纸浆项目收益管理和互联网运营.docx
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1、泓域咨询/纸浆项目收益管理和互联网运营纸浆项目收益管理和互联网运营目录一、 产业环境分析3二、 必要性分析4三、 公司概况5公司合并资产负债表主要数据5公司合并利润表主要数据6四、 精益生产的概念与目标6五、 价值流图7六、 运营系统8七、 运营管理及其重要性9八、 运营系统的运行与控制9九、 通过运营管理赢得竞争优势11十、 价值流图12十一、 实现精益生产的条件12十二、 精益生产的概念与目标15十三、 精益生产体系16十四、 项目基本情况21十五、 投资估算及资金筹措26建设投资估算表28建设期利息估算表29流动资金估算表30总投资及构成一览表32项目投资计划与资金筹措一览表33十六、
2、进度计划34项目实施进度计划一览表34一、 产业环境分析总体来看,“十三五”时期是贯彻落实国家“四个全面”战略的重要时期,是长沙转型创新发展的关键时期,也是率先建成全面小康的决战时期,既面临重大机遇,也面临诸多挑战。我们必须立足市情,顺势而为,引领新常态,培育新动力,厚植新优势,推动长沙实现新一轮较快发展。纸浆是以植物纤维为原料,经不同加工方法制得的纤维状物质,一般多用于制造纸张和纸板。纸浆根据运料来源,又可被分为废纸浆、非木浆、以及木浆,2019年全国造纸用纸浆生产总量7000万吨,其中国产木浆产量占比约为15%,废纸浆占比约为78%,非木浆占比约为7%。在全球中,由于各国家对于环境保护较为
3、关注,因此使得纸浆原材料资源受限,各国家纸浆产量相对稳定,目前北美洲纸浆产量较高,占比约为36%,其次是欧洲,占比达到25%,而亚洲占比约为22%。从目前全球纸浆产量的增减来看,北美洲和非洲纸浆产量有所下降,而拉丁美洲的纸浆产量增长相对较快。因此,在全球中,纸浆产业有逐渐向拉丁美洲转移的趋势。我国造纸行业相对成熟,纸浆生产企业数量保持稳定,截止2019年9月我国纸浆制造业46家,同比去年增加3家。在进口方面,我国商品纸浆、废纸、原生纸浆皆有较高的进口量,其中商品纸浆2019年进口量约为2700万吨,废纸约1000万吨左右,原生纸浆约为2200万吨。为保护国内生态环境,中国生态环境部曾发布相关政
4、策,严控洋垃圾入境,但在2019年我国发布了四批进口废纸名单,有70家以上造纸企业获批。纸浆的生产和废纸回收也有着较大关系,目前美日德等国家的废纸回收量占比都呈下降趋势,中国的废纸回收量全球第一,已经超过了美国,2019年全年国内回收废纸4950万吨左右。国内回收以及海外进口,使得我国纸浆存量相对较高,市场出现供大于求的局面。2019年前9个月纸浆制造业产成品存货达到10亿元,比去年同期数据增加3.6亿元,增长58.2%,供需矛盾愈发激烈。在2020年,受疫情影响,造纸产业链出于停滞阶段,使得纸浆库存再次增加,行业面临较大的去库存压力。而在需求端方面,纸浆需求的高峰期推迟,因此随着国内造纸企业
5、复工,4月纸浆需求将会回升。同时由于4月海外疫情尚未得到控制,使得我国漂针浆进口受限,国内高库存的问题或有望得到缓解。由于我国造纸产业链相对成熟,且废纸回收以及进口量庞大,使得目前纸浆市场供大于求。但受本次疫情影响,纸浆进口源受限,极为有利国内纸浆去库存,未来纸浆消费或有望复苏。二、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。三、 公司概况(一)公
6、司基本信息1、公司名称:xx集团有限公司2、法定代表人:杨xx3、注册资本:580万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-2-67、营业期限:2011-2-6至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11819.969455.978864.97负债总额4139.643311.713104.73股东权益合计7680.326144.265760.24公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入48
