燕窝公司企业战略制度分析_范文.docx
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1、泓域/燕窝公司企业战略制度分析燕窝公司企业战略制度分析xx投资管理公司目录一、 杠杆理论4二、 资本结构决策5三、 货币的时间价值观念5四、 风险价值观念7五、 企业战略的特征与企业战略管理的内涵9六、 企业战略的实施14七、 企业经营决策的方法19八、 企业经营决策的要素27九、 企业成长战略28十、 基本竞争战略38十一、 技术贸易44十二、 知识产权管理57十三、 技术创新的过程与模式63十四、 技术创新的含义73十五、 技术创新战略77十六、 技术创新决策的评估方法86十七、 公司概况90公司合并资产负债表主要数据91公司合并利润表主要数据91十八、 产业环境分析92十九、 必要性分析
2、94二十、 人力资源配置95劳动定员一览表95二十一、 SWOT分析说明97一、 杠杆理论由于特定费用(如固定成本或固定财务费用)的存在而导致当某一财务变量以较小幅度变动时,另一相关财务变量以较大幅度变动,这种现象被称为杠杆现象。杠杆的作用程度可以用杠杆系数来描述。杠杆系数越大,说明因素变动以后目标值变动的幅度越大,杠杆作用程度越高。(一)营业杠杆营业杠杆又称经营杠杆或营运杠杆,是指企业在生产经营过程中,由于固定成本的存在当销售额(营业额)增减时,息税前盈余会有更大幅度的增减。定量衡量这一影响程度用营业杠杆系数。营业杠杆系数(degreofoperatingleverage,DOL)也称营业杠
3、杆程度,是息税前盈余的变动率相对于销售额(营业额)变动率的倍数。(二)财务杠杆财务杠杆也称融资杠杆,是指由于债务利息等固定性融资成本的存在,使权益资本净利率(或每股收益)的变动率大于息税前盈余率(或息税前盈余)变动率的现象。定量衡量这一影响程度用财务杠杆系数。财务杠杆系数(degreeoffinancialleverage,DFL),是指普通股每股收益(earningsperstock,EPS)变动率与息税前盈余变动率的比值。二、 资本结构决策(一)资本结构的影响因素资本结构的影响因素主要有企业财务目标、经营状况的稳定性和成长性、企业的财务状况和信用等级、企业资产结构、企业投资者及管理当局的态
4、度、行业特征及发展周期、经济环境的税务政策及货币政策。(二)资本结构的决策方法企业资本结构决策即确定最佳资本结构。最佳资本结构是指企业在适度财务风险的条件下,使其预期的综合资本成本率最低,同时使企业价值最大的资本结构。下面介绍两种定量方法。(1)资本成本比较法。资本成本比较法是指在适度财务风险的条件下,测算可供选择的不同资本结构或筹资组合方案的综合资本成本率,并以此为标准相互比较确定最佳资本结构的方法。(2)每股利润分析法。每股利润分析法是指利用每股利润无差别点进行资本结构决策的方法。每股利润无差别点是指两种或两种以上筹资方案下普通股每股利润相等时的息税前盈余点。根据每股利润无差别点,可以分析
5、选择筹资方式,进行资本结构决策。三、 货币的时间价值观念(一)货币的时间价值概念货币的时间价值又称资金的时间价值,是指货币随着时间的推移而发生的增值。例如,存入银行100元(本金),在约定年利率为10%的情况下,一年后就是110元(本利和),其中的差额10元,就是100元本金在这一年内的时间价值。货币的时间价值是客观存在的经济范畴,任何企业的财务活动都是在特定的时空中进行的。离开了时间价值因素,就不能正确计算不同时期的财务收支。货币的时间价值原理正确地揭示了不同时点上的资金之间的换算关系,是财务决策的基础。货币的时间价值有两种表现形式:一是相对数,即时间价值率,是扣除风险报酬和通货膨胀因素后的
6、平均资金利润率或平均报酬率;二是绝对数,即时间价值额,是定数额的资金与时间价值率的乘积。一般情况下,可以用利率和利息代表货币的时间价值。(二)货币的时间价值计算在货币资金可以再投资的假设基础上,货币的时间价值通常是按复利计算的。下面分一次性收付款项和年金两种情况,分别介绍货币时间价值的计算。1、一次性收付款项的复利终值与现值(1)一次性收付款项的复利终值。在某一特定时点上一次性支付(或收取),经过一段时间后再相应地一次性收取(或支付)的款项,即为一次性收付款项。终值又称将来值,是现在一定量现金在未来某一时点上的价值,也称本利和。(2)一次性收付款项的复利现值。复利现值是复利终值的对称概念,是指
7、将来一定时间点发生的特定资金按复利计算的现在价值,也可以说是为取得将来一定的本利和现在所需要的本金。2、年金终值与现值年金是指每隔一定相等时间,收到或支付的相同数量的系列款项,是一种资金收付方式。例如,某企业融资租赁一台设备,约定租期3年,每年支付2万元租金,这3年3笔2万元的支付款项就是年金形式。定期缴纳保险费、用直线法提取的固定资产折旧、等额支付贷款等都是年金问题。年金按其每次收付发生的时点不同,可分为后付年金、先付年金、递延年金、永续年金等几种。四、 风险价值观念企业的财务决策都是在一定的风险情况下做出的,因此必须充分考虑投资的风险价值,运用风险报酬原理做出正确的财务决策。(一)风险价值
