氢氧化镁公司绩效与薪酬管理评估【参考】.docx
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1、泓域/氢氧化镁公司绩效与薪酬管理评估氢氧化镁公司绩效与薪酬管理评估xx有限责任公司目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 绩效与薪酬管理评估6一、 绩效诊断的含义6二、 绩效诊断的方法6三、 绩效反馈面谈的内容及策略8四、 绩效反馈面谈的目的与意义10五、 绩效信息收集的流程与方法11六、 绩效信息收集应注意的事项13七、 绩效执行的有效保障14八、 绩效执行的影响因素16第三章 项目背景分析19一、 产业环境分析19二、 必要性分析21第四章 组织架构分析23一、 人力资源配置23二、 员工技能培训23第五章 SWOT分析说明26一、 优势分析(S)26二、 劣势分
2、析(W)28三、 机会分析(O)28四、 威胁分析(T)30第六章 项目风险评估38一、 项目风险分析38二、 项目风险对策40第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xx有限责任公司2、法定代表人:沈xx3、注册资本:1340万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-5-227、营业期限:2011-5-22至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发
3、展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续
4、经营和品牌发展。第二章 绩效与薪酬管理评估一、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断(performancediagnosis)就是指管理者通过绩效分析和绩效评价,判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆,探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程,它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法,通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距,另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步,也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中,管理者和员工通
5、过分析和讨论评价结果,找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因,这是绩效诊断的关键任务。二、 绩效诊断的方法诊断绩效的方法通常有以下两种:1、三因素法所谓三因素法就是从员工、主管和环境三个方面来分析和诊断绩效问题的方法。在员工方面,造成有些绩效问题的原因可能是员工所采取的行动本身就是错误的,或者是员工应该做而没有去做,这既可能是因为员工知识和技能不足,也可能是因为员工缺少动机等。在主管方面,可能是主管做了不该做的事情,比如监督过严,施加不当的压力;也可能是主管没有做该做的事情,比如主管没有明确工作要求,没有对下属的工作给予及时、有效的反馈,对下属的建议不予重视,不授权给下属,不给下属提供教育和培训
6、的机会等。在环境方面,对绩效产生影响的主要是下属的工作场所和工作气氛因素,比如工具或设备不良、原料短缺、工作条件不良、人际关系紧张、工作方法或设备的改变给下属带来的困难等。2、四因素法四因素法是指从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析诊断绩效不佳的原因。知识既包括员工所具有的从事某方面工作的理论知识,也包括经验和实践知识;技能主要指运用知识和经验的能力和技巧;态度则反映了员工对工作的评价和行为倾向,是员工表现的心理和价值观基础;环境则更多地反映了造成绩效问题的外部不可控因素和障碍。在绩效诊断实践中,为了更加透彻、全面地分析绩效问题,通常把上述两种方法结合起来使用,在管理者和员工充分交流的情况
