第六讲绩效管理课件.ppt
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1、第六讲绩效管理第1页,此课件共60页哦 第七讲第七讲 绩效管理绩效管理 Performance management情景剧.rm第2页,此课件共60页哦一、绩效评估一、绩效评估 (一)绩效评估的概念(一)绩效评估的概念 1.1.绩效的含义绩效的含义 绩绩效效:“绩绩”指指业业绩绩,强强调调结结果果;“效效”指指 效效 率率,强强 调调 过过 程程;英英 文文“performance”的含义是的含义是“表现表现”。绩绩效效可可以以分分两两个个层层次次:组组织织绩绩效效和员工个人绩效。和员工个人绩效。第3页,此课件共60页哦 2.2.绩效的特点绩效的特点 (1)多因性)多因性 绩效的优劣取决于多个
2、因素的影响绩效的优劣取决于多个因素的影响 第4页,此课件共60页哦第5页,此课件共60页哦 (2)多维性)多维性 绩绩效效的的多多维维性性是是指指需需要要从从多多个个维维度度(或或方方面面)去去分分析析与与评评价价绩绩效效。不不同同维维度的权重可不相等。度的权重可不相等。(3)动态性动态性 员员工工的的绩绩效效会会随随时时间间、工工作作能能力力、态度等因素的变化而变化。态度等因素的变化而变化。第6页,此课件共60页哦 3.3.绩效评估的概念绩效评估的概念 组织以组织以既定标准既定标准为依据,对其员工为依据,对其员工在工作岗位上的在工作岗位上的行为、表现行为、表现和和结果等结果等情情况,进行况,
3、进行收集收集、分析分析、评价评价和和反馈反馈的过的过程,它是帮助员工寻找及程,它是帮助员工寻找及缩小工作绩效缩小工作绩效与与标准工作绩效标准工作绩效之间的之间的差距差距的过程。的过程。绩效评估是绩效管理中最能体现管绩效评估是绩效管理中最能体现管理效果的重要环节。理效果的重要环节。第7页,此课件共60页哦 (二)(二)绩效评估的目的绩效评估的目的 绩效评估是:绩效评估是:n人员任用的前提(晋升、人员任用的前提(晋升、降职、调职、离职)降职、调职、离职)n人员培训的依据人员培训的依据n确定劳动报酬的依据确定劳动报酬的依据n激励员工的手段激励员工的手段n促进员工成长的工具促进员工成长的工具绩效评估的
4、目的是绩效评估的目的是什么?什么?第8页,此课件共60页哦(三)绩效评估的原则(三)绩效评估的原则l“三公三公”原则原则l量化原则量化原则 l注重实绩原则注重实绩原则l区分能级原则区分能级原则l连续性原则连续性原则 第9页,此课件共60页哦(四)绩效评估的内容(四)绩效评估的内容l“德德”品行评估品行评估 l“能能”能力评估能力评估 l“勤勤”态度评估态度评估 l“绩绩”业绩评估业绩评估 l“体体”体能评估体能评估l“廉廉”廉洁评估廉洁评估 第10页,此课件共60页哦传统人事考核与现代绩效评估的特点比较传统人事考核与现代绩效评估的特点比较 传统的人事考核传统的人事考核 现代绩效评估现代绩效评估
5、考核的目的考核的目的 决定奖惩、奖金分配;提薪、决定奖惩、奖金分配;提薪、调职、晋升等人事管理决策。调职、晋升等人事管理决策。奖惩是手段,目的是为了奖惩是手段,目的是为了有效地激励员工,以实现企业有效地激励员工,以实现企业的战略目标。的战略目标。员工的权利员工的权利 员工不了解考核结果;不能提员工不了解考核结果;不能提出要求;没有提出问题和解释问题出要求;没有提出问题和解释问题的机会。的机会。员工有权了解考核结果;员工有权了解考核结果;有权提出建议和解释相关问题。有权提出建议和解释相关问题。上级主管的地位上级主管的地位 居高临下,一言堂;主管掌握居高临下,一言堂;主管掌握考核的全过程。考核的全
6、过程。平等沟通,相互交流;员平等沟通,相互交流;员工和主管一起参与评估活动。工和主管一起参与评估活动。考核结果考核结果 员工无法得到工作绩效建议,员工无法得到工作绩效建议,无所收获;组织不了解员工的想法无所收获;组织不了解员工的想法和要求,组织绩效管理无实质性改和要求,组织绩效管理无实质性改进。进。组织了解员工的想法和要组织了解员工的想法和要求,与员工一起制定未来工作求,与员工一起制定未来工作目标;员工增强自信心和满足目标;员工增强自信心和满足感,获得了发展机会。感,获得了发展机会。第11页,此课件共60页哦(五)绩效评估的流程(五)绩效评估的流程 1.1.计划阶段计划阶段 (1 1)确定绩效
