需求数量将进一步增长,精细化工行业与下游行业之间的关系变得更加紧密,将有效带动高端精细化工行业的快速发展,下游行业稳定的市场需求为化工行业的发展创造了有利条件。2、产业政策的大力支持化工行业是国家重要的制造工业之一,是关系国计民生不可或缺的重要经济部门,国家高度重视化工行业的持续稳定发展,先后出台了国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006-2020)石化和化学工业发展规划(2016-2020年)石油和化学工业“十三五”发展指南“十三五”国家战略性新兴产业发展规划等多条国家和地方发展规划和产业政策指引
5、,对于促进化工行业产业结构调整和优化升级、提高产业集中度、改善竞争环境、实现良性协调发展具有重要意义,为该行业的快速发展指明了发展方向、提供了有利的政策环境。同时,近年来国家先后出台了多项政策,鼓励和支持化工企业发展循环经济。国务院关于加快发展循环经济的若干意见提出要“加强工业废气、废水、固体废物的循环利用,重点抓好危险废物的处理处置;以粉煤灰、煤矸石、尾矿和冶金、化工废渣及有机废水循环利用为重点,推进工业废物综合利用。”;国务院印发循环经济发展战略及近期行动计划,要求“加强节能降耗;推动废渣、废气、废水资源化利用;构建石油石化行业循环经济产业链。构建炼化废气供热、发电,炼化余热余压发电等产业
6、链”;2020年7月,石化和化工行业“十四五”规划指南出台,明确指出“十四五期间行业将继续贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,坚持节约资源和保护环境的基本国策;持续推进危化品生产企业搬迁改造,规范化工园区的建设与发展”;2021年2月,国务院出台关于加快建立健全绿色低碳循环发展经济体系的指导意见,要求“加快实施钢铁、石化、化工、有色、建材、纺织、造纸、皮革等行业绿色化改造;推进既有产业园区和产业集群循环化改造,推动公共设施共建共享、能源梯级利用、资源循环利用和污染物集中安全处置等”;湖南省政府印发的循环经济发展战略及近期行动计划,明确将“构建循环型工业体系。重点是围绕有色、化工、建材、
7、钢铁等我省传统优势产业,实施清洁生产,促进源头减量;推动资源综合开发利用和大宗产业固废循环利用”作为循环经济发展四大任务之一。循环经济产业政策的密集出台,使得行业内循环化工企业的竞争优势更加明显。3、国际精细化工产业转移带来发展契机随着全球经济一体化进程的加快,国内外市场正逐步融为一体,全球生产向新兴国家尤其是中国的转移趋势渐趋明显。近年来,世界主要大型农药、医药生产企业为了节省研发支出,提高效率,降低风险,纷纷将产品战略的重点集中于最终产品的研究和市场开拓,而将涉及大量专有技术的中间体转向对外采购,充分利用外部的优势资源,重新定位、配置企业的内部资源。在国际产业分工格局清晰的环境下,我国完整
8、的产业链布局和配套设施以及相对较低的原材料成本和劳动力成本在国际上具有明显的比较优势。世界精细化工产业进一步向中国转移与集中,为我国精工行业的发展带来了难得的机遇。4、化工循环经济发展模式逐渐成熟近年来,我国化工行业充分发挥政府的主导作用,大力推进循环经济的发展,先后建立一批发展新型工业化的化工工业园区。化工企业通过调整园区空间布局、打造循环产业链条、优化产业结构、规范和创新管理体制等手段,在园区原材料资源的集约利用、副产品的高附加值平衡利用、废弃物的深度利用、基础设施和信息的共享利用等方面取得了一系列成果,通过在节能降耗、清洁生产、综合利用、“三废”治理等方面积极探索,行业内已开发和推广了一
9、大批节约资源、降低污染的新工艺和新技术,为我国化工行业重构循环经济发展模式积累了宝贵经验,具有良好的示范作用和指导意义。第二章 外部环境分析一、 战略群组分析战略群组是由同一产业中采用相似战略,具有相似竞争特征的公司组成的集团,或者更为正式的定义是,战略群组是产业内同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。通过战略群组的划分,可以确定业内所有战略集团诸方面的特征,揭示产业中各竞争者所占据竞争位置,并且便于发现与公司最相邻(竞争方式、策略、市场位置等相似)的竞争者,加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握。通过战略群组分析这个基本框架,企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及产
10、业内企业的赢利状况,从而更好地把握整个产业的竞争结构。(一)战略群组的特征尽管企业在许多方面都会有差异,但并不是所有差异都可以成为划分战略群组的标准。在竞争战略中,波特指出,用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量:产品或服务差异化(或多样化)的程度,各地区交叉的程度,细分市场的数目,所使用的分销渠道,品牌的数量,营销的力度(如广告覆盖面,销售人员的数目等),纵向一体化的程度,产品的服务质量,技术领先程度(是技术领先者还是技术追随者),研究开发能力(生产过,程或产品的革新程度),成本定位(如为降低成本而做的投资大小等),能力的利用率,价格水平,装备水平,所有者结构(独立公司或者母公司的关系)
