集成电路公司企业文化管理核心工程_参考.docx
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1、泓域/集成电路公司企业文化管理核心工程集成电路公司企业文化管理核心工程xxx有限公司目录第一章 公司概况4一、 公司基本信息4二、 公司主要财务数据4第二章 企业文化管理核心工程6一、 切入点的选择6二、 启动时机的选择7三、 评价方法11四、 评价标准21五、 教育保证24六、 礼仪保证与固化26第三章 项目背景分析32一、 产业环境分析32二、 高温合金行业基本情况和下游应用32三、 必要性分析35第四章 项目风险防范分析36一、 项目风险分析36二、 项目风险对策38第五章 组织机构、人力资源分析40一、 人力资源配置40二、 员工技能培训40第六章 法人治理43一、 股东权利及义务43
2、二、 董事47三、 高级管理人员52四、 监事54第七章 发展规划56一、 公司发展规划56二、 保障措施57第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xxx有限公司2、法定代表人:孟xx3、注册资本:1140万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2015-3-157、营业期限:2015-3-15至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3494.372795.502620.78负债总额1772.861418.2
3、91329.64股东权益合计1721.511377.211291.13表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入7477.125981.705607.84营业利润1166.55933.24874.91利润总额973.23778.58729.92净利润729.92569.34525.54归属于母公司所有者的净利润729.92569.34525.54第二章 企业文化管理核心工程一、 切入点的选择除了新创办企业外,多数企业建设自身的文化都是在原有“文化”的基础上进行的,即都是“非零起点”。所以,选择建设企业文化的切入点,必须从企业现有文化状况出发。(一)解决企业面
4、临的主要矛盾企业在发展中面临的矛盾是多种多样的。如有些企业产品质量不高或服务水平较差,竞争能力不强;有些企业管理混乱,浪费惊人,效率低下;有些企业员工素质低下,不能适应生产需要;有些企业人心涣散,士气低落;有些企业人际关系不协调,相互拆台,能量内耗等。企业应从解决企业面临的上述某一方面的主要矛盾入手,倡导某种正确的价值观,建立良好的企业行为方式,培养良好的企业风气,纠正偏离企业文化发展模式的思想和行为。这样做容易引起全员的共鸣和反响,增强企业文化的实用价值。(二)总结和继承企业的优良传统企业的优良传统是企业历史上形成的文化精华和闪光点,包括经营管理经验、习惯、风俗、传统和领导人的特殊工作作风及
5、模范人物的先进事迹等。选准时机,总结这些优良传统,宣传模范人物的事迹,并在实际工作中把这些闪光的东西继承下来,容易抓住企业文化生长的根基,促进企业特色文化的形成。(三)企业资产重组和制度的重大创新在中国市场经济体制建立过程中,市场成为配置社会资源的主要手段。随着产业结构在市场竞争中不断得到调整和优化,企业正在进行着急剧的重组,原有企业有的迅速崛起,有的发展,有的转产,有的被淘汰,有的被兼并。在竞争中生存下来并得到发展的企业,其规模和内部结构发生了很大变化,配合企业重组和改革,是植入一种新文化或发展某种特色文化的极好切入点。二、 启动时机的选择从企业的现实特点出发,推进企业文化管理,进行企业文化
6、的微观再造和创新,必须选准启动时机。从总体来看,当前中国企业正处在经济增长方式转变和产业结构大调整、大改组时期,也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期,还是企业传统价值观、道德观等文化现象受到冲击的时期。这一时期、这一环境确是摒弃企业旧文化,培植企业新文化的最佳时机和最佳切入点。换句话说,企业文化管理的加强,特别是企业文化的创新和变革,主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重大变化,企业经营方式、组织规模、制度等也产生了巨大变化,原有文化对企业发展已经产生阻碍作用的情况下进行的。总结国内外成功企业的经验,可以发现,以下几种情况和征兆出现时,是企业文化管理
