金属粉末公司企业战略管理规划【范文】.docx
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1、泓域/金属粉末公司企业战略管理规划金属粉末公司企业战略管理规划xxx有限公司目录一、 项目基本情况4二、 公司基本情况6三、 战略的定量评价决策方法8四、 战略的定性评价决策方法10五、 企业战略决策者的影响11六、 企业过去战略的影响14七、 使命14八、 企业目标17九、 全球经济18十、 技术的变革20十一、 国际本土化战略24十二、 全球化战略26十三、 公司治理中存在的博弈问题27十四、 公司治理的概念29十五、 激励的方法30十六、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析34十七、 SWOT分析说明36十八、 法人治理43十九、 组织机构及人力资源53劳动定员一览表53二十、 项目风
2、险分析55二十一、 项目风险对策58一、 项目基本情况(一)项目投资人xxx有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx。(三)项目选址本期项目选址位于xxx,占地面积约68.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资26966.90万元,其中:建设投资20681.83万元,占项目总投资的76.69%;建设期利息206.61万元,占项目总投资的0.77%;流动资金6078.46万元,占项目总投资的22.54%。(六)资金筹措项目总投资26966.90万元,根据资金筹措方案,xxx有限公司计
3、划自筹资金(资本金)18533.82万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额8433.08万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):50700.00万元。2、年综合总成本费用(TC):40593.58万元。3、项目达产年净利润(NP):7400.84万元。4、财务内部收益率(FIRR):20.29%。5、全部投资回收期(Pt):5.74年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):16783.21万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积45333.00约68.00亩1.1总建筑面积75716.49容积率1.671.
4、2基底面积26293.14建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩292.302总投资万元26966.902.1建设投资万元20681.832.1.1工程费用万元17928.172.1.2工程建设其他费用万元2085.392.1.3预备费万元668.272.2建设期利息万元206.612.3流动资金万元6078.463资金筹措万元26966.903.1自筹资金万元18533.823.2银行贷款万元8433.084营业收入万元50700.00正常运营年份5总成本费用万元40593.586利润总额万元9867.797净利润万元7400.848所得税万元2466.959增值税万元1988.5810
5、税金及附加万元238.6311纳税总额万元4694.1612工业增加值万元15824.0013盈亏平衡点万元16783.21产值14回收期年5.74含建设期12个月15财务内部收益率20.29%所得税后16财务净现值万元6869.88所得税后二、 公司基本情况(一)公司简介公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务
6、模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。(二)核心人员介绍1、冯xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、邱xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。3、吴xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有
7、限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。4、韦xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。5、顾xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至
8、今任公司董事、副总经理、财务总监。三、 战略的定量评价决策方法在有些情况下,也可以对战略方案进行定量化的评价,从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价,从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEP矩阵和GS矩阵的战略矩阵匹配阶段后,得到了一系列战略方案的组合,它们的重要程度如何?企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略(或战略组合)?处于决策阶段的QSPM矩阵便是解决这一问题的工具,也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键
9、外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的消息,而QSPM矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案,此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤。(1)在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势,并给出相应的权重。(2)将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。(3)确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是根据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在15之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(