11、,与政府、金融界等外部利益相关者的关系,组织的规模等。根据以上特征对各个企业进行考量,如果产业内各个企业基本上实施一致的战略,市场地位也比较接近,则该产业内就只存在一个战略群体;从另一个极端考虑,如果产业内每一个企业都有自身独特的经营战略,占据的市场份额,市场地位差异很大,那么每一个企业都是一个战略群体,即战略群体的数目和企业的数目是相同的。需要注意的是,在对所有企业进行战略群组划分的时候,要以哪些特征作为划分依据是十分关键的,如果选择不当,则最后产生的后果可能对企业产生负面影响,误导企业战略的制订,因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征,以及产业在竞争上所采取的较独特且具有决定性的关
12、键成功因素作为划分群组的依据。例如,在白酒酿造业,主要应该考虑其酿造工艺水平、企业促销能力、更多的分销渠道;而在计算机产业,更多的要考虑的是产品的研发能力、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。(二)战略群组分析的意义战略群组分析的意义如下。1、战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点产业是由一群生产类似产品的企业组成,但是从市场细分的角度考虑,每个企业还是有自己的目标市场,并非每种产品都具有替代性,如果只把一个企业作为整体来研究,便会忽略了各个企业自身的风格特色;而如果把每一个企业都作为离散的点来研究,又会使战略制订者很难准确把握企业的定位。战略群组的观念,正是用来弥补产业整体面与企业个
13、体面分析的不足,在产业与企业之间架起了一道桥梁。2、可以帮助企业了解所在群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向由于同一战略群组内的企业向相似的顾客销售相似的产品,它们之间的竞争会十分激烈,所以各个企业受到的威胁就越大。3、有助于了解战略群组间的竞争情况战略群组之间采取的战略和强调的战略因素越接近,它们之间产生竞争的可能性就越大,但是我们还应该看到,战略群组之间存在着某种“移动障碍”,即一个群组转向另一个群组的障碍。这是因为企业对外部环境的假设和认识不同,企业内部的资源、能力、核心竞争力也存在差异,因此采用的战略战术必定具有某些配合要素,这些战略的必要配合要素便是该战略群组的移动障碍。当其他企业
14、缺乏此种战略的配合要素时,便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群组。4、有有利于企业更好地观察整个产业的态势,预测市场的变化或者发现新的战略机会因为产业的状况不是一成不变的,各个企业的集中和分散情况也会发生变化,及时发现产业中的空缺领域,便能为新的战略群组提供机会。一般而言,战略群组之间的距离越近,成员之间的竞争越激烈,而行业驱动力及竞争压力的影响也是不同的,对其中一些群组有利,而对另一些企业则可能产生不利影响。各战略群组的利润潜力也不是一成不变的,它会随该群组所处市场位置的竞争优势而发生变化。二、 竞争对手分析对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素:未来目标、现行战略、假设和能力。对这四
15、个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个大概了解。在对竞争对手进行分析之前,首先应该明确谁是产业内的竞争对手。显然,对业内所有重要的竞争对手都必须进行分析,其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手。预测潜在竞争对手并不容易,但它们可能是具有以下特征的企业。(1)不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司。(2)进入本产业可产生明显协同效应的公司。(3)其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司。(4)可能前向整合或后向整合的客户或供应商。与此同时,预测可能发生的兼并或收购,无论是在现有竞争者中发生还是包括产业外公司中发生,也是可行的方法。(一)未来目标每个企业都有自己的发展目标,对竞争对手未来目标的考察可以
16、预测对手是否对其现有的市场地位满意,从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环境变化可能采取的行动。竞争对手未来目标的分析可以分为两种情况。1、竞争对手是一个独立的企业如果竞争对手是一个独立的企业,可以从以下几个方面来分析其目标。(1)竞争对手的理想和目标。竞争对手是想成为市场的领导者,还是想成为追随者;是想成为价格方面的领导者,还是技术服务方面的领导者。了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能采取的行动。(2)竞争对手的财务目标及其权衡的标准。这一目标可能反映企业未来的发展速度与进攻强度,以及企业业务构成的改变。(3)竞争对手对风险的态度、风险与发展的权衡标准。对风险的态度不同,所采取
17、的战略也随之改变。喜欢冒险的领导者,往往采取进攻型战略;不喜欢冒险的领导者,则会采取保守型或紧缩型的战略。了解了竞争对手对风险的态度,更有利于企业制订合适的战略对策。(4)竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。不同的组织结构一般对应不同的业务组合,反映不同的领导方式和资源分配方式。不同的关键决策结构对企业战略的影响不同。(5)竞争对手企业的公司文化及其影响。公司文化反映了企业的宗旨和目标,从这一宗旨和目标可以提供对手的战略类型和实现方式。(6)竞争对手企业的控制和激励机制。这可以间接反映对手认为哪些资源更为重要,企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功的可能性。(7)对手企业的高层领导对企业
