钢绞线公司绩效与薪酬管理手册_参考.docx
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1、钢绞线公司绩效与薪酬管理手册xxx集团有限公司目录第一章 项目背景分析4第二章 公司简介6一、 公司基本信息6二、 公司简介6第三章 绩效与薪酬管理手册8一、 标杆管理的实施8二、 标杆管理的缺陷10三、 目标管理的含义12四、 目标管理的过程14五、 薪酬调查的实施过程15六、 薪酬调查的概念及类型28七、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择31八、 薪酬水平及其外部竞争性的作用35第四章 发展规划38一、 公司发展规划38二、 保障措施44第五章 法人治理结构47一、 股东权利及义务47二、 董事50三、 高级管理人员55四、 监事57第六章 风险评估60一、 项目风险分析60二、 项目风险
2、对策62第一章 项目背景分析坚持稳中求进工作总基调,贯彻新发展理念,推动高质量发展,城市经济社会保持平稳健康发展,高质量推进区域性国际中心城市建设取得新成绩。区域地区生产总值达xx亿元、增长xx%(按可比价格计算),一般公共预算收入达xx亿元、增长xx%,固定资产投资增长xx%,社会消费品零售总额达xx亿元、增长xx%,城乡居民人均可支配收入分别达xx元和xx元,分别增长xx%和xx%。城市的战略枢纽地位更加凸显,正从交通末梢转变为交通枢纽、从市场边缘转变为市场中心、从开放末端转变为开放前沿。受国际疫情形势影响,跨境电商有望成为外贸突围的关键,中国(城市)自由贸易试验区城市片区、中国(城市)跨
3、境电子商务综合试验区、城市综合保税区等平台将发挥更大的作用,有利于区域在更大空间和更广领域加快发展。今年经济社会发展主要预期目标建议为:地区生产总值增速与区域基本持平,城乡居民收入稳步增长,一般公共预算收入增长xx%,固定资产投资增长xx%,城镇登记失业率控制在xx%以内,单位生产总值能耗完成省下达目标任务。钢绞线是以线材为原料,通过在常温下拉拔获得断面直径小于或等于5mm的钢丝,并将多根冷拉钢丝绞合在一起构成的钢铁制品。钢绞线可分为预应力钢绞线、无粘结钢绞线、镀锌钢绞线等,其中镀锌钢绞线、预应力钢绞线最为常用;根据是否镀层,钢绞线可分为光面钢绞线和镀层钢绞线两大类,镀层材料包括锌铝合金、铜、
4、铝、锡、环氧树脂等。钢绞线具有抗拉强度高、延伸率好、高防腐性、施工方便、节约钢材等特点,其应用领域十分广泛,近年来,随着国内市场需求不断释放,我国钢绞线产量波动增加。从国内地区分布来看,我国钢绞线生产企业集中在华北、华东以及华中等地区,其中华北地区钢绞线产量最大,约占据钢绞线总产量的50%,其次为华东地区,其产量占钢绞线总产量的24%左右。从省市分布来看,天津、江苏、河北的钢绞线产量较高,其中天津钢绞线产量位居全国第一,占比达到40%以上。整体来看,我国钢绞线产业较为集中,但随着国家项目持续扩建,西北、西南等地区将成为钢绞线的重点发展区域。随着国内生产技术持续进步,钢绞线产品品质持续提高,目前
5、部分产品品质已经达到国际水平。经过多年发展,我国钢绞线行业相关标准也逐渐完善,生产企业数量持续增加,目前国内钢绞线主要生产企业包括天津银龙、湖北福星、江阴法尔胜、河南恒星、江西新华、天津德嘉、贵州钢绳等。第二章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:熊xx3、注册资本:650万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-5-157、营业期限:2013-5-15至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营
6、造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经
7、营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。第三章 绩效与薪酬管理手册一、 标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤,通常可按照如下步骤进行(1)确定标杆管理的主题。标杆管理的主题可以是组
8、织、行业甚至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素,如组织成本、组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自己状况进行比较深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高。(2)确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。(3)组成工作小组,确定工作计划。组建的工作小组要担当发起和管理整个标杆管理流程的责任,其组成人员通常由相关领域的专业人士组成。在许多大型组织中,该小组通常扩建为一个独
9、立的部门,从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆管理的工作计划主要包括:明确标杆管理的目标;通过对组织的衡量评估确定标杆项目;选择标杆伙伴;制订数据收集计划,如设置调查问卷,安排参观访问,充分了解标杆伙伴并及时沟通;开发测评方案,为标杆管理项目赋值以便于衡量比较等。(4)资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息,在研究这些已有资料的基础上,拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前,要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验,确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中,需要重点关注标杆对象形成差异的环节和方面。(5)