7、的最佳启动时机。(一)企业进入快速增长期企业一旦进入快速增长期,一般表现出人员大量增加,组织规模迅速膨胀,分支机构如雨后春笋般涌现出来,资本迅速扩张,市场迅速扩大且占有率骤升,经营业绩直线上扬等现象。在这种情况下,人们往往沉酒于成功的喜悦之中,忽视文化的建设。实际上,企,业经营迅速发展时,企业文化往往滞后,很难同企业经营发展保持同步,当二者的差距拉大到一定程度,企业经营没有相应的文化支撑,就会降低发展速度,甚至急剧下滑。所以,当企业发展超常,进入快速增长期时,实际上就已开始孕育一定的文化危机,企业发,展越迅速,潜伏的文化危机就越大。只有抓住适当时机,变革文化,推进文化创新与发展,才能保证企业经
8、营稳定持续地发展下去。(二)企业经营业绩平平或陷入困境企业的发展不可能一帆风顺,会遇到困难或挫折。在这种情况下,多数企业往往在科技开发、市场开拓或组织调整上下工夫较多,很少检查自身的文化,这可能是一个误区。企业经营的业绩好坏,固然受众多因素的影响和制约,但从一个较长的时期来看,文化的优劣是起决定作用的。因此,当企业经营效益低下或陷入困境而找不到直接原因或明显原因时,就应该检查一下本身的文化是否滞后,是否阻碍了企业经营的发展。如果时机抓得准,及时变革文化是改善经营的首要任务。(三)企业管理掣肘增多,效率低下企业发展到一定阶段,出现了机构雁肿,职责不清,政令不畅,内部矛盾明显增多,人际关系异常复杂
9、,管理效率下降的现象。此时,人们往往把注意力集中在机构改革上,即企图通过精简机构和人员,达到提高管理效率的目的。殊不知,这种做法往往不能如愿以偿,过不了多久,机构又开始膨胀起来,使企业陷入“精简一膨胀一再精简一再膨胀”的恶性循环之中。实际上,企业管理掣肘增多、效率低下的根本原因,一般是文化滞后造成的。如果只在机构上做文章,不去变革文化,就不可能从根本上解决问题。因此,当企业出现了上述不正常现象时,应配合机构变革,大力推进文化的革新,用一种新文化武装一个新机构,才能赋予它新的生命。(四)企业面临的科学技术环境迅猛发展一般来讲,科学技术的发展,必然带来企业产品的更新、技术设备的换代。尤其当涉及企业
10、经营领域的技术大幅进步时,对企业的影响就会更直接。这种影响不仅表现在生产、经营的方式上,而且会影响人们的思维方式和伦理道德、传统习惯,甚至给企业的价值观带来冲击。科学技术的进步同企业文化相比总是超前的,只有抓住时机,推动企业文化的进步,才能使之与科学技术的进步相适应。(五)企业面对的市场环境发生巨大变化市场瞬息万变,总是会给企业文化的发展带来这样或那样的影响。尤其是当市场发生巨大变化,就会导致企业文化的重大变革。比如,原有的产销渠道被阻滞,竞争对手迅速崛起,传统产品的市场生命周期处于饱和或衰退阶段,亟须更新换代,而新开发的产品市场又是一个全新的领域,企业没有优势,或者企业对这类市场极不熟悉。这
11、些情况的出现都说明市场发生了大的变化。这时,就需要企业审慎地研究一下传统的价值观是否适应市场变化的需要;否则,市场环境已经变化,而企业还在固守着旧的价值观,企业衰败是不可避免的。(六)企业领导层调整一任领导班子,尤其是一任主要决策人(如董事长、总经理、CEO等)在任时,很难改变其倡导和信守的文化以及由这种文化决定的制度、行为方式和工作作风。不管这些文化是好的还是不好的。因此,当企业领导人更迭,新的领导人上任时,正是总结、传承前任的经验,创新和变革企业文化的极好时机。新人、新的工作思路、新的工作作风与倡导的新文化相得益彰,企业文化管理的效果会比较好。这里值得注意的是,不能陷入“只要领导层调整就要
12、变革企业文化”的认识误区,一个企业形成好的文化是一种财富,不应朝令夕改,应一以贯之。这里只是说当一个企业的文化需要变革时,企业领导层调整是抛弃旧文化、启动建设新文化的契机。近年来,由于中国企业所面临的内外环境与条件急剧变化,一方面给企业经营带来了危机,迫使企业必须审时度势,改变组织形式、经营方式与管理制度;另一方面也对企业传统文化提出了挑战,迫使企业激浊扬清,挣脱传统企业文化的束缚,树立与市场经济相适应的新的价值观、新的思维方式与行为方式。所以,企业必须抓住目前的极好时机,经过自身努力,并依靠或借助社会力量来推动企业改革的深化和企业文化的革命性进步。三、 评价方法判定一种企业文化是促进企业发展
