电子铝箔公司人力资源分析模板.docx
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1、模板电子铝箔公司人力资源分析目录第一章 行业背景分析3第二章 人力资源费用预算的审核5一、 企业人力资源费用的构成5二、 审核人力资源费用预算的基本程序7第三章 劳动定额水平8一、 现代劳动定额的发展趋势8二、 劳动定额水平是定额管理的核心12第四章 招募方式的选择14一、 企业人员招募的方式14二、 内部招募的主要方法19第五章 招聘评估指标的统计分析22一、 录用环节的评估22二、 人员录用评估24第六章 职业生涯发展规划准备工作25一、 组织职业生涯管理的含义和作用25二、 员工职业生涯规划的准备工作25第七章 企业培训制度的建立与推行分析31一、 企业培训制度的执行与完善31第八章 绩
2、效考评指标与设计32一、 绩效考评指标的类型32第九章 绩效考评系统36一、 绩效考评的程序与流程设计36二、 绩效考评周期及其影响因素40第十章 岗位评价数据的处理44一、 岗位评价结果误差的调整44二、 岗位评价所需信息来源46第十一章 员工福利管理分析47一、 员工福利预算的编制程序47二、 福利管理的基本程序47第十二章 劳动争议的协商与调解分析51一、 劳动争议处理的原则51二、 劳动争议处理的程序52第十三章 用人单位内部劳动规则53一、 用人单位内部劳动规则的含义53二、 用人单位内部劳动规则的特点54第一章 行业背景分析电子铝箔是将纯铝经热轧或铸轧成为铝片,再进一步加工而成,是
3、制作电极箔的原料。电子铝箔可以分为高压阳极箔、低压阳极箔合负极箔等。电子铝箔产业链覆盖上游资源及冶炼(高纯铝的生产);中游电极箔制造(电子铝箔制造、腐蚀、化成);下游电子元器件制造及消费(铝电解电容器、电子整机)。近几年来我国电解铝产量总体保持稳定增长,除2019年有小幅回落,其他年份均维持增行的态势。电解铝需求方面,受海外市场需求不景气,全球原铝价格大幅下降,国内电解铝出口大幅下降,进口爆发式增长,2020年国内市场需求显著回升,全年消费量达到了3813.45万吨。国内铝箔加工起步较早,但直到80年以后,大量联动式电化学腐蚀和化成生产线的引进,中国铝箔工业才进入到大规模、现代化生产阶段。但此
4、时产品质量较发达国家仍然存在较大的差距,因此电子铝箔的消费多依赖于国外进口。2020年以后,由于国内各生产企业及科研机构的努力,我国电子铝箔行业的生产己经形成了一定的整体实力,涌现出一批如新疆众和、东阳光的龙头企业,迅速发展成为国内外电子铝箔市场重要供应商之一,随着下游需求市场的发展,未来我国电子铝箔市场具有较大的增长潜力。第二章 人力资源费用预算的审核一、 企业人力资源费用的构成企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用,前者是指支付给员工的费用,如工资、福利、保险等;后者是指人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费,如招聘费用、培训费用等。(一)人工成本工成本是指企业在一个生产经营周
5、期(一般为一年)内,支付给员工的全部费用,主要包括三方面内容。1、工资项目。即根据劳动合同以及国家相关规定,定期直接支付给本企业全体员工的劳动报酬总额,主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴(包括洗理卫生费、上下班交通补贴)以及加班工资等部分组成。2、保险福利项目。即根据劳动合同以及国家相关规定,定期支付给本企业全体员工或定期为员工缴纳的保险福利费用,包括基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、员工福利费、员工教育经费、员工住房基金,以及其他费用(如根据国家规定应提取的工会基金)等。这部分人力资源人工成本与工资项目存在一定比例的依
6、存关系,各个项目的提取比例与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的结构状况、政府现行的法律法规和政策等有直接的联系。3、其他项目。这些费用项目是在企业人力资源人工成本中,除上述两项基本费用之外的其他一些费用预算,如“其他社会费用”“非奖励基金的奖金”“其他退休费用”等,是在发生之后才有的费用项目。(二)人力资源管理费用人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期(一般为一年)内人力资源部门全部管理活动的费用支出,它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证,主要包括三方面内容。1、招聘费用。即招聘过程中发生的所有费用。(1)招聘前:调研费、广告费、招聘会经费、高校奖学金等。(2)招聘中:选拔
