汽车内饰件公司企业人力资源战略分析.docx
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1、泓域/汽车内饰件公司企业人力资源战略分析汽车内饰件公司企业人力资源战略分析xx集团有限公司目录第一章 项目基本情况4一、 项目概况4二、 结论分析4第二章 企业人力资源战略7一、 企业经营战略的特征7二、 企业经营战略的作用9三、 企业经营战略理论的形成与发展概述11四、 企业经营战略理论的主要观点12五、 人力资源战略的特点17六、 企业人力资源战略的类型18七、 人力资源在企业中的地位和作用31八、 企业人才及其所需类型32九、 人才的激励38十、 人才的使用44第三章 公司简介47一、 公司基本信息47二、 公司简介47第四章 SWOT分析49一、 优势分析(S)49二、 劣势分析(W)
2、50三、 机会分析(O)51四、 威胁分析(T)51第五章 发展规划55一、 公司发展规划55二、 保障措施56第一章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xx集团有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx园区。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx园区,占地面积约42.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资13846.57万元,其中:建设投资10723.35万元,占项目总投资的77.44%;建设期利息302.24万元,占项目总投资的2.18%;流动资金2820.98万
3、元,占项目总投资的20.37%。(四)资金筹措项目总投资13846.57万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)7678.50万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额6168.07万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):29600.00万元。2、年综合总成本费用(TC):24762.35万元。3、项目达产年净利润(NP):3533.66万元。4、财务内部收益率(FIRR):18.40%。5、全部投资回收期(Pt):6.28年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):12328.12万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览
4、表序号项目单位指标备注1占地面积28000.00约42.00亩1.1总建筑面积38373.92容积率1.371.2基底面积15400.00建筑系数55.00%1.3投资强度万元/亩232.932总投资万元13846.572.1建设投资万元10723.352.1.1工程费用万元8626.122.1.2工程建设其他费用万元1865.352.1.3预备费万元231.882.2建设期利息万元302.242.3流动资金万元2820.983资金筹措万元13846.573.1自筹资金万元7678.503.2银行贷款万元6168.074营业收入万元29600.00正常运营年份5总成本费用万元24762.356
5、利润总额万元4711.557净利润万元3533.668所得税万元1177.899增值税万元1050.8210税金及附加万元126.1011纳税总额万元2354.8112工业增加值万元7987.6813盈亏平衡点万元12328.12产值14回收期年6.28含建设期24个月15财务内部收益率18.40%所得税后16财务净现值万元1641.78所得税后第二章 企业人力资源战略一、 企业经营战略的特征(一)全局性企业经营战略是以企业的全局为对象,是依据企业总体发展需要而制定的。它规定的是企业的总体行动,追求的是企业的总体效果,对企业的整体效能有着重要影响。企业的局部活动作为总体行动的有机组成部分在战略
6、中体现,以使经营战略成为综合的、系统的一个整体。(二)长远性企业经营战略既是企业谋取长远发展要求的反映,又是企业对未来较长时期(五年以上)内如何生存和发展的筹划。虽然它的制定要以企业当前面临的外部环境和具有的内部条件为出发点,并且对企业当前的生产经营活动有指导作用,但是,这一切也都是为了更长远的发展,是长远发展的起步。也就是说,战略决策者面临的问题是“为了应付不确定的明天,我们今天应该如何做”。我们国家在发展过程中每五年制订的国民经济发展规划就是战略规划,它是保证我国国民经济长期、持续发展的基础。(三)竞合性即指竞争性与合作性的特点。竞争性也叫抗争性,指经营战略是企业在市场竞争中如何与对手相抗
7、衡的行动方案,也是企业应对来自各方面的冲击、压力、威胁和困难的行动方案。市场如战场,现代的市场总是与激烈的竞争密切相关。经营战略之所以产生和发展,就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战,企业制定经营战略就是为了取得优势地位,战胜对手,保证自己的生存和发展。现代企业之间在充满竞争的同时,又需要合作。这是由于竞争对抗性本身固有的缺点和当今复杂多变的经营环境而造成的。企业经营活动是一种特殊的博弈,是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争,也要合作。经营战略的竞合性强调在竞争中求合作,合作中有竞争,实现共赢,一起发展,这是企业竞争所追求的最高境界。其着眼点就在于“把蛋糕做大”,在此
8、基础上大家都有可能比以前得到的更多,从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合性的实质是实现企业优势要素的互补,增强竞争双方的实力,并且将其作为竞争战略之一加以实施,从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。(四)纲领性企业经营战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路及所采取的基本行动方针,这些都是原则性的、概括性的规定,具有行动纲领的意义,它必须通过展开、分解和落实等过程才能变为具体的行动计划。由此,企业的经营战略要渗透于企业的一切经营活动之中,建立起规范的、协调一致的行动方式,以保证经营战略能正确无误地加以执行。(五)应变性与相对稳定
