电壁挂炉公司企业竞争战略.docx
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_05.gif)
《电壁挂炉公司企业竞争战略.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《电壁挂炉公司企业竞争战略.docx(50页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/电壁挂炉公司企业竞争战略电壁挂炉公司企业竞争战略目录第一章 公司简介3一、 基本信息3二、 公司简介3三、 公司主要财务数据4第二章 项目背景分析6一、 产业环境分析6二、 产业发展实施路径6三、 必要性分析10第三章 企业竞争战略12一、 总成本领先战略的实现途径12二、 总成本领先战略的优点、缺点与适用条件14三、 集中化战略的优势与风险16四、 集中化战略的含义18第四章 SWOT分析说明19一、 优势分析(S)19二、 劣势分析(W)21三、 机会分析(O)21四、 威胁分析(T)22第五章 组织机构及人力资源28一、 人力资源配置28二、 员工技能培训28第六章 发展规划30一
2、、 公司发展规划30二、 保障措施34第七章 法人治理37一、 股东权利及义务37二、 董事42三、 高级管理人员46四、 监事48第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xx投资管理公司2、法定代表人:覃xx3、注册资本:1440万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-12-117、营业期限:2011-12-11至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业
3、立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额5974
4、.394779.514480.79负债总额2499.531999.621874.65股东权益合计3474.862779.892606.14表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入18841.8915073.5114131.42营业利润4596.813677.453447.61利润总额4128.663302.933096.49净利润3096.492415.262229.47归属于母公司所有者的净利润3096.492415.262229.47第二章 项目背景分析一、 产业环境分析一年来,地区生产总值增长xx%,市属固定资产投资增长xx%,社会消费品零售总额增长
5、xx%,全体居民人均可支配收入增长xx%,地方一般公共预算收入、支出增长xx%、xx%,分别突破百亿、三百亿元大关。区域经济总体平稳、稳中提质,主要经济指标符合预期,保持在合理区间,稳住了经济发展基本盘。建议今年经济社会发展主要预期目标是:地区生产总值增长xx%以上,继续为区域稳增长作贡献。固定资产投资增长xx%,社会消费品零售总额增长xx%,地方一般公共预算收入增长xx%,全体居民人均可支配收入增长高于经济增速。城镇登记失业率、生态环境指标、物价涨幅控制在省定目标内。二、 产业发展实施路径(一)“龙头+配套”,构建产业新协同坚持龙头企业带动,促进各类要素和政策向优势企业集中,形成一批具有规模
6、效应、技术创新能力强的企业,支持家电龙头企业加大在我省的技术研发、投资规模、品牌推广、产品更新等力度。鼓励龙头企业通过品牌资产、渠道资源、技术研发等优势与中小企业建立紧密的协作配套关系,带动中小配套企业协同发展,引导家电配套企业加大产品研发力度,重点突破关键技术、核心器件、先进制造工艺,提升配套水平,增加产业“粘性”,培育、打造一批在产业配套领域具有核心竞争力的“独角兽”、“单打冠军”、“瞪羚企业”、“专精特新小巨人”企业。培育一批智慧装卸搬运、分拣包装、加工配送、售后服务等第三方服务企业。(二)“基地+集聚”,打造产业新集群加快以合肥为主体、芜湖和滁州为两翼的“一体两翼”家电制造基地建设。依
7、托中国家电协会、智能家居产业联盟等大力引导智能家电(居)及零部件企业向基地集聚,全面推进合肥、芜湖、滁州开展智能家电(居)国家级制造业创新中心、工业设计中心、生产制造中心、物流交易中心、新型建材生产研发中心、总部基地建设。支持蚌埠、马鞍山、阜阳、六安、宣城等地为多节点的智能家电(居)产业基地建设,形成一批“大而优”、“小而专”智能家电(居)产业配套集群或产业园区,将安徽省打造成世界级智能家电(居)产业集群。(三)“平台+创新”,激发企业新动能加强与科研院所、行业协会和联盟等深度合作,依托中国家电研究院、中国科学技术大学、合肥工业大学、安徽大学、中科院合肥研究院及行业协会、联盟等深度合作,建立智
8、能家电(居)创新中心,在关键共性技术、基础零部件及元器件、基础软件、基础材料等方面补短板,提升企业技术创新能力,实现家电产业链自主可控。引导龙头企业带动产业链上下游企业深度融合,在细分领域打造技术类别完备的创新平台,形成多方共赢的技术生态圈,增强技术、产品创新和核心竞争力。积极引导家电(居)企业通过自建工业互联网平台或应用行业工业互联网平台创新发展模式,满足个性化需求,避免同质化竞争,加快实现从生产型制造向智能制造、服务型制造转变。构建安徽省智能家电(居)公共服务创新平台和智能家居产业研究院,建立以企业为主体、市场为导向的服务体系,综合运用政策、规划、标准、资金等多种手段,实现机制创新、服务创