7、下,对产生绩效不良的原因达成一致意见。三、 绩效反馈面谈的内容及策略(一)绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开,一般主要包括4个方面的内容。(1)工作业绩。工作业绩的综合完成情况,是管理者进行绩效反馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时,管理者应将评价结果及时反馈给员工,如果员工对评价结果有异议,管理者应给出合理的解释和说明。通过对绩效结果的反馈,总结绩效达成的经验,找出绩效未能有效达成的原因,为以后更好地完成工作任务、实现工作目标奠定良好的基础。(2)行为表现。除了绩效结果的反馈外,管理者还应关注员工的工作行为表现,比如工作态度、工作能力等,对工作态度和工作能力的关
8、注可以帮助员工更好地完善自己,提高自身的技能,同时也有助于帮助员工进行职业生涯规划。(3)改进措施。绩效管理的最终目的是为了改善、提高组织和员工的绩效水平。在绩效反馈面谈过程中,针对员工未能有效完成的绩效计划,管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因,并设法帮助员工提出;具体的绩效改进措施。(4)新的目标。绩效反馈面谈作为绩效管理流程中的最后环节,在回顾上一绩效周期的同时,还要为下一个绩效周期提出新的绩效目标和绩效标准。管理者应结合上一绩效周期的绩效计划完成情况,结合员工新的工作任务提出新的目标,帮助员工一起制订新的绩效计划。在实践中,绩效反馈面谈的内容通常都是以面谈记录表的形式被保存和记录下来
9、。(二)绩效反馈面谈的策略在绩效反馈面谈中,管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略,只有这样才能做到有的放矢、取得良好的反馈效果。(1)贡献型员工(好的工作业绩+好的工作态度)。贡献型员工是组织和部门创造良好业绩的主力军,是最需要维护和保留的。对于这类员工的面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励,提出更高的目标和要求。(2)冲锋型员工(好的工作业绩+差的工作态度),冲锋型员工的工作忽冷忽热,态度付亚和时好时坏,这种情况既可能是员工的性格使然,也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵,也不能管得过死,应当通过良好的沟通和绩效辅导改善员工的工作态度,在管理者和员工之间建立
10、起信任关系,尽量不要把问题留到下一次绩效面谈。(3)安分型员工(差的工作业绩+好的工作态度),安分型员工工作态度端正.对工作认真负责,兢兢业业,对上级和组织有很高的认同度,但工作业绩上不去。对于这类员工的面谈策略应当是以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点,严格按照绩效评价办法给予评价,不能用工作态度代替工作业绩,更不能用工作态度掩盖工作业绩。(4)堕落型员工(差的工作业绩+差的工作态度),堕落型员工通常会想尽办法为自己辩解,或者寻找外部客观因素为自己工作业绩差开脱。对于此类员工的面谈策略应强调或重申工作目标,通过面谈使之澄清对工作成果的看法。四、 绩效反馈面谈的目的与意义所谓绩效
11、反馈面谈,是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程,是管理者与员工之间共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论。作为现代绩效管理区别于传统绩效评价的主要特征,绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。绩效反馈面谈主要有以下4个目的:使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点,了解主管对自己工作的看法,促进员工改善绩效;对绩效评价的结果达成共识,分析原因,找出需要改进的方面;图制订绩效改进计划,共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划:为员工的职业生涯规划和发展提供必要的信息。绩效反馈面谈作为一种正式的绩
12、效沟通方法,是绩效反馈的主要形式。正确的绩效反馈面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础,同时,也是绩效反馈发挥作用的保障。通过绩效反馈面谈,可以让被评价者了解自身绩效状况,强化优势,改进不足;同时也可将企业的期望目标和价值观进行传递,形成价值创造的传导和放大,从而实现组织和员工的双赢。比如通过绩效反馈面谈,企业可以提高绩效评价的透明度,突出以人为本的管理理念和传播企业文化;员工可以增强自我管理意识、充分发挥自己的潜在能力等。五、 绩效信息收集的流程与方法对绩效信息的收集,通常由人力资源部门于每个月或季度初给有关职能部门或下一级单位的人力资源部门下达书面通知,对绩效信息和数据的收集提出具体要求,于每个