10、4)计算吸引力总分。吸引力总分。吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在15之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(5)计算吸引力总分和。吸引力总分和是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得,分数越高表明战略越具有吸引力。现以SWOT分析中提到过的某房地产公司为例,来具体说明QSPM矩阵的应用。表中数据权重的引用为上文所述IFE矩阵和EFE矩阵中的数据,而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价,同时为方便学习略有改动,仅供参考。值得注意的是,由于QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价,因此AS评分应该横向进行,即对某一因素在各个备选方
11、案进行比较。此外,并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在QSPM战略中得到评价,战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入QSPM矩阵中的战略。QSPM矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题,企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果,对长、短、利、害等要素进行综合的评价,同时可以评价多种战略或战略组的数量,而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。在这里,由于外部因素和内部因素的总权重都为1,所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要,这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好,通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系,如果企业集团倾向于进取型可
12、以将外部因素重设的高一些,相反如果企业内部倾向与稳重型,则可以将内部因素权重设的高一些。此外,QSPM把战略决策者们的主观判断定量化,使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来,更有助于帮助决策团队达成共识。然而,QSPM矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设,因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时,由于QSPM是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的,所以QSPM的准确性往往要依据前两个阶段的准确度,这也限制了QSPM结果的准确性。四、 战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知,一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势,可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实
13、生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素,这其中有很大一部分是无法量化的,因此,战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。(1)根据检验标准,拟定若干具体问题。(2)回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。(3)评价优劣并决定其取舍。然而,实际中的困难是即使问题问得再多,也不可能包罗所有,而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对这些问题进行取舍,完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握,这也是战略定性评价法最大的缺点。五、 企业战略决策者的影响1、企业战略决策者对待外部因素的态度没有任何企业能够离开外部环境而独立存在,因此,企业的战略选择必然要受到
14、股东、竞争对手、顾客、政府、社会等外部环境的影响。由于外部环境中的关键因素会对企业各战略、方案产生较大的影响,所以企业战略决策者在进行最终战略方案的选择时,不得不考虑来自于企业外部环境中各利益集团的压力,考虑企业的顾客与股东、职工、地方社团、一般公众、供应商、政府机构等对企业的期望与态度。同时,外部环境这一客观现象又依赖于决策者的主观理解。因此决策者对外部环境的态度影响着战略的选择。处于同一环境的同一公司,如果由不同的战略决策者来进行战略选择,战略方案的选择可能会截然不同。在计算机刚刚问世不久,几乎所有人包括IBM总裁都认为只有硬件才能赚钱,而比尔盖茨却看到了软件市场的前景,于是创建了微软公司
15、,其发展远远超过IBM等大型电脑公司。2、企业战略决策者对待风险的态度由于战略是对未来的一种规划,所以未来的不确定性便决定了任何战略在实施完成之前都会有风险,战略决策者对风险的态度也影响着战略选择的决策。如果战略决策者乐于承担风险,企业通常会采取进攻性的战略,投资于高风险的项目以此来获得较高的收益,企业也因此会得到发展的机会。现在出现的众多民营航空公司的战略决策者多数都属于这一种类型。如果战略决策者认为冒较高的风险会对企业造成较大的损失,需要减低或回避风险的话,企业通常会采取保守型的战略使公司在稳定的产业环境中发展,而拒绝承担那些高风险的项目。中国的很多老字号企业诸如同仁堂药店就是始终如一的奉
