LED补光灯具公司企业管理内部手册_范文.docx
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1、泓域/LED补光灯具公司企业管理内部手册LED补光灯具公司企业管理内部手册xxx有限责任公司目录第一章 项目背景分析4一、 产业环境分析4二、 行业主要技术水平和发展趋势5三、 必要性分析6第二章 企业管理内部手册7一、 管理的任务7二、 管理的定义8三、 目标的作用8四、 目标管理对企业的贡献10五、 企业管理模式百花齐放11六、 组织结构柔性化、扁平化13七、 企业管理者的任务14八、 企业管理者的成败16第三章 项目基本情况18一、 项目承办单位18二、 项目实施的可行性19三、 项目建设选址20四、 建筑物建设规模20五、 项目总投资及资金构成21六、 资金筹措方案21七、 项目预期经
2、济效益规划目标21八、 项目建设进度规划22第四章 项目风险分析24一、 项目风险分析24二、 项目风险对策26第五章 法人治理29一、 股东权利及义务29二、 董事32三、 高级管理人员36四、 监事38第六章 SWOT分析41一、 优势分析(S)41二、 劣势分析(W)42三、 机会分析(O)43四、 威胁分析(T)43第一章 项目背景分析一、 产业环境分析(一)增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用,优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置,增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。(二)培育壮大新兴产业把握产业发展新方向,落实中国制造2025,以集群
3、化、信息化、智能化发展为路径,加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业,以信息服务业为重点的新兴生产性服务业,以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。(三)推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化,满足新需求,采用新技术、新模式,实现优化升级。(四)提升创新驱动能力加快推进创新发展,以企业为创新主体,逐步完善政策、人才和市场环境,形成创新支撑经济发展的格局。二、 行业主要技术水平和发展趋势2015年9月,国务院办公厅印发了关于推进分级诊疗制度建设的指导意见,提出建立“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上
4、下联动”的分级诊疗模式,预计未来分级诊疗服务能力将全面提升,基本建立符合国情的分级诊疗制度。目前,我国分级医疗资源,80%以上的居民,15分钟内就能到最近的医疗点。随着分级诊疗制度推行,医疗需求下沉,基层医疗机构需要更多能够覆盖传染病、心脑血管疾病、肿瘤、糖尿病等疾病的诊断技术手段,但是由于多数不具备中心实验室、缺少专业技术人员、检测样本数量少而分散,基层医院对检测设备的通道数量、检测速度等方面要求不高,需要小型化、操作简单、价格适中、性能稳定的产品。国家卫生健康委2019年我国卫生健康事业发展统计公报显示,2019年末我国医疗卫生机构总数超100万个,其中医院数量仅约3.4万,其余均为基层医
5、疗机构。由于基层医疗机构数量极大,单个医疗机构样本量较小,且价格敏感性较高,小型、快速、简便的POCT即时检测产品及酶联免疫诊断产品存在较大的市场空间。对于二级以上医院、第三方独立医学检验机构等具备中心实验室和专业技术人员的医疗机构,由于其日均检测样本量大、检测项目多,需要高通量、高效率、高灵敏度的检测设备,因此在这些使用场景中,免疫诊断设备呈现大型化、高通量、全自动、流水线式发展趋势,尽量提高样本检测的自动化程度,减少工作人员数量、降低劳动强度、加快检测效率和出具报告时间。同时,由于大型设备开机、维护、清洗需要时间和成本,对于大型医院的急诊、ICU、临床科室以及检验科的门急诊等,需要小型化、
