企业供应链物流管理模式38545.docx
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1、企业供应链物流管理海尔、沃尔玛成功模式内容摘要【主讲专家】胡松评 【出版单位】北京大学出版社 【课程提纲】第七讲 销售物流的主要实践技能(二)1.案例分析(二) 2.运输配送第八讲 有效改善供应链物流系统(一)1.传统物流系统的弊端及改进方法2.电子商务供应链物流系统的子系统3.电子商务供应链物流系统的操作平台第九讲 有效改善供应链物流系统(二)1.电子商务供应链物流系统的优越性2.建立电子商务供应链物流系统所需的组织调整3.如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾第十讲 有效降低供应链物流成本(一)1.物流冰山学说2.物流是企业的第三利润源3.企业物流成本的构成4.企业物流成本的控制5.物流成
2、本控制的成功案例第十一讲 有效降低供应链物流成本(二)1.改变物流方式降低物流成本2.巧用人才降低物流成本3.物流成本预算决算用表第十二讲 如何挑战供应链零库存(一)1.寄售零库存的涵义2.为什么要实施寄售零库存3.实施寄售零库存的条件4.寄售零库存的关键问题5.寄售零库存的案例解析第十三讲 如何挑战供应链零库存(二)1.供应商管理用户库存的涵义2.为什么要实施供应商管理用户库存3.实施供应商管理用户库存的条件4.供应商管理用户库存的关键问题5.供应商管理用户库存的案例解析第一讲 多多边共赢的供供应链物流模模式1.引言2.供应链物流流的内涵3.供应链重组组的原因4.供应链物流流的模式5.供应链
3、物流流的应用第二讲 非核核心竞争力的的物流外包模模式1.物流是否是是企业核心竞竞争力2.企业何时需需要物流外包包3.物流外包时时的注意事项项4.企业物流外外包的案例第三讲 第三三方物流竞争争模式1.第三方物流流的涵义2.怎样看待中中国第三方物物流3.第三方物流流竞争的关键键4.海尔第三方方物流发展战战略5.全球前十强强企业物流模模式第四讲采购物物流的主要实实践技能1.采购物流的的内容2.采购物流应应注意的问题题3.采购订单不不要采购库存存4.案例分析第五讲生产物物流的主要实实战技能1.生产物流的的内容2.生产物流应应注意的问题题3.订单需求拉拉动生产物流流4.案例分析第六讲销售物物流的主要实实
4、践技能(一一)1.建立配送中中心的时机2.选择建立配配送中心的地地点3.完善配送中中心数据4.案例分析(一)第十四讲 如如何进行供应应链库存的盘盘点1.盘点的涵义义、目的及原原因2.盘点的方法法和流程第十五讲 如如何选择与评评估供应商(一一)第二十讲 如何有效培训物流主管1.如何建立梯队式物流培训体系2.供应链物流培训六种途径第二十一讲 海尔物流制造业物流典范(一)1.什么是海尔物流的“一流三网”2.海尔为什么要进行物流流程再造3.物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器4.海尔物流的三个JIT同步流程第二十二讲 海尔物流制造业物流典范(二)1.海尔物流流程再造的三大步骤2.海尔物流流程再造
5、前后比较第二十三讲 沃尔玛物流零售业物流典范(一)1.物流如何使沃尔玛腾飞2.物流如何借助IT3.物流使用的IT手段4.神奇的配送中心第二十四讲 沃尔玛物流零售业物流典范(二)1.IT在物流中的运用(一)2.IT在物流中的运用(二)3.IT在物流中的运用(三)1.供应商对供供应链成功的的意义2.考核供应商商的指标以及及内容3.供应商考核核指标的案例例分析第十六讲 如如何选择与评评估供应商(二二)1.供应商选择择的案例分析析2.选择与评估估流程图分析析3.选择与评估估供应商评分分表4.选择与评估估供应商测试试题第十七讲 如如何改进供应应链的采购模模式(一)1.采购模式类类型和采购成成功关键2.制
6、造型企业业集团统一采采购模式3.零售企业三三三制采购激激励模式4.GE公司的的在线采购模模式(上)第十八讲 如如何改进供应应链的采购模模式(二)1.GE公司的的在线采购模模式(下)2.麦当劳本土土化采购模式式3.两种招标采采购模式案例例第十九讲 供供应链物流绩绩效评估1.物流绩效的的评估方法2.收集标杆资资料的途径3.传统物流绩绩效评估的局局限4.物流绩效评评估的步骤5.美国施乐公公司物流绩效效评估实践 【内容摘要】第1讲 多边共赢的的供应链物流流模式【课程目标】物流与采购、生生产、销售和和财务等都有有关系。从某某种角度来讲讲,物流是基基础,没有物物流就无法顺顺利进行采购购和销售,也也无法顺利