10、分析比较,找出差距,确定最佳做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理分析的基础上,对组织和标杆对象进行比较研究,确定出各个调查对象所存在的差异,明确差距形成的原因和过程,并确定出最佳做法。(6)明确改进方向,制定实施方案。在明确最佳做法的基础上,找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会,设计具体的实施方案,并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点,预测可能出现的困难和偏差,确定对实施情况的检查和考核标准。(7)沟通与完善方案。利用各种途径,将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通,征询意见,争取全体成员的理解和支持,并根据成员建议修正和完善方案,
11、以统一成员思想,使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。(8)实施与监督。将方案付诸实施,并将实施情况不断和最佳做法进行比较,监督偏差的出现并采取有效的校正措施,以努力达到最佳实践水平,努力超过标杆对象。(9)总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后,必须对实施效果进行合理的评判,并及时总结经验,对新的情况、新的发现进行进一步的分析。(10)再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求,持续进行标杆管理活动,确保对“最佳实践”的“跟踪”。二、 标杆管理的缺陷如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处,而不会出现任何问题,这显然是自欺欺人。事实上,任何组织在推行标杆管理活动时都应清醒地知道
12、,在实际实施过程中可能存在许多“陷阱”,这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。这些陷阱主要有以下五类(1)标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为出色,并因此形成竞争优势且实现持续增长。许多组织最初都会在本产业内寻找比较目标,这一做法在某些情况下非常有效,但在多数情况下,理想的比较目标应是完全不同产业的组织,因为同一产业的组织除了信息难以获取外,也倾向于以同样的方式来做同样的工作,这样,产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此,应当寻找产业外的组织作为比较对象,通常可以得到更新、更实用的信息。(2)标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制和制度、优秀的运作流程
13、与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在锁定标杆时,一个不可忽视的问题是,最佳实践往往隐藏在员工头脑、组织制度、组织机构甚至组织文化中,组织应重视这些因素的作用和影响,采取相应的措施挖掘隐性知识,并与自身的实际相结合。只有这样,实施标杆管理才可能取得成功。(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应包括实际操作的人员,即业务流程的最直接参与者,因为他们最清楚组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地方。没有这些人的参与,以改进流程为目的的任何措施都不会成功。(4)过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程,并不是一蹴而就的,需要谋求从高层领导到基层员工的各
14、种支持,要向员工说明“怎样”和“为什么这样”工作,而且需要花费几个月的时间制定一整套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。(5)忽视创新性的缺陷。许多组织将标杆管理视为获取竞争优势的关键性工具,因为当前组织竞争的主题是创新速度,是如何确保自身的创新速度超过竞争对手,而标杆管理恰恰围绕这个主题。在我国,有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点。一些组织不顾实际,盲目攀高,只求形式,不求本质,把标杆管理简单地当成一种时髦的组织运动。有的组织甚至把摆脱经营困境寄托于某种成功模式,忽视情境对最佳实践的影响。标杆管理是真正意义上的“拿来主义”,组织实施标杆管理,必须抓住学习创新的关键环节,以
15、适应组织自身特点并促进组织战略目标实现为原则,既有组织,又有创新,才能真正发挥标杆管理的价值。那些曲解标杆管理思想实质,只模仿不创新的错误做法,不仅与标杆管理的初衷背道而驰,而且不能从根本上提升组织的核心竞争力,只会使组织不可避免地陷入经营战略日益趋同的误区。三、 目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的管理实践一书中,这样阐述目标管理:“只有这样的目标考核,才会激发起管理人员的积极性:不是因为有人叫他做某些事,或是说服他做某些事,而是因为他的任务的目标需要做某些事(岗位职责);他付诸行动,不是因为有人要他这样做,而是因为他自己决定他必须这样做他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为,
16、古典管理学偏重于以工作为中心,忽视人性的一面;行为科学又偏重于以人为中心,忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值,从工作中满足其社会需求,企业的目标也同时实现,这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法,其本质就是以“民主”代替“集权”,以“沟通”代替“命令”,使组织成员充分而切实地参与决策,并采用自我控制、自我指导的方式,从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为,企业的目的和任务都必须转化为目标,而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治欧迪伦(GeorgeOdiorne)对目标管理理