9、新、模式创新,为企业提供人才、资金、政策等方面的赋能服务。通过AIIoT实现赋能倍增,打造1+N+X(1个平台,N:家电产品,X:其他行业)产品生态圈,带动家电与汽车、建材、服装、食品、医疗、文化、教育、娱乐、康养、物流等行业协同融合发展。如“家电+住宅”,发展全屋装配式科技住宅产业;“厨电+食材”,发展健康美食产业;“洗涤护理+衣物”,发展时尚服装产业等。发挥抖音等社交平台宣传互动作用,培育线上新品牌。线上、线下双轮驱动,推动“线下沉浸式虚拟/现实体验+线上远程个性化定制”等商业模式创新,打造新优势。(四)“品质+品牌”,提升安徽新形象深入实施家电(居)质量提升行动,全面推行先进质量管理方法
10、,发挥标准带动引领,强化技术支撑作用,促进产品“质量合格”向“用户满意”提升。引导企业建立以质量为基础的品牌发展战略,鼓励行业协会、专业机构健全品牌培育专业化服务体系、宣贯品牌培育管理体系,完善品牌培育成熟度评价机制。推动产业集群区域品牌建设,做大做强本土品牌,在细分领域培育一批头部企业。发挥“精品安徽”央视宣传平台作用,加强品牌宣传推广,引领消费需求,增强消费信心,促进企业加快质量升级。(五)“外引+内强”,推动产业新发展做好“引进来”。瞄准国际知名主机企业及核心技术的配套企业,引进到我省设立区域总部、研发中心、制造基地;有针对性引进小家电生产及配套企业,推进高端智能家电和功能型生活电器快速
11、发展。推动“走出去”。适应“双循环”发展格局,发挥“一带一路”平台作用,大力推进产品外销、商业和资本输出。引导企业建立若干个产业园区、跨境电商平台和海外仓,发展跨境物流,推动智能家电(居)产业有序开展对外投资合作。目标市场由非洲、东南亚向欧美等高端市场拓展,在深耕非洲市场的同时大力拓展拉美、中东欧国家市场。(六)“人才+引智”,完善育才新机制通过“115”产业创新团队、创新创业领军人才特殊支持计划、千人、万人计划等引进一批能够突破关键核心技术、带动产业发展的创新团队,打造一批核心零部件、智能制造等领域的杰出人才、领军人才、青年拔尖人才等高端人才,谋划实施高端人才激励计划。通过“技能大师工作室”
12、名师带高徒,培养、培育高技能人才和工匠人才。对标长三角人才政策,推动人才深度融合、跨界协调创新,促进高层次人才共享共用。坚持招商与招才并举,引资与引智并重,构建引才、育才、用才、留才一体推进的良好机制。三、 必要性分析(一)现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能
13、不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。(二)公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。第三章 企业竞争战略一、 总成本领先战略的实现途径总成本领先战略要求公司积极建立能达到有效规模的生产设施,全力降低成本,重视成本与管理费用的控制,以及在很大程度上减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先
14、,要在管理方面加强成本控制,使成本低于竞争对手。概括起来一般有以下几种途径可以使企业实现总成本领先:(一)实现生产的规模经济根据经济学原理,在达到一定规模之前,生产规模越大,单位成本就越低。因此适当扩大生产规模往往可以实现生产的规模经济。实现成本领先,通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。如果企业远未达到盈亏临界点规模,其真正的成本优势也就无法形成。如一些小型企业借助成本优势在市场上竞争,但这种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势,而是靠简陋的厂房、简单的设备和质量不太可靠的产品等投机得到的,这种做法是靠不住的,也是不可能长久的。(二)做好对供应商的营销所谓供应商营销
15、,也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件的协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系,以便获得廉价、稳定的上游资源,并能影响和控制供应商,对竞争者建立起资源性壁垒。不同的行业,最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同。企业需要结合行业特点与企业自身条件,确立与供应商之间的关系,做好供应商营销工作,以便能够获取供应成本的优势。如可以建立互动互利平等的长期战略伙伴关系,建立有产权和资本枢带联系的垂直供应渠道等。(三)采用新的技术和流程来降低成本“创新”是一条永远不变的市场竞争法则,降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场生产技术的革命以及更加科学合理的生产流程可以大幅度降低成本。生产组织
16、效率的提高也会带来成本的降低。如福特汽车公司发明的流水生产方式就大幅度降低了汽车生产成本,进而实现了让汽车进入千家万户的梦想,由此福特公司建立起汽车生产王国。在企业发展史上,每一次技术改造都伴随着生产效率的提高和能源及原材料的节约。如用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高就取得了降低成本的效果。(四)建立以成本为核心的企业文化一般来说,追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节、精打细算、严格管理的企业文化,使“降低成本”成为企业文化的核心,一切行动和措施都应体现这个核心。由此,在日常的经营管理过程中,不但要抓外部成本,也要抓内部成本;不但要把握好战略性成本,也要控制好作业