16、承保守型的竞争战略来使企业长盛不衰的,而史玉柱也恰恰是凭借着敏锐的洞察力和敢于承担风险的心态豪赌于高科技生物产品最终创造了辉煌的巨人集团。3、企业战略决策者的需要和价值观战略决策者的需要和价值观对企业战略方案的选择也起着重要的作用。大部分的管理者尤其是战略决策者都有自己对发展战略的观点和看法,这些观点很大程度上是与管理者的价值观和需要相互联系的。一个极有吸引力的战略方案如果不能满足决策者的需要或者违背了其价值观,被选中的可能性就很小;相反,即使是一个较差的战略方案,如果能够很好地满足战略决策者的需要或者与其价值观相符,也有可能被选中。最近,某航空公司由于某种原因造成了航班的延误,航空公司竟然扔
17、下由于没有得到合理解释而拒绝登机的旅客独自开往目的地,造成了社会的极大不满。由此可以看出,这个航空公司的战略决策的价值观是公司利益至上的,因此他的战略选择完全是公司利益为中心,即便公司的社会形象受到损害也在所不惜。六、 企业过去战略的影响对于大多数企业而言,新的战略往往是在过去的战略基础上进行选择的,由于企业在实施原有战略时,曾投入了大量的时间、精力和资源,因此在选择新的战略时会自然地倾向于选择与过去战略相似的战略。明茨伯格在对德国大众汽车公司19341969年和美国19501968年在越南战略选择变化的研究后提出,现在的战略是从过去某一有影响力的领导者所制订的战略演化而来的,党目前的战略由于
18、条件变化而开始失误时,企业总是将新的战略嫁接到过去的这个战略来。这说明过去的战略对于企业未来战略方案的选择有着相互的关系,战略方案的选择在一定程度上也是一种战略演变的过程。北大方正集团以高科技产品起家,先后向生物工程、精细化工、原材料工业领域进行扩张。每一次战略的调整,都以自己拥有的核心高科技技术为依托,根据现有的战略来选择未来的发展战略。七、 使命公司的愿景是使命的基础。使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务,以及所要服务的顾客,它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务,以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的,即企业应满足何种需要。企
19、业使命代表了企业存在的根本价值,没有使命,企业可能丧失存在的意义。世界管理大师德鲁克指出,建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。与愿景不同的是,公司的使命更加具体。与愿景相同的是,使命也需要塑造个性,鼓舞员工,照顾到所有的利益相关者。愿景和使命共同构成了公司选择和执行战略的基础。企业使命的确定是战略管理的起点,是一种企业定位的抉择,它需要回答的问题是:谁是我们的顾客?他们需要什么?我们能为他们做什么?我们的业务应是什么?企业使命的含义体现在以下三个方面。(1)企业形成和存在的根本目的。(2)企业生存和发展的基本任务,(3)企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。为了使企业的内行能够
20、清楚明确地传达给组织内外的相关人士,企业使命往往会形成于企业的生命陈述,具体而言,企业使命又通常包含两方面的内容:企业哲学与企业宗旨。1、企业哲学企业哲学,指企业全部生产经营活动(包括战略管理活动在内)的指导思想,即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。它主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来,制约着企业经营范围和经营效果。例如,麦当劳用来界定公司的哲学是一张有限的菜谱、质量一致的美味快餐食品、快速到位的服务、超值定价、卓越的顾客关怀、便利的定位和选址,以及全球的市场覆盖。任何企业在任何时候都会有企业哲学,并不是一定要在制订战略规
21、划的时候才去制订。企业哲学一经确定就有相对的稳定性,但也不是永远不变的。2、企业宗旨企业宗旨,规定企业去执行或打算执行的活动,以及现在的或期望的组织类型。企业宗旨所要回答的问题是企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务。决定企业经营范围的应该是顾客,因此,在确定企业业务范围时,应该说明要满足的顾客需求是什么,而不是说明企业生产什么产品。如何确定企业宗旨,有以下三个方面。(1)谁是企业的顾客(目标顾客定位)。(2)顾客的需求是什么(顾客需求定位)。(3)如何满足顾客需求(经营活动与方式定位)。哈药集团的企业宗旨是这样表述的:献身医药事业,造福人类千秋。对于耐克公司来说,企业的宗旨明确的表述
22、为:为世界上的每一位运动员带来灵感和创新。不仅如此,耐克还赋予“运动员”一词十分宽泛的含义:只要你拥有身体,你就是一名运动员。耐克公司在介绍其企业宗旨的时候,没有直接说生产的什么产品,而是说了为谁服务、如何服务,对耐克公司来讲,其宗旨就是激发灵感。尽管首席执行官担任着制订公司使命的任务,但他和公司其他高层管理者经常会邀请其他有关人员共同参与制订公司的使命。这是因为使命与产品市场和顾客直接相关,中、基层管理者和员工与所服务的顾客及市场也有着直接的联系。以下是几个公司对使命的表述。麦当劳:在世界上的任何一个社区,我们都是员工最好的雇主;在每一家餐厅,我们都为顾客提供优质的服务。LNP(通用电气旗下
23、的一家塑料公司):我们的使命是成为顾客心目中应用工程方面的领导者,我们总是关注顾客所期望的行动,我们积极致力于材料、零部件以及制造技术方面的知识提升。波士顿咨询公司:协助客户创造并保持竞争优势,以提高客户的业绩。八、 企业目标企业在确定了企业使命和企业愿景的基础上就可以开始建立企业目标,企业目标的建立是选择战略方案的基础,在制订战略之前,首先要明确组织的战略目标,在此,基础上才能更大程度地实现其目标,最终达到实现企业使命和最大程度地实现企业,愿景。企业目标就是在一定时期内综合内外部环境和资源,设定的一个预期要达到的成果,是组织愿景的具体化和明确化。企业通过对愿景和使命的解读,制订出相应的总体目
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