17、论作出了重大贡献,他在目标管理一书中给目标管理下了这样一个定义:“目标管理可以描述为如下一个过程:一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标;同每一个人的应有成果相联系,规定他的主要职责范围;并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见,所谓目标管理是指一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。“请你告诉我,我该走哪条路?”爱丽丝说:“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”四、 目标管理的过程从程序上看,目标管理
18、的过程一般可分为三个阶段:第一阶段为目标设置;第二阶段为目标执行;第三阶段为目标评价与奖惩。(一)目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点,只有总目标确定了,组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上,将组织总体目标层层分解,形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程,其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中,不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法,目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标
19、实施过程结束后,评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较,确定目标执行者的绩效水平,并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价,然后提交直接主管评价,而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中,以目标执行者的自评为主,直接主管的评价次之,仲裁人员考评为辅,这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思,制订下一步的改进计划,并在平等的基础上进行沟通
20、、交换意见,然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足,为下一步的改进提高奠定基础;另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能,提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行,包括对员工薪酬、职务等进行调整,满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。五、 薪酬调查的实施过程薪酬调查的实施过程通常分为三个阶段:调查准备阶段、调查实施阶段和调查结果分析阶段。(一)调查准备阶段(1)确定薪酬战略,明确薪酬调查的目的在薪酬调查的准备阶段,首先需要确定企业薪酬水平的战略,即确定本企业薪酬水平要达到的战略
21、目标及薪酬水平政策类型。战略性薪酬管理要求企业能够根据内外部环境的变化适时调整薪酬目标和政策。薪酬战略主要包括薪酬战略目标、薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬管理政策等内容。只要在薪酬调查前确定企业的薪酬战略是什么,要求什么样的薪酬水平、薪酬结构及薪酬政策与之相适应,才能在调查过程中更加具有针对性,更好地实现促进企业绩效和竞争优势的提升。在确定企业的薪酬战略之后,还需要明确薪酬调查目的和调查结果的用途,薪酬调查的目的和用途不同,则调查的侧重点也会不同。薪酬调查的目的和用途上文已经阐述,这里不再赘述。(2)根据需要审查已有薪酬调查数据,确定调查的实施方式调查准备阶段的第二步是审查已有的薪酬调查数据
22、,并确定薪酬调查的实施方式。需要审查的已有数据包括:政府有关部门发布的劳动力市场价位资料、已出版的权威机构编纂的统计资料、企业已经收集或通过其他渠道已经获得的薪酬调查数据等,对这些资料和数据进行审查评估,看是否能加以合理利用,以满足企业的需要。确定调查的实施方式主要是决定薪酬调查由企业自己来做,还是聘请一个专门咨询公司或是购买专业机构提供的调查报告。实施方式的选择需要分析该项调查需要什么样的技术和公关技巧,企业有没有这方面技能的人来规划并完成这项调查,输入、整理和分析数据所需要的计算机软件是否具备,各种调查方式所需要的费用是多少等问题。如果企业自身条件不具备,可利用外部专业咨询机构为企业进行调
23、查。在实践中,许多企业都是利用第三方来完成薪酬调查工作的,选择第三方进行薪酬调查主要是出于三个方面的原因:一是企业自行进行的薪酬调查往往容易引起其他企业尤其是竞争对手的警觉和不合作,而中立的第三方调查则比较容易说服目标企业的合作和参与;二是薪酬调查工作费时费力,企业往往没有足够的人力和时间,因此,借助专业化的外部薪酬调查机构从事薪酬调查就成为企业人力资源管理工作中一种常见的外包形式:三是对薪酬调查的结果进行分析也是一件非常复杂的事情,因为最终的分析一般要用到一些计算机软件和一些统计学的指标,企业往往没有能力或时间去做数据的处理工作。(3)选择准备调查的职位及其层次调查准备阶段的第三步是选择准备
24、调查的职位及其层次。首先确定需要调查的职位类别,即确定到底需要调查哪些职位,是某些类型的职位还是所有类型的职位,需要分析的薪酬支付问题涉及少数职位还是所有类型职位。在此基础上还需要进一步分析,看哪些职位是典型职位或关键职位。其次,需要进行恰当的职位配比,准确的职位配比对于有效开展薪酬调查至关重要。目前,我国许多企业的职位体系比较混乱,同样的职位名称,在不同组织里其工作内容和工作职责有可能相差很大。比如同样是行政部门的经理,在有的组织主要是从事后勤、保安等工作,而在有的组织则可能还从事办公室或机关管理工作。为了确保准319确的职位配比,在确定被调查职位之后,最好对被调查的职位族进行清晰的层级划分
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