7、158.6838526.9436119.01营业利润8789.407031.526592.05利润总额7319.045855.235489.28净利润5489.284281.643952.28归属于母公司所有者的净利润5489.284281.643952.28四、 精益生产的概念与目标1、精益生产的概念20世纪90年代,美国麻省理工学院国际汽车项目组对日本汽车工业进行了深入调查,结果发现,以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司与美国的汽车公司相比,只需大约一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存,就能生产出质量更高、品种更多的轿车。詹姆斯,沃麦
8、克博士对日本企业取得的这些成功经验进行总结,提出了精益生产的概念,并于1990年出版了改变世界的机器一书。LP是以多功能团队活动与持续改进为基础,以丰田生产系统并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑,通过精准定义价值,让没有浪费环节的价值真正流动起来,最终实现卓越绩效的生产模式。而TPS是在生产的各个层面上,采用能完成多种作业的工人和通用性强、自动化程度高的机器,以质量的持续改进为基础,通过实施准时化生产和多品种混流生产,不断减少各种浪费,获得显著经济效益的生产方式。TPS由大野耐一创建,准时制与自动化是其两大支柱。2、精益生产的目标精益生产致力于消除生产过程中的一切浪费。浪费包括只增加成
9、本、不创造价值的一切要素和活动,如过量生产、无谓的搬运、多余的库存、多余的操作或动作、次品等。精益生产所追求的目标是废品量最低(零废品)、库存量最低(零库存)、更换作业时间最短、搬运量最低、生产提前期最短和批量最小。精益生产的最终目标是实现卓越绩效。五、 价值流图价值流图是一种用于精益流程设计与优化的工具,最早由丰田公司提出。价值流图是指用统一的图标,以可视化的方式把产品从最早的原料采购到加工制造,再到产品配送到客户的全部流动过程及信息流描述出来的图形。除加工步骤和物流外,用于计划和实现控制的信息流也在图中显示出来。此外,在价值流图中还会显示出人员、每天可用时间、提前期、加工时间、换产时间、停
10、滞时间、平均库存等信息。应用价值流图,可以客观、直观地描述当前的流程现状,在员工之间达成共识:产品是如何制造出来的,价值是如何实现的。在这种共识的基础上,找到现有流程中不创造价值或,创造价值少的环节,进而改进并描述未来理想的流程。因此,价值流图实现了精益生产与流程优化的有机结合。价值流图广泛应用于制造业和服务业,只要有流程或业务的地方,就可以应用价值流图。六、 运营系统运营过程是一个“输入一转换输出”的过程。在这一过程中,输入的是土地、劳动、资本、信息等资源,经过加工、运输等转换活动,以产品或服务的形式提供给顾客。在把输入转换为输出的过程中,不可避免地会出现这样那样的问题,如质量达不到内部标准
11、、设备出现故障、成本过高、延误订单的交付等。我们需要及时发现这些问题,并采取措施尽快解决,此即反馈机制。管理运营过程的直接目标是实现增值,最终目标是顾客满意,实现经济效益。运营系统实现的增值反映了输入与输出之间的差异。输出的价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。增值越多,运营效率越高。对非营利组织,输出的价值是指其所实现的社会价值。七、 运营管理及其重要性运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。一个典型的企业组织由多种职能相互配合来实现其目标。其中,运营职能是核心。运营职能旨在实现“输入一转换一输出”过程的增值,这就决定了其核心地位。企业组织的三个