7、地地进行生产和和财务管理。所所以,物流是是企业必不可可少的流程。物流系统也是企企业整个大系系统的一个组组成部分,现现在企业往往往没有注意到到物流有这些些作用。我们们根据工作经经验和一些国国际上比较前前沿的理论,讲讲了16个模模块,还涉及及到两个比较较大的案例,一一个是沃尔玛玛物流的成功功模式,另一一个是海尔物物流的成功模模式。这166个模块分作作24讲,企企业可以按照照需要针对企企业的发展阶阶段进行任意意的组合。不不同的企业以以及同一个企企业不同的发发展阶段,物物流的侧重点点有所不同。本课程的主要目目的是通过介介绍供应链物物流的基本原原理和国际上上的一些成功功模式,帮助助大家学习和和掌握如何在
8、在降低物流成成本的同时提提高顾客的满满意度,侧重重于物流在企企业的生产、销销售以及采购购的过程中一一些实践技能能的提升。课课程准备了很很多比较常用用的报表和基基本的流程供供参考,大家家在实践工作作中可以采纳纳或借鉴,补补充在原有的的系统里面,更更进一步完善善企业原有的的物流系统。 【本讲重点】什么是企业供应应链物流为何要重组供应应链物流主要有哪些供应应链物流模式式图表演示案例分析什么是企业供应应链物流物流的传统概念念是仓储和运运输,简称为为储运。其实实仓储和运输输是物流的最最基础的一个个功能,物流流远远不止仓仓储和运输,还还涉及到物流流的货物沿着着整个供应链链的流通。物流必须沿着企企业供应链渠
9、渠道进行流通通。如何有效效地降低成本本并高效率地地运作流通,是是企业物流主主管、物流经经理和物流总总监要研究的的问题。表11 有关关物流的常见见名词名词解 释释仓储和运输仓储和运输是物物流最基本的的职能。距离离比较远的称称为运输,距距离近的叫做做配送。不论论运输还是配配送,仓储是是一个驿站,它它把供应链物物流连在一起起。供应商货物是供应商提提供的,效益益是对供应商商选择与评估估的重要指标标。供应商是是整个供应链链的基础,也也是物流里面面比较容易忽忽略的问题。库存控制库存透明可以使使供应商随时时知道货物的的情况,自动动补货。采购模式库存补货的方式式取决于采购购模式。物流信息处理物流信息处理要要通
10、过信息操操作平台进行行。包装包装包括运输包包装和产品的的销售包装两两部分。流通加工物流的流通加工工跟生产线上上的加工不一一样,流通加加工只是货物物在流动过程程中的一些加加工,比如贴贴上防伪标志志和公司的标标志等一些简简要加工。装卸和搬运每次入库、出库库都要装卸,仓仓库内部也要要进行一些货货物的搬运,这这些也是物流流的基础功能能。为何要重组供应应链物流物流是生产和销销售必不可少少的基础,物物流重组好以以后,生产和和销售的效率率就会更高。研究发现生产过程中80%90%的时间是在物流中,所以必须要对供应链物流进行重组。供应链物流重组组关系到顾客客的满意度问问题。比如销销售的货物如如果不能及时时到位,
11、或质质量不稳定(运运输过程中货货物被压坏、被被丢掉或者包包装被弄坏等等等),这些些都会影响顾顾客满意度,因因为顾客花了了钱就应该得得到相应的满满意服务。供应链物流重组组是企业的第第三利润源。早在几十年以前,管理大师彼得格鲁克就提出了“物流是企业成本最后一块未开发的处女地,是管理的黑暗大陆”。提醒大家注意,这里将有很多成本可挖。所以,很有必要要对供应链物物流进行流程程的再造和整整合。主要有哪些供应应链物流模式式自营物流 国国内的大部分分企业还停留留在自营物流流上,就是自自己运输、自自己仓储,没没有想到叫别别人来帮他一一起做,比如如说外包等等等。外包物流 也也叫做第三方方物流,加入入WTO以后国国
12、内外包物流流比较热,因因为企业核心心竞争力不在在于物流,物物流可以外包包给别人去做做。自营外包 就是自己的的仓储运输能能力比较强,或或者资源比较较丰富的时候候,在完成自自己任务的同同时也可以接接外面的活儿儿,也就是说说也可以充当当第三方物流流角色进入市市场的竞争。供应链物流的应应用图表演示供应链物流多边边共赢供应链彼此之间间形成一种相相互依存的战战略联盟关系系。图11 从从供应商的供供应商到顾客客的顾客的顾顾客上图食物链中,狼狼吃羊,羊吃吃草,虽然狼狼不吃草,但但是没有草,狼狼就活不了。那那么企业的供供应链也有这这样一种相互互依存的关系系。生产企业业如果没有原原材料,甚至至毛坯料都要要自己去做
13、粗粗加工,那样样生产周期就就太长了,所所以还要依赖赖于供应商。同同样生产出来来的产品即使使质量最好,但但是整个销售售网络如果没没有打开也不不行。所以货货物是从供应应商加工型企业业销售商,这这三者之间的的相互依存关关系形成一个个供应链。一件商品经过很很多物流的工工艺,货物如如果不经过物物流,不沿着着供应链去流流通,那么货货物只能是产产品,不能变变为商品,也也就是说物流流赋予产品使使用价值。整整个物流供应应链是从供应应商的供应商商到顾客的顾顾客的:供应应链的多边共共赢。物流配送资源计计划表表12 物物流配送资源源计划常用表表周次12345678总需求数已定期接收数现有库存已计划订货数上表可以在生产