7、测试方案制定与实施的经费、获取测试工具的经费等。(3)招聘后:通知录取结果的经费、分析招聘结果的经费、签订劳动合同的经费等。2、培训费用。即培训过程中发生的所有费用。(1)培训前:绩效考核经费和制定培训方案的经费,前者包括考评方案制定与实施的经费、获取考评工具的经费、处理考评结果的经费等。(2)培训中:教材费、教员劳务费、培训费(差旅费)等。培训后:测评培训结果的经费、评价培训结果的经费等。3、劳动争议处理费用。即处理劳动争议的过程中发生的费用,如法律咨询费等。二、 审核人力资源费用预算的基本程序人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内,人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。
8、人力资源费用预算作为企业整体预算的重要组成部分,关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。因比,在编制和审核人力资源费用时必须慎之又慎,马虎不得,一旦企业的预算被董事会批准,如果发现存在纰漏,再予纠正是相当困难的。审核人力资源费用预算必须认真按照规定的程序,缜密思考,仔细审核。下面以某公司人工成本预算表为例,进行分析。第三章 劳动定额水平一、 现代劳动定额的发展趋势(一)巴克制给人们的启示巴克制是19世纪末泰罗的“科学管理制度”的进一步延伸和发展。其根本特征是:在现有生产设备的基础上,通过对劳动效率的分析研究与管理,建立科学的标准时间,采用一系列措施,最大限度地提高劳动生产率。具体地说,它具
9、有五方面的特点。1、根据科学的标准时间测定员工的工作效率。2、充分发挥基层管理人员的主观能动性,借以弱化物质刺激。3、从公司经理、厂长到每个员工都有具体明确的职责范围和岗位责任,并按岗位等级核定工作效率。4、定额人员定期提出有关工作效率的分析报告,以便于各级管理人员特别是第一线监督人员有针对性地采取有效措施,不断提高工作效率或维持效率的高水平。5、设立专门从事增援的机动部门和人员,以保证各生产部门人员配备的合理化,最大限度地控制劳动力的使用,减少人力耗费和不必要的损失。据有关资料介绍,日本许多中小企业包括一部分大型企业推行巴克制以后,在不到一年的时间内劳动生产率就大幅度提高,有些企业甚至成倍增
10、长,其效果极为显著。巴克制的出现,也引起西方发达国家企业的普遍重视,认为它是促进现代企业劳动生产率提高的十分有效的手段。6、根据对企业一般状况的分析,通过技术开发采用先进工艺和设备,无疑是提高劳动生产率的重要途径之一,但耗资多、费时长、风险大,所起作用是有限度的。更重要的是,它过分偏重“物”的考虑,忽视了生产力中“人”这一最革命、最活泼的要素。7、从“人”这一主观要素入手,研究提高劳动生产率的可能性是非常必要的。首先,应考虑采取有效措施,减少各级管理责任造成的工时浪费,据日本某企业的调查资料介绍,因管理责任损失的工时约占总工时的8%左右。其次,应分析如何减少操作工人责任造成的工时损失,它不仅潜
11、力大而且是工人本身可自行调节的部分,是提高劳动生产率的重要途径。最后,最积极、最重要的是靠操作工人提高作业速度,充分利用设备能力,选用最佳操作方法以增加单位时间的产量,不断超额完成定额。严格说来,通过消除管理者和操作工人的工时浪费去提高工效,还只是消极被动的,最关键的是要取得“附加效果”,即不断超额完成现行定额。因为劳动定额是按具有平均熟练程度的工人的平均作业速度确定的,工人使自己的操作技能和速度超过平均并非很困难,对大多数工人来说,超额完成定额的机会时时存在。况且,加快作业速度,也并非要求工作超负荷劳动,而是限制在生理上允许的范围之内。许多事例表明,工人仅从改进操作方法、提高作业速度上,即使
12、节约比例很小的工时,对于重复性强、批量大的产品,也能积少成多,取得惊人的效果。总之,重视人在生产中的重要地位和作用,立足于发掘全体员工的劳动潜力,是巴克制所揭示的实现高度劳动生产率的秘密。巴克制的产生、发展过程以及它的实施方法和经验,是值得我国企业波取的。现阶段,企业要面向市场,参与竞争,对包括劳动定额定员在内的各项基础工作,不但不能忽视,反而需要强化。这是因为只有一流的管理、流的生产效率,才能产出高质量、低成本的具有竞争能力的产品,才能使企业在市场竞争中立于不败之地。国内外许多先进企业的实践证明,在市场经济条件下,现代企业只有强化劳动定额定员等基础工作,不断提高劳动生产率,充分发掘劳动潜力,
13、才能在市场竞争中立于不败之地。(二)劳动定额的发展趋势随着科学技术的进步,以及现代企业制度的建立,我国国有企业管理水平将会不断提高,劳动定额工作在科学化企业管理的带动下,将会出现新的变化。1、逐步实现科学化、标准化和现代化。所谓科学化,是使劳动定额的理论和方法,建立在现代科学管理理论-系统论、信息论、控制论、耗散结构论、协同论、突变论等基础之上,吸收相关学科如心理学、管理学、技术学、经济学等科学理论的最新研究成果,达到新高度和新水平。所谓标准化,是以制定、贯彻劳动定额为主要内容的有组织的活动过程,将企业劳动定额工作纳入国家标准化的轨道,逐步推进企业劳动定额管理标准化、定额方法标准化、定额工作标