12、基本职能是运营、市场营销和财务管理。此外,还有其他一些辅助职能,如人力资源、公共关系、后勤保障等。企业组织的规划与控制,如选址规划、工作设计、质量控制、库存管理、进度安排等都是由运营职能来实现的。企业组织的其他所有活动,如市场营销、财务管理、人力资源、公共关系等都与运营管理活动有直接或间接的联系。八、 运营系统的运行与控制运营系统的运行与控制的对象可概括为质量、费用和进度。1、质量控制质量是企业的生命线。质量控制的任务就是采用先进实用的质量管理方法与工具识别质量问题、分析质量问题、解决质量问题。如果说从早期的质量检查到后来的统计过程控制实现了“三个转变”,即事后质量检验到事前质量控制、定性质量
13、描述到定量质量分析、产品质量检验到过程质量控制,那么,从统计过程控制到全面质量管理和6则贯彻了“顾客满意、持续改进”的新理念。质量管理体系的建立与有效运行是世界经济一体化的现实要求,是质量保证活动成功经验的总结,是质量管理发展的历史必然,是企业在激烈的竞争中求得生存和发展,贯彻实施“顾客满意、持续改进”的必然选择。2、费用控制费用控制就是保证产品的价格既为顾客所接受,同时又为企业带来一定的利润。费用控制既涉及土地、人、物料、设备、能源等资源的合理配置和利用,还涉及企业资金的运用和管理,归根结底是努力降低产品的生产成本。运营管理从库存费用控制的视角,说明库存的功能、介绍库存控制的手段与有效方案以
14、及经济订货/生产批量。3、进度控制所谓进度控制,就是把运营中涉及的人员、物料设备、资金等资源在需要的时候组织起来、筹措到位,以保证适时适量地将产品投放到市场上。也只有控制好进度,才能及时地交付顾客所需求的产品或服务,才能更好地应对顾客在产品种类、数量和交货期上的变化。九、 通过运营管理赢得竞争优势竞争优势就是与竞争对手相比所拥有的可持续的优势。企业竞争优势最终体现为更高的质量水平、更低的成本或者更高的准时交货率。运营管理是企业赢得竞争优势最直接、最有效的途径。企业也可以通过其他途径赢得竞争优势,例如通过人才的引进或培养来保持技术领先地位,通过资本运作来获得规模经济效应。值得注意的是,这些途径都
15、与运营管理有着或多或少的联系。事实上,只有通过运营管理,企业才能保持赢得的竞争优势。所以,企业赢得并能够保持竞争优势的唯一出路是从战略上重视运营管理,从行动上实现精细化运营管理。从战略上重视运营管理就是要科学地制定运营战略,使所制定的运营战略与企业的使命、价值观、愿景、中长期发展战略相匹配。同时,制定更具体的运营策略和方案来支撑运营战略的实施。精细化的运营管理就是要对运营系统进行有效的运行与控制,以实现质量、费用或进度等方面的管理目标。十、 价值流图价值流图是一种用于精益流程设计与优化的工具,最早由丰田公司提出。价值流图是指用统一的图标,以可视化的方式把产品从最早的原料采购到加工制造,再到产品
16、配送到客户的全部流动过程及信息流描述出来的图形。除加工步骤和物流外,用于计划和实现控制的信息流也在图中显示出来。此外,在价值流图中还会显示出人员、每天可用时间、提前期、加工时间、换产时间、停滞时间、平均库存等信息。应用价值流图,可以客观、直观地描述当前的流程现状,在员工之间达成共识:产品是如何制造出来的,价值是如何实现的。在这种共识的基础上,找到现有流程中不创造价值或,创造价值少的环节,进而改进并描述未来理想的流程。因此,价值流图实现了精益生产与流程优化的有机结合。价值流图广泛应用于制造业和服务业,只要有流程或业务的地方,就可以应用价值流图。十一、 实现精益生产的条件1、产品设计标准化的产品可
17、最大限度地提高生产的专业化水平,但是随着顾客需求的多样性,要满足顾客定制化的需求,必须实现产品设计与制造的模块化。2、工艺流程设计(1)减小生产批量。小批量可减少存货,降低持有费用,所需的作业面积小,返工量小,增加了生产系统的柔性。(2)自动换模技术。减少生产批量必然增加换产次数,生产转换需要时间,还会带来额外的准备费用。为最大限度地减少换产时间,大野耐一花了多年时间研究出一种快速换模法。他利用轨道送进送出模具,采用一种一般操作工人就能掌握的调整方法,使换模时间由一天减为3分钟。3分钟换模使得每个零件的制造成本比大量生产的还低,在制品库存大大降低,可以及时发现质量问题以就地返修。(3)智能自动