9、性企业经营战略是针对未来一定时期而制定的,由于未来具有很大的不确定性,为此,经营战略就有一定的风险性。一般说来,成功的经营战略要具有承受风险的能力,这就要求战略一经制定后不能一成不变,而应根据企业外部环境和内部条件的变化,适时地加以调整,以适应变化后的环境情况。这就是经营战略的应变性。与此同时,为实现企业的可持续发展,经营战略应具有相对稳定性。虽然战略应根据环境的变化做适当调整,但这种调整不应过于频繁,尤其不能朝令夕改,因为战略体现的就是企业长远利益,而这种目标的实现本身需要较长的时期,必要时还需要以牺牲短期利益为代价,因此,要保证经营战略的相对稳定。二、 企业经营战略的作用企业经营战略关系到
10、企业的前途命运,在企业管理中处于核心地位,起着非常关键的作用。(一)为企业的长期发展指明方向企业经营战略是企业经营思想和经营方针的集中体现,汇集了企业的经营使命和经营目标,为企业发展提出了明确的方向与目标,使企业不会迷失方向。企业据此可以在较长时期内,对人、财、物等生产资源进行合理配置,进而有效地实现生产经营战略目标。(二)为企业顺利发展提供保障通过制定经营战略,企业可以对当前和长远发展的经营环境、经营方向和内部条件有一个正确的认识,全面了解自己的优势和劣势、机遇和挑战,从而做到知彼知己,不失时机地把握机会,扬长避短,求得生存与发展。(三)为企业管理增强活力企业通过经营战略管理,既可以理顺企业
11、内部的相互关系,又可以适应企业外部的环境变化,同时,将战略规划同日常的经营计划结合起来,把近期目标与长远目标结合起来,把总体战略目标同局部的战术目标统一起来,不仅可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性,也有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。(四)为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件通过制定经营战略,企业经营者可以从全局出发,着眼未来,全盘统筹企业的发展,集中精力去研究影响企业发展的重大的、关键性问题,这在一定程度上会促使其在企业发展过程中发展提高自己,成长为名副其实的现代企业家。三、 企业经营战略理论的形成与发展概述任何一种理论的产生都是社会发展的必然结果,都是特定环境下的产物
12、,是在吸收前人研究成果的基础上,为适应特定环境条件发展起来的。企业经营战略理论也不例外,是伴随着企业内外环境的变化与企业经营实践的发展而逐渐形成并完善的。正如前面所述环境的变化使得企业由过去重视内部各项要素投入产出的分析,转向兼而重视企业外部环境的分析,于是便产生了企业经营战略管理。一般认为,企业经营战略理论起源于20世纪的美国,形成于60年代,在70年代得到大发展,80年代受到冷落,90年代又重新受到重视。从企业经营战略理论发展的冷热变化过程来看,人们对企业经营战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于20世纪五六十年代美国经济出现了空前的繁荣,随之而来的是企业间竞争的加剧。
13、到了70年代,国际上政治、经济的动荡,影响了企业的生存和发展。在这种环境下,企业深切地感到以前那种“低价必胜”的原则已经不能适应新情况的发展。要获得持续的生存和发展,企业必须从战略的高度思考问题。而企业经营管理的实践也充分证明了这一点,一些企业通过多样化经营(产品多样化、市场多样化、投资区域多样化等)获得了成功。为此,企业家认为应该走多样化经营的“战略之路”,但是,到了80年代,一些企业的经营战略应用不当导致失败,企业经营战略管理理论一度受到冷落。到了90年代,人们又开始反思企业经营战略管理理论,因为在企业经营管理的实践中,短命企业甚至短命产业不断出现,究其缘由,主要在于缺乏长期发展的战略规划
14、。由此,企业经营战略管理再次受到重视并得到快速发展。四、 企业经营战略理论的主要观点从半个世纪的时间跨度来看,企业经营战略管理理论的研究已经形成了不同的观点与派别,管理大师明茨伯格将其划分为十个学派:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。这十个学派可以分成三类。从性质上看,前面三个学派属于说明性的学派,它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派则主要侧重于描述战略的实际制定和执行过程。最后一个学派是其他学派的综合。尽管不同学派的研究重点不同,但各个学派都从某个角度定义和论述了企业经营战略。其中最具有代表性的理论主要有:(一)安
15、索夫企业战略理论的主要观点伊戈尔安索夫是美国著名的战略管理学家。在1965年出版的企业战略论一书中他首次提出了“企业战略”这一概念,“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语,在理论和实践中得到了广泛的运用。继企业战略论之后,安索夫又相继于1976年出版了从战略计划走向战略管理、1979年出版了企业战略管理论等著作,形成了完善的战略管理理论,其主要观点是:(1)战略的制定是一个具有意识的正式计划过程,企业的战略计划必须有资源和组织保证;企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程,并组织有关人员参与战略计划的制定和实施;战略形成以后,要通过目标、预算的分解使之落实。(2)企业高层管理者制定的
16、战略必须与环境相适应,根据环境的变化实施不同的战略管理模式。安索夫根据环境的变化程度不同,把环境划分为五个等级,即稳定的环境、活跃的环境、可预测的环境、可探索的环境、极动荡的环境。根据不同环境风险度的不同,企业可分别采用五种战略管理模式,即保守稳定型、效率反应型、营销先导型、战略探索型、开拓创造型。不同的管理模式又需要采用不同的组织结构,确定不同的管理重点和管理对象。(3)企业经营战略由四个要素构成,即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用。一是确定产品市场范围,即产品定位与市场定位,企业在哪个行业经营,生产该行业的哪种产品,为哪些市场领域服务,这就是安索夫的产品与市场组合定位理论,简称企