13、月或季度末将员工绩效计划完成情况的数据资料报送有关业务管理部门审核,然后再报回人力资源部门。人力资源部门负责组织数据收集并汇总。职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认,保证数据的真实可靠,最后将审定后的数据信息报送人力资源部门。绩效信息的收集是一项重要的工作,要耗费一定的时间和精力,只有掌握一定的方法和技术,才能做到事半功倍。绩效信息的收集方法主要有观察法、工作记录法、抽查法、他人反馈法、特别事例法等。观察法是指管理人员直接观察员工在工作中的表现并将其记录下来。工作记录法是指通过日志或工作记录的方式将员工的工作表现和工作结果记录下来。抽查法是指定期或不定期地对员工的工作情况进行抽查,并将
14、抽查情况记录下来。他人反馈法是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。比如通过调查顾客的满意度来了解售后服务人员的服务质量等。特别事例法则是指记录特别优秀的行为或结果以及特别不好的行为或结果,这些行为和结果往往都是反映员工绩效的关键信息。在选择绩效信息的收集方法时,我们提倡各种方法的综合运用。因为单一的方法可能只了解到员工绩效的一个或几个方面而不能做到全面系统。比如,有些员工的态度并不能从每次的检查或表面观察中得知,这时候就需要通过他的共识、服务对象或者客户的反馈获取相关信息这种情况下,通过他人反馈法得到的结果往往比直接观察法得到得更真实可信。所以说,方法选择和运用的正确
15、与否直接关系到信息质量的好坏,最终也会影响到绩效管理的有效性。3i在今天,我们信息的提取已经不是问题。六、 绩效信息收集应注意的事项为了更加有效地收集绩效信息,在工作中我们还要注意处理好以下问题:(1)让员工参与绩效信息的收集过程。员工参与收集绩效信息一方面体现了员工的责任,另一方面也使所收集的信息更易得到员工的认同。事实上,当管理人员与员工就收集到的信息进行沟通时,员工比较容易接受。但是,员工会倾向于选择性地记录或收集情况,比如报喜不报忧,或者故意夸大工作中的困难等。为了避免这一现象,可以采用结构化的方式,将员工选择性收集信息的程度降低到最小。(2)绩效信息收集要有针对性和目的性。收集绩效信
16、息是一项需要耗费大量时间和精力的工作,要收集所有相关的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集绩效信息之前,我们一定要搞清楚收集信息的目的,要有针对性地收集,避免造成人力、时间和财力等方面的不必要的浪费。(3)要把绩效信息中的事实和推测区分开来。为了尽量避免用于决策和评价的绩效信息客观公正,我们应该把主要精力放在收集第一手资料和事实数据上,而不是对事实的估计和推测,因为只有第一手资料和事实材料才是真正可靠、可信的,其他资料和数据都会或多或少夹杂着人们的一些主观臆断和个人倾向。七、 绩效执行的有效保障任何计划的有效执行都离不开必要的保障条件和措施,绩效执行也不例外。绩效执行的有效保障主要包括
17、组织和领导保障、绩效管理培训保障、激励措施保障以及投入保障。1、组织和领导保障有效的绩效执行离不开强有力的执行机构和领导参与。组织应有专门的机构负责对绩效计划的贯彻、落实和执行,同时,组织的高层领导者也要参与其中,以身作则,体现对绩效管理工作的重视。组织要明确绩效管理系统中的关键参与者,以及他们在其中所扮演的角色和承担的职责。在绩效管理系统中,关键参与者主要涉及组织中的高层领导者、直线管理者、人力资源管理人员和员工,他们在绩效管理系统实施过程中发挥着各自不同的作用。高层领导者是绩效管理系统实施的领导者,他们的支持和参与,能为绩效管理系统的实施提供动力。如果得不到高层领导者的认可与支持,绩效执行
18、就有可能遇到各种各样的障碍,这也是目前绩效管理实践中所存在的主要问题之一。直线管理者和员工是绩效执行的主体,他们是绩效管理系统的直接使用者或具体执行者。直线管理者和员工扮演好自己的角色,正确地履行自己的职责,是有效执行绩效计划的根本源泉。2、绩效管理培训保障为了有效实施绩效管理,绩效执行的主要参与者特别是直线管理者和员工,必须能够理解和接受绩效计划的目标和内容,熟悉绩效管理过程,具有实现绩效管理目的的责任感,掌握进行绩效管理的方法和技巧。而直线管理者和员工并不是人力资源管理和绩效管理方面的专家,因此,对他们进行绩效管理培训是绩效执行的重要保障,培训的内容及效果是成功实施绩效管理系统的关键决定因