18、化。在机器上安装各种加工状态检测装置和自动停机装置,给机器赋予智能,具有人一样的判断能力。当生产出的产品质量不符合要求、机器自身出现异常及工人出现误操作时,机器会自动停止运行。这样的自动化生产系统能够避免大量不良品的产生,防止不良品流入下一道工序。智能自动化生产线生产出规定数量的产品后自动停止运行,能够在人机分离的状态下实现适时适量生产。3、人员要素精益生产把人看作企业最宝贵的资产,并且通过授权来体现这一点。在日本丰田汽车公司总装发动机生产线上,在距离作业工人头顶不远处有一条黄色的绳子,从生产线的一端贯穿到另一端,这条绳子被称为“生产停止拉线”。在这条生产停止拉线上,每隔一定距离就有一个警报灯
19、,每当被拉动时,那些警报灯就会在不断闪动的同时发出洪亮的警报。在丰田汽车的生产线上,所有工人都有权力和义务在发现任何自己无法解决的异常情况时拉动这根生产停止拉线。同时,丰田公司还尽可能地培养和使用多面手,以实现少人化。4、生产计划与控制(1)作业计划。如前所述,精益生产是拉式生产系统,以订单为拉动倒排生产计划,并采用可视化的过程控制手段。(2)质量控制。准时化生产使库存降低到最低水平,生产系统中没有任何缓冲库存。所以,当某一工序出现不良品时,会造成后续工序停产。因此,精益生产以“零不良品”为管理目标,建立以质量保证为核心的质量管理体系,综合利用各种质量管理方法,确保生产系统的各工序都能生产出百
20、分之百的合格品,以满足准时化生产对产品质量的要求,彻底消除与不良品有关的各种浪费。作业人员发现产品出现质量问题或机器出现异常时有权自行停止生产,立即追查、排除原因,预防再次出现类似质量问题。(3)成本会计与管理。提倡采用作业成本法,以引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上,而不仅仅是关注成本计算结果本身。通过对作业成本的计算和有效控制,就可以较好地克服传统制造成本法中间接费用划分不,清的缺点,并且使以往不可控的间接费用在ABC系统中变得可控。十二、 精益生产的概念与目标1、精益生产的概念20世纪90年代,美国麻省理工学院国际汽车项目组对日本汽车工业进行了深入调查,结果发现,以丰田
21、汽车公司为代表的日本汽车公司与美国的汽车公司相比,只需大约一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存,就能生产出质量更高、品种更多的轿车。詹姆斯,沃麦克博士对日本企业取得的这些成功经验进行总结,提出了精益生产的概念,并于1990年出版了改变世界的机器一书。LP是以多功能团队活动与持续改进为基础,以丰田生产系统并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑,通过精准定义价值,让没有浪费环节的价值真正流动起来,最终实现卓越绩效的生产模式。而TPS是在生产的各个层面上,采用能完成多种作业的工人和通用性强、自动化程度高的机器,以质量的持续改进为基础,通过
22、实施准时化生产和多品种混流生产,不断减少各种浪费,获得显著经济效益的生产方式。TPS由大野耐一创建,准时制与自动化是其两大支柱。2、精益生产的目标精益生产致力于消除生产过程中的一切浪费。浪费包括只增加成本、不创造价值的一切要素和活动,如过量生产、无谓的搬运、多余的库存、多余的操作或动作、次品等。精益生产所追求的目标是废品量最低(零废品)、库存量最低(零库存)、更换作业时间最短、搬运量最低、生产提前期最短和批量最小。精益生产的最终目标是实现卓越绩效。十三、 精益生产体系多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础,TPS并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链是精益生产的支撑,实现卓越绩效是精益生产的目
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