薪资管理理念培训幻灯片.ppt
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1、薪资管理理念培训1第1页,共60页,编辑于2022年,星期二 目录目录:目录目录薪资管理概要薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节薪资确定与调整2第2页,共60页,编辑于2022年,星期二 目录目录:目录目录薪资管理概要薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节薪资确定与调整3第3页,共60页,编辑于2022年,星期二策略性的薪资管理系策略性的薪资管理系统统经营战略经营战略经营战略经营战略人力资源策略人力资源策略人力资源策略人力资源策略薪资福利的理念薪资福利的理念薪资福利的理念薪资福利的理念薪资福利组成薪资福利组成薪资福利组成薪资福利组成,市场比较市场比较市
2、场比较市场比较薪资福利的薪资福利的薪资福利的薪资福利的系统系统系统系统固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资职位分析职位分析/能力分析能力分析岗位评估岗位评估主要业绩指标确认主要业绩指标确认等级架构等级架构/职位基准职位基准设计薪资结构设计薪资结构核心能力核心能力+专专业能力确认业能力确认业绩管理系统业绩管理系统 4第4页,共60页,编辑于2022年,星期二薪资管理的目的薪资管理的目的吸引,保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标为建立和支付薪资提供一个可靠的基础为管理内部的平衡设立政策和程序帮助管理部门沟通薪资政策企业在进行薪资体系设计时,应该以上述为基本出发点。在设计的每一企业在进行薪资体系设计
3、时,应该以上述为基本出发点。在设计的每一阶段,都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否阶段,都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否切实可行的重要指标切实可行的重要指标5第5页,共60页,编辑于2022年,星期二理想的薪资规划特性理想的薪资规划特性外部竞争性内部公正性可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的一般说来,某一具体的薪资规划不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重:外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性:新兴的/高速发展的企业-外部竞争性已有的/成熟运营的企业-内部
4、公正性6第6页,共60页,编辑于2022年,星期二薪资管理名词解释薪资管理名词解释固定工资:本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提 下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工 表现挂钩浮动工资:根据员工业绩表现可以获得的现金部分全部薪资收入:固定工资+浮动工资。本部分薪金为一名正式 员工可以获得的全部现金收入薪资结构:固定工资、浮动工资及全部薪资收入的比例关系,可以反映一名正式员工的收入构成情况薪资管理办法:公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员 工的薪资范围确定情况7第7页,共60页,编辑于2022年,星期二 目录目录:目录目录薪资管理概要薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操
5、作方案分析及调节薪资确定与调整8第8页,共60页,编辑于2022年,星期二 目录目录:目录目录薪资管理概要薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节薪资确定与调整9第9页,共60页,编辑于2022年,星期二检查准备的明细单检查准备的明细单公司薪资理念内部等级或宽带结构每个职位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据固定工资浮动工资10第10页,共60页,编辑于2022年,星期二了解薪资理念了解薪资理念 企业的历史不同的商业环境劳动力市场的定义内部/外部导向劳动力市场中的定位经济形势薪资的组合员工中的差别待遇职位评估系统业绩所起的作用企业在进行薪资体系设计时,
6、应该综合考虑上述各因素对新体系可能带企业在进行薪资体系设计时,应该综合考虑上述各因素对新体系可能带来的影响,特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能来的影响,特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件11第11页,共60页,编辑于2022年,星期二根据岗位分析和岗位评估确定内根据岗位分析和岗位评估确定内部等级部等级在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系中国最大的资料库下载确立合理的岗位等级和薪资级别的基准为管理部门建立一个可靠的途径A在薪资