13、的、健全的、常态的优秀文化,还是一种阻碍企业发展的、不健全的、病态的不良文化,其主要方法有比较评价法、生命周期评价法和实际观测评价法等。(一)比较评价法美国管理学家威廉大内在Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战一书中比较分析了他所归纳和概括的两种企业文化Z型文化和A型文化。这里采用的是一种典型的比较评价法。1、从一般统计数据和现象上看两种文化的特征(1)Z型企业中的雇员一般比A型企业中职位相当的雇员在企业中工作的时间要长。(2)A型企业每年更换其副总经理的25%,而且至少20年没有改变这种做法了;而Z型企业每年只更换其副总经理的4%,而且主要是由于退休。(3)Z型企业各级雇员比起A型企业职位相当
14、的雇员来说,往往在更多的位置上干过。(4)在工作生活同个人生活的混合方面,A型企业同Z型企业并没有什么差别。雇员们都宁愿把工作同家庭区分开来,他们都没感到有压力,企业让他们大量参加午餐会或鸡尾酒会这样一些以企业为基础的社会活动。但在同事间接触的广度方面,Z型企业的雇员比A型企业的雇员要广泛得多,他们相互了解得更多,谈论的问题更广泛,参与的活动更多。2、从价值观、心理感受、职员情绪和心态角度看两种文化的特征(1)A、Z型企业的雇员同样地具有进取心和独立思想,但在Z型企业中的员工远比在A型企业的雇员更相信集体的责任。(2)Z型企业雇员都认为他们的企业有一种独特的宗旨,运用着微妙而含蓄的控制形式;而
15、A型企业的雇员却感觉不到这种独特性和微妙性。(3)Z型企业中较低级的雇员认为企业不会解雇他们,而且他们通常也不会自动离职;而A型企业中的雇员则认为自己在不久的将来不是被解雇,就是自动离职。(4)在决策方面,两类企业的副总经理一级的管理者都有高度的参与意识和积极的工作态度,而在较低级别的雇员方面,Z型企业的雇员有高度的参与感,A型企业的雇员则相反。(5)Z型企业中的雇员表现出比A型企业雇员好得多的感情状况,虽然两类企业的雇,员在家庭生活和婚姻关系方面没有什么明显差别,但他们的配偶则认为,Z型企业较A型企业在这方面更令人满意。(6)就雇员心理素质和情绪状态而言,Z型企业的雇员表现出镇静、有条理和能
16、控制感情,而A型企业的雇员则表现出匆忙、烦躁不安。经过上述的比较,威廉大内对这两类企业作出这样的结论:Z型企业同A型企业几乎在同一时间进入营业,以类似的速度增长,而且两者都被列在美国的1000家工业企业,中,但在过去5年中,Z型企业比A型企业更为成功,提供了更多的职位,获得了更多的利润,以更高的速度增长。从社会各方面和经济方面来讲,Z型企业都比A型企业成功得多。显然,这是一种依据对同类企业的文化的不同表现及结果进行比较,来评价企业文化优劣的方法。它的优点是简捷,易操作,评价结果直观;不足是比较对象或参照系难以选择,影响评价结果的科学性。(二)生命周期评价法正如任何事物都有自己的生命周期一样,一
17、个公司的企业文化也有自己的生命周期。要判定一种企业文化是否先进,要看这种企业文化处在生命周期的哪个阶段。企业文化生命周期与企业生命周期相适应,包括创业期文化、成熟期文化和衰败期文化三个阶段。1、创业期文化创业期文化,是指企业创业期孕育、形成的企业文化。其特点是:企业文化的主旨、内容、基本结构与文化形式、文化体系呈不均衡,不等比发展。创新有余,冒险有余,注重未来,无所顾忌,不背包狱,义无反顾,勇往直前;易于共同对外,精诚团结,而不是把目光盯在内部的权力、利益的分割上。但文化积累不足,理性较少。2、成熟期文化成熟期文化,是指公司进入稳态发展的成熟期的企业文化。这个时期的企业文化无疑已成为一种成熟的
18、、完备的、系统的团体文化。与创业期文化相比,成熟期文化多了平衡、稳重和理性等特点。成熟期文化还可分为守成文化与守业文化。守成文化指的是全面继承创业期文化,并发扬光大,使之走向企业文化的鼎盛,形成企业文化最为繁荣的风貌和格局;守业文化指的是单纯维系、保持公司业绩,以求稳怕乱、得过且过为基调,呈现出企业文化走下坡路、趋于衰败的迹象,企业文化中已失去了创新的动力。3、衰败期文化衰败期文化,是指企业进入衰败期表现出来的企业文化。这种文化以不思进取、坐吃山空、谨小慎微、明争暗斗为特点。这种企业文化标志着企业走到了尽头,走向没落,走向解体,走向消亡。当然,企业衰败期文化,绝不是从企业进入衰败期开始的,多是