18、未来发展方向的一致性程度。如果领导层在公司战略制订的过程中存在较大的歧异,那么在发生权变时公司的战略会发生重大的改变。以上对竞争对手未来目标的分析,可以预测对手的竞争的动力来源、企业的发展方向和长期的综合目标。2、竞争对手是某个较大公司的子公司如果竞争对手是某个较大公司的子公司,则对竞争对手未来目标的分析除了以上几个方面内容外,还要注意以下几点。(1)母公司的总体目标,即该目标会对子公司产生怎样的影响。(2)母公司当前的经营状况,如市场占有率、销售增长,这些方面的情况反映了公司的目标,进而转化成子公司的销售目标、市场份额目标,对竞争企业战略的制订产生影响。(3)母公司对子公司的态度。母公司将该
19、子公司的业务视为基础业务还是边缘业务,在很大程度上决定了子公司的战略制订。(4)母公司激励子公司部分经理的方法。母公司对下属领导的激励方法,例如,如何进行绩效考察、晋升机会如何等,决定了下属工作的积极性,从而也决定了既定目标的实现程度。(二)假设对竞争对手进行分析的第二个要素是辨别每个竞争对手的假设。有两类假设:竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设。1、竞争对手对自己的假设竞争对手对自己的假设包括对自己的力量、发展前景、市场地位等方面的假设。在实践中,每个企业都是在对自己所处环境进行一系列假设的情况下进行经营管理的。例如,企业可能把自己看成是市场领导者、低成本生产者、
20、知名企业、有很强责任感的企业等,这些对本企业的假设将指导企业的行为方式或对事件做出反应的方式。比如,某企业认为自己的社会责任感很强,它就会尽力为社会公益事业慷慨解囊。竞争对手对自己的假设可能是正确的,也可能是不正确的。不正确的假设可能给其他企业带来发展契机。例如,如果一个企业认为自己是市场领导者,顾客对其的忠诚度高,而事实并非如此时,则其他企业实行降价策略会对企业造成巨大的影响。在这种情况下,企业往往只有在失去了大部分顾客后才会意识到自我假设的错误。2、竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设同竞争对手对自己的假设一样,每个公司对产业及其竞争对手持有一定假设。同样,这些假设可能正确也可能不正确
21、。竞争对手对所在产业及产业中其他企业的假设包括对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业获利能力和产业前景等方面的认识和判断。产业假设是竞争者对外部环境分析的结果。了解对手对产业的假设,可以掌握对手对产业的认识情况,进而了解他们可能采取的战略类型,并针对对手战略选择具体的竞争方式。(三)现行战略对竞争对手分析的第三个要素是对竞争对手现行战略的分析。对竞争对手现行战略进行分析的重点在于,预计当前战略的实施效果,战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化,竞争对手改变其战略的可能性,以及由此引起的对本企业造成的影响。通过对竞争对手现行战略的分析,我们可以了解到竞争对手正在做什么,能够做什么和想要
22、做什么,了解竞争对手具体的竞争方式。(四)资源和能力对竞争对手的能力进行客观正确的评估,是竞争对手分析的一项重要的内容,因为竞争对手的能力决定了它拥有的资源“能做什么”的潜力、对产业环境变化所引起的突发事件,进行处理以及及时采取战略行动的能力。对竞争对手能力的分析主要包括以下内容。1、竞争对手的核心潜力核心潜力可以表现在竞争者在某项职能活动方面独特的长处,如技术开发能力、研究与创新的能力、品牌优势等,在一般情况下,核心潜力由产品或服务竞争力所反映。2、竞争对手的成长能力成长能力可以表现在企业发展壮大的潜力。例如,企业在技术开发上的快速发展和创新都可以使企业在产业中迅速成长。3、竞争对手快速反应
23、的能力快速反应能力表现为企业对外部环境变化的敏感程度和立即采取的对应措施的能力。快速反应能力可以使竞争对手尽早察觉环境的变化,较早采取相应的行动。但同时也要注意,只有正确的快速反应能力才能转化为竞争力。4、竞争对手适应变化的能力对手适应变化的能力是对手针对外部环境的变化准确的反应并采取符合环境变化趋势的行动,尽可能减少由于环境变化给企业带来的损失。5、竞争对手的持久耐力对手的持久耐力主要表现在企业在面临恶劣环境时能坚持时间的长短,主要由企业的现有资源,如现金储备、管理人员的协调统一程度、长远目标等因素决定的。通过对分析竞争对手的未来目标、先行战略、假设和能力,可以预测竞争对手对现有位置是否满意
24、,下一步可能采取的行动以及行动的实力和严重性,从而确定自己的市场定位和具体竞争战略。但是,要想成功地获取这些信息并不容易,除了战略制订者对竞争对手的战略选择有敏锐的洞察力外,还需要收集竞争对手的相关情况,从而精准预测出竞争对手的下一轮行动。获取竞争对手信息的主要途径。(1)企业的年度报告。(2)企业经营者的最新言论和活动。(3)企业公开发布的信息和文件。(4)企业的财务报表等相关信息。(5)竞争者的官方网站。(6)与竞争相关的客户、供应商及前雇员的访谈。(7)媒体中刊载的相关文章。(8)竞争对手参加的贸易展览。通过成功地预测竞争对手下一步的行动,企业可以制订有效的防范措施,使企业在与竞争对手的
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