14、准化。所谓现代化,是要求劳动定额广泛采用现代先进的技术手段和计算工具,吸收现代数学的数量分析方法,建立劳动定额管理信息系统,建立各类产业部门劳动定额数学模型和数据库,广泛采用电子计算机,形成网络系统。2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。所谓全员,是指企业的全部员工,无论是厂长经理、技术人员、管理人员还是生产工人,一律纳入劳动定额一体化管理的轨道。所谓全面,是以“,为中心,又注重人与物、人与环境和工作地的相互结合,实行全方位的动态管理。所谓全过程,是指在企业整个生产经营活动中都要实行定额管理,即从投入到产出的各个环节、各个阶段上都要以提高工效为中心;强化
15、劳动定额管理,使劳动定额管理成为企业总体管理系统的重要子系统。3、由过去劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。随着我国劳动定额标准化工作的深入开展,企业对劳动定员的重视程度也将逐步提高。如前所述,劳动定员即人员定额是劳动定额的一种发展和表现形式。实践证明,传统的劳动定员核算方法存在许多不足,亟待加以完善。例如,很多工业企业近几年采用的“零基定员法”就是采用更加精确的量化指标核定定员人数的一种新探索。在市场经济体制下,企业竞争机制的不断完善,势必出现人力使用的严格控制。企业为了提高定员水平,将会引进最先进的定额方法,使定员管理定额化。二、 劳动定额水平是定额管理的核心劳动定额水平
16、不平衡,过高或过低,都会直接影响劳动定额作用的发挥。在组织生产方面,定额水平不平衡,必然会影响企业实现有节奏的均衡生产,影响各项计划的准确程度,成本核算也容易出现时高时低的现象。定额水平过于先进,会使各项计划脱离实际,失去了指导生产的意义。定额水平过低,又会使各项计划过于保守,造成设备、人员和工时的浪费。在组织分配方面,定额水平不平衡,必然会造成分配不均,不能充分体现效率优先、兼顾公平、按劳付酬的原则。定额水平过高,员工经过很大努力仍达不到,就会减少员工的收入,挫伤员工的积极性。定额水平过低,员工不经过努力也能轻易完成或超额完成生产任务,就会不合理地增加企业的负担,造成工资奖金的超支分配。劳动
17、定额水平既指导着生产,又制约着分配,因此劳动定额水平成为企业劳动定额管理的核心问题。总之,企业劳动定额管理的各个环节,包括劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等,都是围绕劳动定额水平这一核心问题展开的。第四章 招募方式的选择一、 企业人员招募的方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式,即通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺,不断满足企业对各类工作岗位人员的需求。(一)内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法,从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动。1、内部招募的优势。(1)准确性高。从招聘的有效性和
18、可信性来看,由于对内部员工有较充分的了解,如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握,管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识,使其对内部员工的全面了解更加可靠,提高了人事决策的成功率。(2)适应较快。从运作模式来看,现有的员工更了解本组织的运营模式,与从外部招募的新员工相比,他们能更快地适应新的工作。(3)激励性强。从激励方面来分析,内部招募能够给员工提供发展的机会,强化员工为组织工作的动机,也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募,这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升,从而能鼓舞员工土气。同时,也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间
19、的良性互动影响,可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。(4)费用较低。内部招募可以节约大量的费用,如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等,同时还可以省去一些不必要的培训项目,减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外,从组织文化角度来分析,员工在组织中工作了较长一段时间后,已基本融入了本组织的文化,对本组织的价值观有了一定的认同,因而对组织的忠诚度较高、离职率低,避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注重从内部选拔人才,尤其是管理者和高层管理者。2、内部招募的不足。尽管内部招募有如上所述的许多优势,但其本身也存在着明显的不足,主要表现在以下几个方面。(1)因处理不公、方法不当或员工个