8、的相关概念风险是事件本身的不确定性。从财务管理角度来说,风险是指由于未来影响因素的不确定性而导致其财务成果的不确定性。投资者进行风险投资是因为风险投资可以得到额外的报酬-风险价值。风险价值又称风险收益、风险报酬,是指投资者由于冒着风险进行投资而获得的超过资金时间价值的额外收益。风险报酬有两种表示方法:风险报酬额和风险报酬率。在财务管理中风险报酬通常用相对数-风险报酬率来计量。在不考虑通货膨胀的情况下,投资必要报酬率包括两部分:一是资金的时间价值,它是不考虑投资风险而得到的价值,即无风险报酬率;二是风险价值,即风险报酬率。一般情况下,可以将购买国债的收益率看成无风险报酬率。风险报酬率高低与风险大
9、小有关,风险越大,风险报酬率越大。(二)单项资产(或单项投资项目)的风险衡量风险的衡量与概率相关,并由此同期望值、标准离差、标准离差率等相关。对单项资产风险的衡量通常有以下四个环节。(1)确定概率分布。概率是用百分数或小数来表示随机事件发生可能性及出现某种结果可能性大小的数值。将随机事件各种可能的结果按一定的规则进行排列,同时列出各种结果出现的相应概率,这一完整的描述称为概率分布。(2)计算标准离差。一个随机事件的实际结果可能会偏离或严重偏离其期望值。标准离差简称标准差,是反映概率分布中各种可能结果对期望值的偏离或离散程度的一个数值。(3)计算标准离差率。标准离差是一个绝对值,它只能比较期望报
10、酬率相同的各项投资的风险程度,而不能用来比较不同期望报酬率的各项投资的风险程度。因此,需进一步引入标准离差率来对比不同期望报酬率的各项投资的风险程度。标准离差率是标准离差同期望报酬率的比值。在期望报酬率不同的情况下,标准离差率越大,风险越大;反之,标准离差率越小,风险越小。(三)风险报酬估计上文介绍了如何计算标准离差率来反映投资方案风险程度的大小,但标准离差率不是风险报酬率。因此,在标准离差率的基础上,需引入一个风险报酬系数来计算风险报酬率。五、 企业战略的特征与企业战略管理的内涵在中国,“战略”一词最早用来指有关战斗的谋划。在西方,“战略”一词源于希腊语“stragia”,意为指挥军队的艺术
11、和科学。不论东方、西方,“战略”都源于军事,意指“为将之道”,其本义是对战争全局的筹划和指导。伴随人类社会的发展,“战略”一词逐渐被广泛应用到政治、经济和管理领域,成为管理学领域的重要研究内容。(一)企业战略的特征与层次企业战略是“战略”一词在企业经营管理中的延伸和应用。企业战略是指企业在激烈的市场经济竞争环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求自我生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。1、企业战略的特征(1)全局性与复杂性。企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的,它所追求的是整体效果,因而是一种总体决策。全局是由若干局部所组成,企业战略包括战略的创意实施和评价等环节,是
12、一项复杂的系统工程。(2)稳定性与动态性。企业战略制定的着眼点在未来而不是当前,需要考虑长远的效益,因此,企业战略实施过程具有较强的稳定性。但是,如果企业内外部环境发生较大改变,企业战略必须能够随之调整,因此,又具有动态性的特点。(3)收益性与风险性。企业战略的目标是实现企业发展的愿景和未来目标,因此,对企业自身而言,企业战略能够带来显性或隐性的收益。同时,随着环境的动态性增强,许多事物具有不可预测性,环境的不确定性因素增多,因此,企业战略的制定及实施具有一定的风险性。2、企业战略的层次般来说,企业战略不是单一的,而是分若干层次的。企业规模的大小不同,企业战略的层次也相应不同。企业战略一般分为
13、企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略三个层次。(1)企业总体战略。企业总体战略一般是以企业整体为研究对象,研究整个企业生存和发展过程中的基本问题。它是企业总体的最高层次的战略,是整个企业发展的总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。企业总体战略或是保持原有的业务组合与资源分配方式,进行稳定经营;或是进入新的经营领域,提升发展速度,不断扩张;或是抑制某些业务的发展,防范企业风险;或是对业务组合进行较大规模的变革,退出某些关键业务,为发展新的业务领域重新配置资源等。企业总体战略影响企业未来的发展,决定和揭示企业的使命和目标。(2)企业业务战略。企业业务战略也称竞争战略或事业