7、规划之前,我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我在薪资规划之前,我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础。但正如我们在薪酬理念概述中提及的,岗位等级和们将以此为作为薪资等级的基础。但正如我们在薪酬理念概述中提及的,岗位等级和薪资等级是不同的概念。岗位等级应该作为薪资等级设计的基础,但并不完全等同于薪资等级是不同的概念。岗位等级应该作为薪资等级设计的基础,但并不完全等同于薪资等级。薪资等级。12第12页,共60页,编辑于2022年,星期二根据职位分析和岗位评估确定内部等级根据职位分析和岗位评估确定内部等级(续续)等级矩阵举例等级矩
8、阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例职能职能级别级别行政行政/人事人事财务财务销售销售采购采购生产生产高级经理高级经理助理经理助理经理销售经理销售经理经理经理会计师会计师行政人员行政人员人事专员人事专员助理会计师助理会计师主管主管主管主管采购专员采购专员.1414131312121111101009090808高级经理高级经理高级经理高级经理13第13页,共60页,编辑于2022年,星期二等级矩阵的使用等级矩阵的使用 等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例职能职能级别级别行政行政/人事人事财务财务销售销售采购采购生产生产高级经理高级经理助理经理助理经理销售经理销售经理经理经理会计师会计师行
9、政人员行政人员人事专员人事专员助理会计师助理会计师主管主管主管主管采购专员采购专员.1414131312121111101009090808高级经理高级经理高级经理高级经理在薪资体系设计出来以后,我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在在薪资体系设计出来以后,我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联,从而了解每一层级具体员工的代表数据情况,为后续的调整作准一起进行横向关联,从而了解每一层级具体员工的代表数据情况,为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置,从而了解其在公司整体中的地位备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置,从而了解其在
10、公司整体中的地位14第14页,共60页,编辑于2022年,星期二 目录目录:目录目录薪资管理概要薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节薪资确定与调整15第15页,共60页,编辑于2022年,星期二薪资体系设计目标薪资体系设计目标 符合公司整体战略需要保证公司的薪资规划具有竞争性建立公平分配薪资的体系提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向工作流程必须要以设计目标作为导向16第16页,共60页,编辑于2022年,星期二建立薪资体系建立薪资体系流程流程人力资源总部薪酬经理人力资源总部薪酬管理组是否达成一致开始 薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行
11、业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库惠悦顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过建立确定市场分位下的薪资曲线各方提出改进意见是否操作层操作层指导层指导层审核层审核层17第17页,共60页,编辑于2022年,星期二 目录目录:目录目录薪资管理概要薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节薪资确定与调整18第18页,共60页,编辑于2022年,星期二技术操作技术
12、操作-原理原理变量与变量之间的关系分为确定性和非确定性关系两类。确定性的关系一般是指变量之间的关系,使用函数式来表达。非确定性的关系则不能用确切的函数式来精确表达研究变量之间既存在又不确定的相互关系及其密切程度的分析称为相关分析。如果把其中的一些因素作为自变量,而另一些随自变量的变化而变化的变量作为因变量,研究它们之间非确定因果关系,这种分析就称为回归分析利用惠悦提供的标准化问卷,可以得到与惠悦全球等级相匹配的薪资水平。但是,由于种种原因,可能所得的数据还有一定程度的偏差或误差。为了保证薪资设计的有效性,我们需要根据已有的数据估算出相对精确合理的数据情况。一般认为,惠悦等级与对应的薪资数据有一