14、产采购部门用用,在销售点点也可以用,生生产的需求量量、采购的需需求量这些基基础的数据都都是来自于销销售的第一线线。【案例】企业实际运用过过程当中怎么么把销售、生生产、采购整整合起来形成成一体化?这这里有几份表表格供大家参参考:表13 生生产采购用表表周次12345678总需求数006500080000已定期接收数现存量125001250125060060060020002000主计划订货数2200主计划接收数2200表14 销销售点1用表表周次12345678预计销量5050607080706050已定期接收数500现存量352302252192122542472412362已计划订货数500
15、销售点1预计接接下来8周里里,每一周要要销售50个个80个个不等,如上上表第一周销销50个,现现在库存是3352个,那那么第一周周周末库存就是是302个,按按照这个报表表来看第五周周就容易断货货,因为第四四周的周末库库存只有1222个,那么么第五周要销销售80个,只只剩下42个个,但是第六六周要销700个,就满足足不了第六周周的销售需要要,所以你第第五周没有断断货,第六周周就断货了,所所以预先看到到这个问题就就可以早一点点采取措施,比比如说早一点点下订单。那么下订单要提提早多久呢?要按照物流流配送的周期期,从下订单单到接到货,这这之间需要几几天或者几周周。比如国际际采购可能需需要一两个月月、两
16、三个月月,国内可能能只需要几天天工夫。所以以应该预先算算好订货周期期,及时补货货。销售点2和销售售点3也是这这样,通过这这些表可以把把数据及时反反馈到生产线线上,生产线线就可以作出出生产计划,这这样的生产计计划是最有效效的,最切合合实际的。需需求拉动生产产,生产拉动动采购,形成成供应链的拉拉动关系,这这样就比较科科学了。表15 销销售点2用表表周次12345678预计销量115115120120125125125120已定期接收数800现存量220405790670550425300175855已计划订货数表16 销销售点3用表表周次12345678预计销量2025152030251530已定
17、期接收数150现存量142120958060180155140110已计划订货数150有多少个销售点点,就应该有有多少份这样样的报表,可可以每一周汇汇总一次,每每一周对生产产计划进行滚滚动,每一周周的生产计划划都可以有机机会调整,这这一点在生产产计划的安排排过程中非常常关键。现在提倡量化管管理或者说数数字化管理,那那么有了报表表以后就可以以提供一些最最新的销售数数据,为计划划提供科学的的依据。同时时有了报表制制度就能够做做到采购、生生产、销售、物物流的一体化化,形成工作作的流程化管管理。【自检】如何将物流配配送资源计划划表应用于于你的企业?_【总结】本讲主要介绍了了企业供应链链物流是货物物沿着
18、企业供供应链渠道流流通,重组供应链物流流关系到生产产和销售的基基础,是顾客客满意的保证证,也是企业业第三利润源源,还介绍了了几种主要的的供应链物流流模式,并通通过图表演示示说明了供应应链彼此之间间形成一种相相互依存的战战略联盟关系系。【心得体会】_第二讲 非核心心竞争力的物物流外包模式式物流是不是企业业的核心竞争争力从满足生产或者者满足销售需需求的角度看看,物流是企企业的核心竞竞争力。因为为没有物流就就无法进行正正常的生产,无无法进行成功功的销售,从从这个角度来来讲,它是企企业增加顾客客满意度一个个必不可少的的能力,可以以称之为核心心竞争力。如果是生产型企企业,专门负负责生产加工工或者零售的的
19、,那么这时时物流不是核核心竞争力。制制造型企业的的核心竞争力力在于新产品品开发,在于于工艺流程的的改造,在于于生产计划的的滚动零售型企企业的核心竞竞争力在于零零售网点的铺铺开,建立大大的一个代理理制,或者销销售网络。谁谁的网络效率率高,谁的销销售量就可以以上去,这时时候物流只是是起到后勤、支支持的作用,它它不是企业的的核心竞争力力。对第三方物流公公司来说,本本身就是专业业的提供物流流服务的公司司,物流毫无无疑问是它的的核心竞争力力。必须在物物流服务、物物流质量方面面下功夫,重重点在于服务务质量和服务务成本。什么时候需要物物流外包OEM的意思是是外形加工,有有些厂家自己己没有设计能能力,只有外外
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