14、部战略。企业业务战略是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下,经营管理某一个特定的经营单位的战略计划,是企业总体战略之下的子战略。企业业务战略是经营一级的战略,它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中,或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。(3)企业职能战略。企业职能战略是为实现企业总体战略目标而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排,是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略,包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题,使企业资源利用效率最大化(二)企业
15、战略管理的内涵“战略管理”一词是由美国企业家安索夫在其1976年出版的从战略计划趋向战略管理-书中首先提出来的。企业管理学的发展从职能化的管理走向战略性的管理是现代企业管理的一次飞跃,它对于提高企业经营绩效有着极其重要的作用。企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制,使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。剖析其内涵,首先,企业战略管理是企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制,三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。其次,企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的,其目的是提高企业整体优化的水平,使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应。最后,企
16、业战略管理关心的是企业的长期稳定和持续发展,它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程,是螺旋式上升的过程。企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标,最高任务是实现企业的使命,因此,企业战略管理具有明显的主体导向特征。当然,企业是环境中的一部分,各类环境因素都会对企业战略决策和行动产生影响。但是,企业如何对这些环境影响做出反应,是企业的决策。理智的管理团队会在战略分析时客观考虑与环境的关系。企业战略管理的主体是企业战略管理者,不同层次的战略管理者承担着不同的战略管理责任。战略管理是一个动态的过程,企业战略管理者需要洞察企业内外部环境的变化,进行及时、科学、正确的战略判断,制定相应的企
17、业总体战略、业务战略和职能战略,从而获取持续竞争优势。按照企业的职能层次结构,可以将企业战略管理者划分为三个层次:高层、中层和基层。不同层次的管理者承担的战略管理责任和工作各有差异。高层战略管理者是总体战略的责任者,其战略管理的重点是确立企业的核心价值观,制定和实施企业的使命、目标、政策和策略中层战略管理者是企业业务战略的责任者,其战略管理的重点是制定和实施企业总体战略下的相关业务战略;基层战略管理者是企业职能战略的责任者,其战略管理的重点是使各职能部门的功能协调配合,确保企业总体战略、企业业务战略的具体落实。简而言之,企业总体战略的制定和决策是企业高层战略管理者的主要职责,战略的实施和控制是
18、企业中层和基层战略。六、 企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节,是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源,沿着企业战略的方向和途径,自觉而努力地贯彻战略,以期待更好地实现企业战略目标的过程。(一)企业战略实施的步骤(1)战略变化分析。企业在实施战略时,首先要清楚地认识到自己要进行怎样的调整才能成功地实施战略。从实际情况来看,有些战略只要求企业目前的生产经营活动发生微小的变化,而有些战略则要求企业的生产经营活动发生彻底的转变。企业管理人员应当正确分析和判断是企业的原有战略,还是常规的战略变化,或是有限的战略变化,是否需要彻底的战略变化或改变自身的经营方向,进行企业
19、转向。(2)战略方案分解与实施。为了执行方便,需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段,每个战略实施阶段都要有分阶段的目标,相应的有每个阶段的政策措施、部门对策以及相应的方针等。为了顺利地实现战略方案分解的目标,必须编制具体的战略行动计划。通过编制行动计划,可以进一步规划任务的轻重缓急,明确每个战略阶段或战略项目的工作量、起止时间、资源分配和负责人。在战略方案分解的基础上,企业就可按照编制的行动计划逐步实施企业战略。(3)战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准,可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法、