13、定的相关关系(可从计算过程中得证)。所以,需要建立回归模型以最大可能拟合出相关曲线及对应各等级的市场化数据水平19第19页,共60页,编辑于2022年,星期二技术操作技术操作-相关相关概念概念 I I薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 f-e,g-f:f-e,g-f:相邻等级中位值级差相邻等级中位值级差20第
14、20页,共60页,编辑于2022年,星期二技术操作技术操作-相关概念相关概念 IIII等级最大值:该等级员工可能获得的最高工资等级最小值:该等级员工可能获得的最低工资带宽:每一薪资等级的级别宽度,反映同一薪资等级的在職員工因工作 性质及对公司影响不同而在薪資上的差異。一般说来,薪资等级 的宽度随着层级的提高而增加,即等级越高,在同一薪资等级范 围内的差额幅度就越大重叠度:相邻两个薪資等級的重叠情况。主要是由每一薪等基準職位之 市場水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资 战略及价值取向。一般说来,低等级之间重叠度较高,等级越 高重叠度越低中位值级差:反映了等级递进的增加率。一般说来,
15、低等级之间级差较 小,等级越高级差越大21第21页,共60页,编辑于2022年,星期二技术操作技术操作-体系组成要体系组成要素素一个企业的薪酬体系设计是非常复杂的,需要考虑公司不同的薪酬定位及财务状况。在实际操作中,咨询小组常常与人力资源部门联合设计出几套不同前提条件下的方案,以供高管人员比较、备选。每一套方案都有特定的体系组成要素作为条件。在天同证券薪酬体系设计项目中,我们根据公司的实际情况,选择了四方面作为体系组成的必要要素要素要素定义定义天同假设可供选择方案天同假设可供选择方案定等定位定序列定组成公司内部岗位评等公司在市场上的竞争战略公司进行薪资设计的岗位组成公司进行薪资设计的涵盖薪酬惠
16、悦定等/公司内部讨论定等公司薪资曲线位于市场50/75分位全部岗位/业务序列/管理序列固定工资/税前薪金总额22第22页,共60页,编辑于2022年,星期二技术操作技术操作-体系组成要体系组成要素素(续续)从每组要素中可以选择出一种方案。这样,从这四组中挑选完后,我们就得到了该套薪资体系设计的所有前提条件。例如,在本幻灯中,我们可以按照“惠悦定等/75分位(混合分位)/全部岗位/税前薪金总额”作为范例,来阐述整体技术步骤。要素要素定义定义定等定位定序列定组成公司内部岗位评等公司在市场上的竞争战略公司进行薪资设计的岗位组成公司进行薪资设计的涵盖薪酬天同假设可供选择方案天同假设可供选择方案惠悦定等
17、/公司内部讨论定等公司薪资曲线位于市场50/75分位全部岗位/业务序列/管理序列固定工资/税前薪金总额23第23页,共60页,编辑于2022年,星期二工作步骤工作步骤-市场数据获市场数据获得得市场数据的获得可以有很多方法。本项目采用定制调查以获得相关数据。上图即为本次调查的报告样本。我们可以从中获得所需的数据:本公司在岗薪资市场75分位薪资将所选数据转入数据电子表格去24第24页,共60页,编辑于2022年,星期二技术操作技术操作-市场数据整市场数据整理理利用电子表格的函数功能获得每一等级的市场75分位均值利用电子表格的函数功能获得本公司每在职岗位值将所得市场数值转入回归电子表格中去25第25
18、页,共60页,编辑于2022年,星期二技术操作技术操作-市场数据回市场数据回归归26第26页,共60页,编辑于2022年,星期二技术操作技术操作-市场数据回市场数据回归归(续续)市场调查数据可能存在偏差或不合理的情况。为了保证数据的连贯性、可靠性。有必要对市场数据进行回归化分析。这样一方面可以保证缺失等级的数据可以模拟逼近找到(天同项目缺少某几个等级的数据);另一方面可以保证减少系统性误差,增大数据的可信程度,以保证整个薪资体系的真实可靠将回归后得到的市场数据依照惠悦等级进行排列。将该列数字转入设计电子表格中去27第27页,共60页,编辑于2022年,星期二技术操作技术操作-薪资体系设薪资体系
19、设计计28第28页,共60页,编辑于2022年,星期二技术操作技术操作-薪资体系设薪资体系设计计(续续)本设计电子表格可以完成薪资体系设计的曲线/矩阵排列阶段将回归的市场数据填入表格“中位值”列将现有本公司实际数据填入曲线图下方矩阵内(未显示)表格将自动显示出按照默认的带宽及中位值得到的薪资曲线及矩阵排列在得到的曲线图中:横坐标代表薪资等级;纵坐标代表薪资金额每一矩形代表一个薪资等级的数值,其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限黑色曲线穿过所有等级的中位值,代表该薪资体系的薪资趋势线每一“x”点代表目前天同证券实际岗位的薪资水平29第29页,共60页,编辑于2022年,星期二 目录目录:目录目录
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