19、素。绩效管理培训与一般的组织培训在程序与方法上相类似。从培训内容来看,绩效管理培训首先要使直线管理者和员工理解和接受绩效管理系统。绩效管理是一个复杂的系统,涉及许多方面的内容和各个方面的利益.通过培训要使直线管理者和员工理解绩效管理系统各要素之间以及与组织其他系统之间的关系,认识到绩效管理系统的意义和价值,在观念和态度上真正接受绩效管理系统。其次,通过绩效管理培训来培养直线管理者和员工的责任感。直线管理者和员工能否自觉地履行自己的职责是绩效管理系统能否顺利实施的关键,培养他们的责任感是绩效管理培训的重要内容。为了使绩效管理培训取得好的效果,高层领导者对绩效管理培训的支持至关重要,他们的支持会促
20、使受训者更加重视培训,并使培训所需资源得到保障3、激励措施保障绩效执行的有效性在很大程度上取决于绩效管理系统的直接使用者或具体实施者的积极性,因此,在绩效执行过程中必须对管理者和员工进行有效的激励。对于管理者,要把他们的管理工作绩效以及报酬与他们在绩效执行过程中所履行职责的状况联系起来,激励他们更好地履行自己的职责。对于员工,则要不断地进行沟通,让他们了解绩效管理系统实施状况及对组织整体的作用,扮演好积极地绩效沟通和反馈角色。4、投入保障绩效执行要有相应的投入,这些投入不仅包括在人力、物力和财力上的投入,也包括在时间、精力上的投入。由于实施绩效管理系统会产生机会成本,这导致实践中许多组织在纺效
21、管理上总是表现为投入不够或不作为,使得绩效管理系统没有发挥应有的作用。当然,绩效执行的投入也要考虑投入的成本问题,要充分利用便利的技术手段,尽可能消除不必要的活动,以提高绩效管理系统实施的效率。八、 绩效执行的影响因素要有效执行绩效计划的内容,实现绩效计划的目标,首先应明确影响绩效执行的因素。对绩效执行的影响因素主要可概括为技术因素、组织因素、人的因素和环境因素。(1)技术因素。绩效目标体系的建立、绩效管理程序与方法的选择、绩效评价体系的设计与完善等都是技术性较强的工作,需要懂这方面知识和技术的专业人员介入,或者需要对绩效执行人员进行相关知识和技能的培训,以保证绩效执行过程的有效性(2)组织因
22、素。绩效执行需要成立专门的绩效管理机构来推进,并要配备相应的精兵强将来组织绩效执行过程,协调绩效执行中出现的各种问题。(3)人的因素。人的因素主要包括高层领导的充分重视与支持,其他各级管理者对于绩效管理理念与方法的掌握和大力推动,不同层级和不同岗位的管理者对自身角色的认识以及组织所有员工对于绩效管理的正确认识。其中,组织高层领导的高度重视和支持是绩效执行的首要条件。要通过各种途径让组织上下级都知道组织高层对绩效管理工作的态度,了解组织高层管理者对做好这一工作的决心。再者就是各级管理者和员工的积极参与.他们的参与度对于成功实施员工绩效管理工作具有关键意义。(4)环境因素。组织实施绩效管理,推行绩
23、效计划,除了克服技术、组织和个人的因素之外,还应创造实施绩效管理的良好环境,如组织文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实,员工的评价结果是否能够落到实处等。要让员工感受到绩效管理给组织和员工带来的利益,一方面使员工感受到绩效管理对自己的工作有帮助,切实提升了工作能力,从而让员工从内心深处认可它;另一方面在组织人事政策上要有效运用绩效评价结果,在员工发展、任命、升迁及薪酬等方面与绩效评价结果挂钩,让绩效评价结果与员工切身利益联系起来。这样,绩效管理工作才有长久的生命力,才能得到员工的广泛支持,不至于走过场和流于形式。第三章 项目背景分析一、 产业环境分析云南经济总量实现翻番、达到2.
24、32万亿元,在全国的排位跃升6位、居第18位;在实施大规模减税降费情况下,地方财政收入税收占比保持70%以上,实现了量质齐升。云南经济发展呈现深层次结构性变化,产业结构不断优化,新动能逐步形成,绿色能源优势逐步显现,长期的水电弃水正在终结;制造业和高原特色现代农业得到质的提升,长期处于产业链低端的状况正在改变。今年经济社会发展的主要预期目标建议为:全省地区生产总值增速高于全国平均水平,固定资产投资增长10%以上,地方一般公共预算收入增长2%,城镇调查失业率控制在5.5%左右,居民消费价格涨幅3.5%左右,居民收入稳步增长,现行标准下农村贫困人口全部脱贫、贫困县全部摘帽,单位生产总值能耗完成国家
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