20、平衡计分卡等方法实施。在考核结束后,应给予员工合理的奖惩,从而激励员工,提升员工满意度。(二)企业战略实施的模式,(1)指挥型。这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略。战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案,企业高层领导经研究后做出决策,确定战略后,向企业管理人员宣布企业战略,然后安排下层管理人员执行。(2)变革型。在变革型模式中,企业高层领导制定战略的同时,也更加关注如何实施战略。在高层领导的主导下,企业将会采取一系列变革举措,保障战略的落地。同时,企业十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。其在原有分析工具的基础上增加了三种组织行为科学的方法:利用
21、组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信息,把注意力集中在所需要的领域。建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段,以便支持实施战略的行政管理系统。运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。该模式的创新点是,如果过分强调组织体系和结构,有可能失去战略的灵活性。因此,该模式较适用于环境确定性较大的企业。(3)合作型。该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中,调动了高层管理人员的积极性和创造性。协调高层管理人员成为管理者是该模式的工作重点。由于战略建立在集体智慧的基础上,从而提高了战略实施成功的可行性。它的不足之处是,战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物,可能会降低战略的
22、经济合理性。这种模式比较适用于复杂而又缺少稳定性环境的企业。(4)文化型。该模式是把合作型的参与者扩大到了企业的较大范围,力图使整个企业人员都支持企业的战略。在该模式中,管理者担任指导者的角色,通过灌输一种适当的企业文化,使战略得以实施。这种模式的局限性在于:企业的员工必须有较高的素质,企业要耗费较多的人力和时间,强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题。(5)增长型。在这一模式中,企业的战略是从基层单位自下而上地形成。它的关键是激励各级管理人员的创造性,有利于制定与实施完善的战略,使企业的能量得以充分发挥,使企业的实力得到增强。因此,采用这一模式对管理者的要求很高,他要能正确评判下层的各
23、种建议,淘汰不恰当的方案。这些模式中任何一种都不可能适用于所有的企业。究竟运用哪种模式主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态。2、硬件要素(1)战略(strategy)。战略是企业根据内外部环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定的发展,对企业发展目标、实际目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。(2)结构(structure),战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意识和组织机制赖以生存的基础,是企业组织的构成形式,即企业的目标、人员、职位、相互关系信息等组织要素的有效排
24、列组合方式。它是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机整体。组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调。(3)制度(systems),企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保障,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。3、软件要素(1)共同价值观(sharedvialues),由于战略是企业发展的指导思想,只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动,
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