6、操作简单,能够即时检测、快速准确报告结果的POCT即时检测产品。三、 必要性分析(一)提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。第二章 企业管理内部手册一、 管理的任务人们组成群体的最初和最基本的目的是为了生存和改善生活,而群体的一个重要特征就是步调一致。为此,人们在群体中就必须放弃以前的那种各自为政的散漫行为方式,在群体中通过成员间的协同行动和群体目标的实现来
7、满足个人的需要。因此,群体中的个人目标与群体目标在大方向上应该是一致的,并且在不/同视角下互为基础。在群体中协调个人的行为,就需要管理。随着群体中人员的职责、权限和相互关系逐步得到有序安排,组织就形成了。这样,一个组织的存在肯定有其目标,管理的任务就在于引导和协调组织成员的行为以达到组织的目标。具体讲,就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用,保证组织目标的实现。为推动组织向目标一步一步地接近,必须规定组织中每个成员应当从事的活动,并使他们的活动相互协调。如果这些活动都规定得当、协调一致、进行顺利,那么组织中各成员的活动就会对组织目标的实现产生积极的促进作用。从这一意义上讲
8、,在管理过程中要鼓励那些有利于组织目标实现的成员行为,阻止那些妨碍组织目标实现的不利行为。在规范组织成员行为的过程中,制度建设是一项基础性工作,是组织管理的“基础设施”。由于影响因素错综复杂,必须以系统思想为指导进行持续的“基础设施”建设,并不断优化、夯实和保障实施。管理的现代化,不仅需要“基础设施”的方方面面现代化,更需要其内涵升华为先进的企业文化,潜移默化地作用于所有组织成员的态度和行动之中,并影响组织的精神面貌和整体影响力。二、 管理的定义管理的定义是:确立组织战略和目标,整合组织所有的一切资源,通过优化配置和运作资源更好地实现组织战略和目标的所有的活动过程。这一定义有五层含义:第一,管
9、理是一个活动过程。因此,管理是动态的。第二,管理的任务是达成组织的战略和目标。第三,管理的手段是配置和运作组织拥有的资源。由于资源是有限的,并且可能是分散的或多种多样的,所以必须对资源进行整合和优化配置。第四,管理的核心是持续改进和追求更好(卓越)。第五,管理的本质是决策和协同。过程中的矛盾和不协调可能会成为组织实现既定目标的阻力和障碍,管理就是要努力消除各种不协调和障碍,使成员能够协同行动而实现组织既定的目标。三、 目标的作用所谓目标,就是管理活动努力的方向。组织的目标明确了组织存在的理由。在开始任何行动之前,管理者必须清楚地确定追求的目标,并且必须表达透彻而使人人理解它。这就是目标原则。确
10、定的目标必须在这个组织力所能及的范围内,但目标的达到又要求有一定的难度。一方面,如果确定的目标不能够达到,就没有吸引力,将会被抛弃;另一方面,如果一个目标没有一定的难度,则目标潜在的刺激作用就失去了,无激励向上的积极意义。组织目标应该具有如下作用:第一,指明管理方向。目标的必要性表现为它是管理活动的最终方向,即方向的需要。一个组织不仅要有总的目标,其内部各个部门或个人也都应有明确的分目标。所谓明确,即有书面的说明。目标的说明不仅应指明组织及其成员的努力方向,还应指出组织资源的分配方向,从而使组织内各方面的努力能够相互协调,为追求一个共同的最终目标而奋斗。第二,激发成员潜力。目标除了指明方向之外
11、,还是激发组织内每一个成员潜力的激励因素。目标的实现反映了组织及其成员获得了成功,这体现为不仅在收益上有所获得,而且在精神上或心理上能获得满足,从而激发完成下一个目标任务的信心和愿望,这就是目标的激励作用。第三,促进管理成效。目标可以促进管理活动取得成效,因为它是衡量管理活动成效的尺度。管理的计划职能是为了达到组织目标,组织与领导职能是为了落实计划,而控制职能则是对组织计划完成程度的测定,并纠正偏差,以保证组织计划的完成。因此,如果没有一个明确说明的目标,那么管理的这几个职能工作都将难以开展。第四,完善管理基础。如果组织没有明确的目标,就难区别于因“应急计划”或“特殊政策”而进行的管理,就会导