17、成本;不但要注重短期成本,更要注重长期成本;不但要讲企业成本,更不能忽视顾客成本。只有这样,才能够有效地帮助企业达到总成本领先的目标。总之,只有建立在规模经济、供应商营销、生产技术创新、管理与文化等基础上的成本领先,才是企业可持久的竞争优势。二、 总成本领先战略的优点、缺点与适用条件(一)总成本领先战略的优点与缺点总成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段,所追求和所能达到的目标是不同的,其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况,整体筹划,循序渐进。概括地说,采用总成本领先战略的优点有:(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;(2)抵御购买商讨价还价的能力;(3)更灵活地处理供应商的提价行
18、为;(4)形成进入障碍;(5)树立与替代品的竞争优势。采用总成本领先战略的缺点有:(1)降价过度引起利润率降低;(2)新加入者可能后来居上;(3)丧失对市场变化的预见能力;(4)技术变化降低企业资源的效用;(5)容易受外部环境的影响。(二)总成本领先战略的适用条件总成本领先战略的适用条件包括两个方面,即企业外部条件与企业内部条件。1. 企业外部条件(1)市场需求具有较大的价格弹性在市场价格弹性较大的情况下,通过降低价格可以有效地扩大销售额,提高市场份额,从而使企业可以在更大的规模上生产,从规模效应和经验曲线中获益。(2)行业高度标准化所处行业的企业大多生产标准化、同质化的产品,因而价格因素决定
19、了企业的市场地位。在价格因素起主导作用的市场中,谁能够保持更低的总成本,谁就可以在相同的利润率之下提供更低的价格,从而占据竞争中的主导地位。(3)实现产品差异化的途径很少,多数消费者以相同的方式使用产品。(4)消费者从一个销售商转换到另一个销售商时,转换成本很小,因而倾向于购买价格最优惠的产品,消费者具有较大的降价谈判能力。简而言之,传统观点认为,如果企业所处的行业利于大规模生产,产品价格起主导作用或差异化难以实现,那么就应该倾向于使用总成本领先战略。2. 企业内部条件(1)持续的资本投资和获得资本的途径;(2)生产加工工艺技能;(3)认真的劳动监督;(4)设计容易制造的产品;(5)成本的分销
20、系统;(6)培养技术人员。三、 集中化战略的优势与风险集中化战略优势在于:(1)集中资源服务特定市场。集中化战略可以集中力量向某一特定子市场提供最好的服务,而且经营目标集中,管理简单方便,使企业在经营成本降低的情况下实现生产专业化或规模经济效益。(2)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。集中化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围,以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如,口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。(3)将目标集中于特定的细分市场,企业可以更好地调查研究与自己产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况,做到“
21、知彼”。企业实施集中化战略,可能需要面对以下风险:(1)产品销量可能变小,产品要求不断更新,造成生产费用增加,使得采取集中化战略的企业成本优势被减弱。(2)由于企业全部力量和资源都投入到一种产品或服务的一个特定市场,当出现技术进步、替代品出现、价值观更新、消费偏好变化等情况时,目标市场与总体市场之间产品或服务的需求差别变小,企业原本赖以生存的集中化战略将不复存在。(3)以较宽市场为目标的竞争者采用同样的重点集中化战略,或者竞争对手从企业的目标市场中找到可以再细分的市场,并以此为目标采用重点集中化战略,从而使原来使用重点集中化战略的企业无法生存。(4)在较宽范围经营的竞争对手与采取集中化战略的企
22、业在成本上差异日益扩大,抵消了企业为目标市场服务的成本优势,或抵消了通过集中战略取得的产品差别化,导致集中化战略失败。四、 集中化战略的含义集中化战略又称专一化战略、目标集聚战略,是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成本领先战略和差别化战略在广阔范围内寻求优势,而集中战略选择产业内种或一组细分市场,提供满足特定用户需求的产品和服务,通过满足特殊对象的需要而实现差别化,或者实现低成本。由此,集中化战略主要有两种形式,即企业在目标细分市场中寻求成本优势的“成本集中”和在细分市场中寻求差异化的“差异集中”。一般来说中小企业较适合采用集中化
23、战略。集中化战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务,侧重于从企业内部建立竞争优势。其战略的前提思想是:企业业务的专一化能以更高效率和更好的效果为某一狭窄细分市场服务,从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局面,容易形成企业核心竞争力。企业实施集中战略的关键是选中战略目标,一般来说要选择那些竞争对手最薄弱的目标或者企业产品不可替代的目标。第四章 SWOT分析说明一、 优势分析(S)(一)工艺技术优势公司一直注重技术进步和工艺创新,通过引入国际先进的设备,不断加大自主技术研发和工艺改进力度,形成较强的工艺技术优势。公司根据客户受托产品的品种和特点,制定相应的工艺
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 壁挂炉 公司企业 竞争 战略
![提示](https://www.deliwenku.com/images/bang_tan.gif)
限制150内