19、从企业成熟期就滋生,以致形成一种企业文化暗流,最终导致企业文化的衰败。在企业鼎盛时期,企业主流文化居于绝对优势和统治地位,人们容易对那些腐败、堕落的文化支流视而不见,顺其自然;或简单地认为其存在无碍大局,终必为正义的主流文化所淹没,因而,使某种劣质文化得以蔓延,导致企业文化走向衰败。 对企业领导者而言,难点不在于大致有一个企业文化生命周期概念,而在于凭借着直,觉、职业判断和某些科学依据,正确地判定企业文化生命周期各阶段的特征和临界点,并制定出一整套管理对策,当企业文化陷于危机之时,能够力挽狂澜,挽救企业文化共同体,通过创新、变革或再造,使企业文化重获新生。生命周期评价法是一种较宏观的整体判断企
20、业文化优劣的方法,或者说只提供了一种评价企业文化优劣的思路,需要与其他方法配合使用,所得出的结论才更有说服力。(三)实际观测评价法实际观测评价法是通过比较完整地考察企业文化的状况,进而对企业文化优劣做出客观评价的方法。其考察与测度的内容主要有以下三个方面。1、企业的物质环境企业的物质环境好坏是企业文化优劣最直观的反映。(1)建筑装潢、生产经营环境。一个企业的建筑,如公司的办公大楼、工厂的厂房、商店的购物店堂以及周围的环境、卫生状况,往往反映出企业的不同风格,反映出企业领导人的追求、企业对员工及员工对企业的不同态度。特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪说过:“尽管公司花在自己办公大楼上的投资与其经营毫不相干,
21、但毫无疑问,它与文化有关。”“他们试图创造一种环境,向世界展示他们的公司是深谋远虑和久经世故的。”“对其自身及文化感到自豪的公司会通过环境把这种自豪感反映出来。”可以想象,装饰一新的公司办公楼和工厂厂房、高雅的商店店堂可以成为一种清新向上文化的明显外在标志。那么,一个整洁有序的车间,反映着企业的规范管理及工人积极的劳动态度;精心设计的企,业建筑装潢和内部工作场所,反映一个企业较高的文化品位。(2)产品。产品是企业形象的缩影,也是企业文化的载体。一个企业能否不断开发出新产品,表明企业是否具有创新意识、市场意识和科技进步意识;一个企业生产经销的产,品质量如何,反映企业的质量观;一个企业生产产品的品
22、牌,反映一个企业的实力和知名度、美誉度;甚至企业设计的产品包装装潢、广告词和广告画面,也无不展示着企业的性格魅力与文化追求。产品凝聚着丰富的文化内涵,要了解企业文化,先了解一下企业生产、经销的产品是十分必要的。(3)生活设施和文化设施。企业生活设施是否完备及运营好坏,反映企业对员工物质生活的关心程度;企业在文化设施方面有多少投入,如有没有职工学校或培训中心,是否设立了图书馆、阅览室、广播站(或电视台),有没有文化娱乐场所和体育运动场所等,反映企业对员工精神生活的重视程度和对员工精神潜能的开发状况。总之,从企业生活设施及文化设施多少、好坏中能直接或间接看出企业是否奉行以人为本的管理宗旨,反映出企
23、业与员工的关系以及员工是否有“爱厂如家”的精神的基础。2、企业的规章制度与员工的行为方式企业规章制度的执行情况如何,员工在工作中采取什么样的行为方式,也表现着企业文化的优劣。(1)规章制度。考察企业文化的优劣,不光要看企业有没有比较健全、合理的规章制度,还要看执行情况。在优秀的企业文化氛围中,人们往往能够自觉、严肃地执行各项规章制度,把规章制度视为企业法规,不管有没有检查、有没有监督都同样认真,不打折扣。如果企业员工只有在企业严密控制下才会遵章守纪,缺乏自觉性,管理层不能以身作则,或在执行中以人治为主,漠视制度的严肃性,那么,这个企业就不可能有较好的秩序、整齐的步伐,从而就不能形成一体化的追求
24、,也不会有一种融洽的人际关系氛围和协调的工作氛围,由此也就不难得出企业制度文化不良的结论。(2)惯例、习俗和传统。企业在人与人的相互交往和工作过程中会形成若干惯例、习俗和传统,这些惯例、习俗和传统尽管是不成文的,也并不像规章制度那样强制人们遵守,但却以一种情感氛围和舆论力量对人们的行为起到引导和软约束作用。具有优秀文化的企业,除了有较健全的成文制度外,更突出的特色是有很多不成文的好惯例、好习俗、好传统,并且被人们以铁事、故事的形式传诵,代代相传;反之,没有优秀文化的企业,不可能产生这些好惯例、好习俗、好传统。(3)员工的工作态度和精神面貌。直观地看,一个企业的员工流动率低、出勤率高且工作认真、
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