12、致出现一系列短期计划或短期行为,使组织的目标具有随意性,不利于组织的长期发展。理由很简单,由于目标不明确,组织努力的方向就会经常不断地转移,从而使各项活动没有一个统一的目标,管理活动难以协调。四、 目标管理对企业的贡献目标管理活动的正确开展,除了有助于管理目标的实现,还能为企业运作水平的提高作出积极贡献。1.增强沟通和理解开展目标管理,首先在确定目标、定义目标、设定目标优先顺序等环节进行上下左右广泛的沟通,听取意见,使管理者和员工之间的认识和思想得到交流,增强大家对目标及目标管理的理解。2.增强积极性和自律性开展目标管理,有助于调动企业员工主动参与企业运作管理活动的积极性,增强他们按目标计划开
13、展工作的责任性。目标管理要求上下级通过沟通对目标和实现目标的活动达成共识,沟通中的宽松环境有利于各成员的积极参与,同时也有利于增强他们对目标及目标实施计划的认同感和工作的自觉性。3.促进组织变革和人力资源重新整合目标管理活动有助于促进企业以支持管理目标为导向变革组织的结构,并带动资源分配的改善。在这样的条件下,为有效地管理目标和实现目标,管理者必须结合组织结构中的岗位及岗位职能的变更、管理系统和管理环境的改变而积极推动人事制度的改革,对人力资源进行重新整合。4.督促按计划付诸行动.目标管理不是纸上谈兵,必须按计划付诸行动才能有助于目标的实现。因此,企业的目标管理活动在给出目标的同时,也要提出目
14、标实现的途径,并借助目标的指导促进管理者及其部下的行动并纠正行动偏差。五、 企业管理模式百花齐放1.创新发展成为主流进入21世纪10多年,企业商业模式创新已经成为常态,不积极创新意味着落后。企业创新发展,就是要树立市场竞争观念和风险经营观念,善于将企业资源转化为经营优势,提高企业的创新应变能力,以在急剧的外部环境变化中,把握开拓市场的主动权。随着互联网技术的迅猛发展,许多借助于互联网发展的新型网络企业呈现出许多新的商业模式,并带来新型的组织结构和人力资源概念。互联网企业的组织形态和其商业模式,导致了企业边界被模糊化,企业人力资源与顾客的概念没有明晰的边界,资源力量在许多热点上碰撞、共振,爆发出
15、高热量的创新产品和市场需求,不断更新人们的价值观。2.“软件”管理将更加系统化现代企业管理的系统模式是由战略、结构、制度、技巧、人员、作风及共同价值观七方面组成的,简称“7S”模式。在此模式中,战略、结构和制度是管理的“硬件”,它适用于一切企业的管理;而技巧、人员、作风、共同价值观则是管理的“软件”,不同的企业有不同的“软件”。未来企业管理的重点,就是要提高企业“软件”管理的水平。其中,企业文化将显示出越来越重要的作用。3.权变管理将扮演主要角色现代企业管理的发展将是实行一种宽严相济的权变管理,能因人、因时、因地随机采用各种各样的方式进行管理,使企业管理中一方面具有严格控制的刚性,另一方面又允
16、许甚至坚持从最下级的普通职工起都享有自主权,且富于企业家精神和创新精神,体现企业管理的柔性。在人力资源关系发生巨变的今天,管理者与被管理者的关系也显示了微妙的变化,领导力的被选择和被接受不仅影响管理者的权威,也在时刻挑战企业的凝聚力。因此,权变管理的理念和方式对于提升企业管理活力具有积极贡献。4.管理更善于借用外脑在面对外部环境剧烈变化的挑战时,企业已不能完全依靠企业内部管理人员开展决策活动,而必须借助外部力量,特别是借助对企业的生产、技术、经营、法律等方面有专长的专家和顾问,为企业提供经营管理方面的咨询服务。由此,咨询服务业已经超越了一般层面的咨询业务,开始与发达国家接轨,形成承接决策业务外
17、包的高水平外脑团体,成为企业的高级智囊团。六、 组织结构柔性化、扁平化一个经营良好的企业,一定有一个良好的组织结构给予支持。以著名的管理组织学家韦伯、法约尔等为代表的专家,提出了建立良好的企业组织结构应遵循的一些原则,如严格的等级制度,命令和指挥的统一,合理的专业化分工,适当的控制幅度等。这种早期的原则实际上是建立金字塔形结构的原则,适合于一个相对稳定的外界环境。今天,森严的垂直等级制度在企业里已经被淡化,为了满足快速反应的需要,决策的层次已经逐步放低。由此,企业的组织结构开始由金字塔形的刚性结构走向柔性化、扁平化,即减少管理层次,提高信息沟通效率,强化协同与合作,提升组织的敏捷性和决策效率。