17、业定位理论。二是确定企业成长方向,即在企业已选定的产品和市场领域中,企业的经营活动应朝着什么方向发展。安索夫根据现有产品与市场领域和企业未来发展的新产品与新市场领域的组合,提出了四个可供选择的方向,即实施四种不同的经营战略:市场渗透战略、市场开拓战略、产品开发战略、多角化经营战略。三是企业在制定和选择经营战略时,必须考虑企业有何竞争优势、各个产品与市场领域间有无协同作用,应根据企业的竞争优势和各领域之间的协同效应做出战略选择。安索夫在战略管理中开创性的研究,使他成为这门学科的一代宗师,管理学界把安索夫尊称为“战略管理的鼻祖”。(二)迈克尔波特竞争战略理论的主要观点迈克尔波特是美国哈佛大学商学院
18、的教授,是目前世界上关于竞争战略的最高权威,他所著的竞争策略竞争优势国家竞争优势被称为“竞争优势三部曲”。波特认为,战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。那么如何寻找这种报酬呢?通过竞争战略达到目的。他在竞争战略和竞争优势这两本专著中,全面阐明了其战略管理思想和分析框架。其主要观点有:(1)企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量,应该重点研究。这五种力量分别是:行业中现有竞争者;潜在加入者;替代品的生产者;资源的供应者;产品的购买者。它们共同决定行业竞争的强度及产业利润率,而其中必有一个或几个力量处于主导地位,影响着企业经营战略的选择。(2)企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略,针对不同
19、的竞争力量,采取不同的竞争战略。波特提出有三种基本的竞争战略可供选择:总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。通过采取正确的竞争战略,使本企业在行业中处于进退有据的地位,成功地对付五种竞争力量,从而为企业赢得超常的投资收益。(3)产品有其寿命周期,决定着行业也有其寿命周期。处于不同寿命周期阶段的行业,其企业的投资战略也是不同的。(4)每个企业要在竞争中取胜,必须形成自身的竞争优势,即要建立起优于对手的核心竞争能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。由此,要分析企业自身的“价值链”,找出企业成功的关键因素,构造具有本企业特色的、盈利潜力巨大的“价值链”,形成对竞争老手的差异优势,以“特”取
20、胜。迈克尔波特所提出的竞争战略理论在过去20多年里受到企业战略管理学界的普遍认同,产业的五种力量分析也成为外部环境分析和企业经营战略选择最为重要和广泛使用的模型。(三)普拉哈拉德和加里,哈默尔核心能力战略理论的主要观点1990年,美国战略管理专家普拉哈拉德和加里哈默尔在哈佛商业评论上发表了著名的企业核心能力一文,标志着企业战略管理的研究进入能力研究的新阶段。核心能力派认为,企业在长期的经营活动中形成了多种能力,如战略管理能力、技术开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等,但企业核心能力是企业众多能力中最根本的部分,它不是指企业某一两项的能力,而是对上述诸多能力进行整合的能力,是“组
21、织中积累性学识”,即核心能力是一个组织内部系列互补的技能与知识的结合。核心能力具有以下特点:(1)延展性。即核心能力具有较强的辐射作用,是企业核心产品和最终产品的“营养源”,它把能量延展到企业开发的各种新产品上,创造出众多的新市场,它是企业赢得竞争优势的根源。(2)增值性。即企业核心能力有助于实现和增加顾客看重的价值,使顾客获得的价值能够增值,使顾客购买产品或享受服务后,感到物有所值。(3)独特性。即企业的核心能力与众不同,具有不被其他企业轻易模仿和掌握的独到之处,使本企业形成对竞争对手较长时期的战略优势。培育、保持和扩大企业的核心能力,是企业经营战略制胜的关键。核心能力理论要求企业从自身资源
22、和能力出发,在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动,从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。五、 人力资源战略的特点(一)战略性企业拥有的人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略性人力资源是指在企业的人力资源系统中,具有某些或某种特别知识、能力和技能,或者拥有某些核心知识或关键知识,处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。相对于一般性人力资源而言,这些战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。(二)系统性企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等,构成一种战略系统。(三)契合性包括“纵向契合”与“横向契合”。“纵向
23、契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合;“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。(四)目标导向战略人力资源管理通过组织建构,将人力资源管理置于组织经营系统,促进组织绩效最大化。六、 企业人力资源战略的类型人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动,它使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。因此,不同的人力资源战略必然会影响到人力资源的管理活动。(一)舒勒对人力资源战略的分类美国人力资源管理学者舒勒和沃克将人力资源战略分成三种类型:1. 累积型的战略累积型的战略指以长远观点看待人力资源管理,注重人才的培训,通过甄选来获取合适的人才;以终身雇佣为原则,公平对待员工
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