20、人原因,可能会在组织中造成一些矛盾,产生不利的影响。内部招募需要竞争,而竞争的结果必然有成功与失败,并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下,不利于组织的内部团结。内部招募还可能导致部门之间“挖人才”,现象,不利于部门之间的团结协作。此外,如果在内部招募过程中,按资历而非能力进行选择,将会诱发员工养成“不求有功,但求无过”的心理,也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍,导致优秀人才外流或被埋没,削弱企业竞争力。(2)容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景,可能会产生“团体思维”现象,抑制了个体创新,尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任,就可能会因缺乏
21、新人与新观念的输入,而逐海产生一种固守僵化的思维意识,这将不利于组织的长期发展。许多观察人士认为,美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关。幸运的是,美国通用汽车公司已经意识到这点,开始注意吸收“新鲜血液”。(3)有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面损害了招聘的公平公正原则;另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”,引发组织内的政治斗争,从而削弱了组织发展的动力。(4)采用内部招募的方法,在培训上有时并不经济。因为一次活动产生了两类需要培训的员工:一类是被提拔的员工,另一类是填补被提拔的员工留下空缺的员工。(5)采用内部招募的方法,尤其是
22、管理者的内部提拔,有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外,由于是从基层逐步晋升上来,组织的高层管理者多数年龄偏大,不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足,需要人力资源部门做大量的、更细致的工作。(二)外部招募的特点1、外部招募的优势。外部招募相对于内部招募而言,成本比较大,而且也存在着较大的风险,但具有以下三点优势。(1)带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角,而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了,受惯性思维影响,既看不出组织有待改进之处,也
23、没有进行变革、自我提高的意识和动力,整个组织缺乏竞争的意识和氛围,可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家,就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志,从而产生“舱鱼效应”。特别是高层管理人员的引进,这一点尤为突出,因为他们有能力重新塑造组织文化。例如,惠普公司的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官(CEO)以重塑惠普公司的文化。(2)有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广,选择余地很大,能招聘到许多优秀人才,尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。(3)树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式,组织可以借此在其员工、
24、客户和其他外界人士中树立良好的形象。2、外部招募的不足。(1)甄选难度大、时间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质,从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明,这些测量结果只有中等程度的预测效果,仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此,一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势,但也都存在着不同程度的缺陷。这就使录用决策耗费的时间较长。(2)进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位,才能了解组织的工作流程和运作方式,增加了培训成本。(3)招
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