18、七、 企业管理者的任务彼得,德鲁克很早就已经指出,那种将管理者仅仅喻为乐团指挥的说法是不充分的。因为乐团指挥可以依据作曲家的作品一乐谱来进行工作,而对于管理者而言,要求他(她)不仅具有类似乐团指挥的能力,还必须具备类似作曲家的能力,要制定决策并领导决策的实施。管理者要能够充分认识自己所扮演的角色,并结合组织的需求扮演好自己的角色,完成管理者角色必须承担的任务。企业管理者的根本任务是为企业创造出更好的绩效。为此,管理者首先要定义(制,定和明确)岗位的目标,并计划如何去实现这一目标。其次,管理者必须按计划的方案,组织资源来实现既定的目标。再次,管理者必须领导下属共同完成各项业务,进而实现企业的目标
19、。最后,管理者还必须对创造企业绩效过程中的偏离目标的问题实施控制。管理者必须认清实现企业目标的路径和测量绩效的方法,并告知员工,让他们明白要实施的控制及其意义,以获得全体员工对工作绩效的测量、分析、评估及纠正和改进活动的理解和支持。管理者每天面临着很多的问题要去解决,制定决策就成为管理者必不可少的工作。由于问题的性质不同,管理者的决策工作性质也有所不同。通常管理问题可分为结构良好问题和结构不良问题。所谓结构良好问题是指那些直观的、熟悉的(有过经验)和易确定的问题。比如,顾客退货、供应商不遵守合同、不合格品处理,等等。而所谓结构不良,问题是指那些不直观的、不全面的和信息含糊或不完整的问题。比如,
20、新产品市场战略、风险投资、例外问题,等等。当管理者遇到结构良好问题需要判定决策时,由于问题直观、处理目标明确,甚至一些情节也在预料之中,管理者没有必要费尽心机,每次都花大量时间和精力,可按既定的工作程序进行决策,这称为程序性决策。而当遇到全新的问题时,管理者没有事先准备的方法可循,必须经过较为复杂的分析、判断过程,这称为非程序性决策。管理者为提高企业管理效率,应尽可能地使决策工作程序化,为此,要减少结构不良问题,并尽可能地规范管理体系、完善管理工作程序。管理工作的标准化可以减少非程序性决策、提高管理工作效率,管理者必须加以重视,并积极推动。但是,由于管理工作的标准化会带来管理者在部分领域中的自
21、由度减少,管理者必须有充分的思想准备,并且要充分认识标准化能够降低不确定带来的风险和提高管理工作效率等方面的积极作用。但是,在管理标准化过程中,管理者已有的知识和经验是有限的,需要学习和体会新的知识和管理体系。即使企业管理的标准化程度已经很高,管理者仍然会面临结构不良问题需要去研究和决策,这就更需要补充新的知识和能力。停滞不前是管理者取得成功之后最容易犯的错误;成功的代价越高,管理者就越可能被以往的成功故步自封。所以,管理者的学习能力是很重要的。只有不断地学习,管理者才会发现前进道路上自己的不足和缺陷,才会更加清楚地认识学习和补充知识的重要意义。这样,就会在思想和行动上更加努力、自觉地学习。所
22、以,企业的各级管理者都要具备自觉学习的能力。八、 企业管理者的成败人生有成功,也会有失败。成功当然值得庆贺,但失败并不需要垂头丧气。企业管理者不仅应该能够坦然面对成功,也应该能够坦然面对失败。坦然面对成功或失败是需要有一定能力的。具备这种能力的管理者才能在取得成功之后不骄傲、不目空一切、不自以为是、不忘乎所以。简言之,没有忘记自己是谁,能够冷静和从容地与大家分享成功的喜悦。具备这种能力的管理者也才能在遭遇失败之后不气馁、不心灰意懒、不唉声叹气、不一蹶不振,能够牢记自己的责任,积极分析失败的原因、吸取失败的教训、学习他人的成功经验,从而能够从失败的阴影和困境中从容地走出来,不仅能够避免重蹈覆辙,
23、还在站起来后取得巨大成功。这是一种很重要的能力,是企业管理者必须具备的能力。成功是应该庆贺的,但如果管理者缺乏理性认识成功的能力,因为成功而迷失方向和失去理智,那么就会上演“成功乃失败之母”的悲剧。对于企业而言,成功变成了失败的前奏,这实在是不应该发生的。同样的问题,失败本身也并不可怕,一次失败并不一定是致命的,可怕的是管理者缺乏正确认识失败的能力,在失败后放弃了追求,在失败中迷茫和颓废,这样的企业就没有希望可言,这才是真正致命的问题。所以,管理者的能力是不仅能够领导企业取得一次成功,还要能坚持不懈地不断取得成功;不仅能承受失败的痛苦和压力,更能够充满自信并鼓舞士气反败为胜。在这方面,中国的史
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