7、评估目标)确定绩效评估目标分单目标绩效评估和多目标绩效评估。分单目标绩效评估和多目标绩效评估。(2 2)确定绩效评估指标和标准)确定绩效评估指标和标准 确定绩效评估指标是进行绩效评估的关键性。确定绩效评估指标是进行绩效评估的关键性。绩绩效效评评估估指指标标在在数数量量上上不不宜宜太太多多,一一般般48个个;在在结结构上可以具有层次性。构上可以具有层次性。可以对指标设权值。可以对指标设权值。(3 3)确定绩效评估机构)确定绩效评估机构 一一般般由由本本组组织织的的高高层层领领导导、直直线线领领导导、人人力力资资源源部部负负责责人以及员工代表组成。人以及员工代表组成。(4 4)通过宣传获取各方的支
8、持)通过宣传获取各方的支持最高管理层的支持是关键。最高管理层的支持是关键。第12页,此课件共60页哦 2.2.实施阶段实施阶段 (1 1)选择评估工具)选择评估工具 应考虑三个问题:实用性、成本和工作性质。应考虑三个问题:实用性、成本和工作性质。(2 2)确定评估者、评估周期和评估方法)确定评估者、评估周期和评估方法一是上级评估一是上级评估 二是自我评估二是自我评估 三是下级评估三是下级评估 五是顾客评估五是顾客评估 六是二级评估与小组评估六是二级评估与小组评估 评评估估周周期期的的确确定定与与企企业业的的实实际际情情况况和和被被考考核核者在企业中的职位等因素有关。者在企业中的职位等因素有关。
9、第13页,此课件共60页哦 (3 3)绩效辅导)绩效辅导 绩效沟通。绩效沟通。它它贯穿于贯穿于绩效考绩效考核的核的整个过程整个过程,但更多地体现,但更多地体现在绩效实施过程中。在绩效实施过程中。主要目的:计划跟进与调整、主要目的:计划跟进与调整、过程辅导与激励。过程辅导与激励。数据收集。数据收集。运用观察法、工运用观察法、工作纪录法、关键事件法、相关作纪录法、关键事件法、相关人员反馈法等方法收集信息,人员反馈法等方法收集信息,为绩效评估提高依据。为绩效评估提高依据。(4 4)绩效反馈(绩效面谈)绩效反馈(绩效面谈)第14页,此课件共60页哦 3.3.应用阶段应用阶段 (1 1)结果用于人力资源
10、管理各环节)结果用于人力资源管理各环节 作作为为工工资资等等级级晋晋升升(降降级级)和和绩绩效效工工资资发发放放的的直直接接依依据据,与与薪薪酬酬制制度度接接轨轨;记记入入人人事事档档案案,作作为为确确定定职职位位晋晋升升、职职位位调调配配、教教育育培培训训和和福福利利等等人人事事待待遇遇的的参参考考依依据据;作作为为免免职职、降降职职、解解除除或或终终止劳动合同等止劳动合同等人事安排人事安排的依据。的依据。(2 2)制定绩效改进计划)制定绩效改进计划 组组织织根根据据绩绩效效评评估估的的结结果果制制定定绩绩效效评评估估改改进进计划,绩效改进计划又可参与到考核实施之中。计划,绩效改进计划又可参
11、与到考核实施之中。第15页,此课件共60页哦1.1.绩效计划绩效计划2.2.绩效实施绩效实施3.3.绩效考核和反馈绩效考核和反馈 组织目标和标准组织目标和标准评估结果的使用评估结果的使用l员工发展计划员工发展计划l培训培训l薪酬调整薪酬调整l奖金发放奖金发放l人事变动人事变动绩效评估流程示意图绩效评估流程示意图第16页,此课件共60页哦课堂案例讨论课堂案例讨论 F公公司司又又到到了了年年终终绩绩效效评评估估的的时时候候了了,从从主主管管到到每每位位员员工工都都惴惴惴惴不不安安。由由于于F公公司司采采用用的的是是强强制制分分布布法法,即即每每个个部部门门中中A、B、C、D、E 5个个等等级级各各
12、占占一一定定比比例例,因因此此,主主管管人人员员就就需需要要按按照照给给定定的的比比例例将将部部门门内内员员工工分分配配到到各各个个档档次次上上去去。这这是是令令主主管管人人员员非非常常头头痛痛的的事事情情,特特别别是是该该把把谁谁评评为为E等等确确实实很很难难办办,结结果果往往往往还还要要向向员员工工解解释释一一番番:“其其实实今今年年我我们们部部门门大大家家都都表表现现不不错错,只只是是上上面面规规定定每每个个部部门门必必须须要要有有15%的的人人被被评评为为E等等,上上次次开开会会只只有有你你迟迟到到了了,所所以以只只有有委委屈屈你你了了,我我也也是是没没办办法法。”员员工工们们更更是是
13、猜猜测测着着自自己己会会被被评评为为几几等等,甚甚至至于于会会对对主主管管察察言言观观色色。如如果果这这段段时时间间主主管管对对自自己己总总是是笑笑容容可可掬掬,心心里里就就会会猜猜测测自自己己的的结结果果差差不不多多;如如果果看看到主管总是对自己板着脸,那自己说不定就成了牺牲品。到主管总是对自己板着脸,那自己说不定就成了牺牲品。第17页,此课件共60页哦讨论问题:讨论问题:1.你如何看待你如何看待F公司的考评制度?公司的考评制度?2.如如何何你你是是该该公公司司的的人人事事主主管管,你你是否采用强制分布法进行年终考评?是否采用强制分布法进行年终考评?3.如如何何才才能能有有效效地地利利用用强
14、强制制分分布布法法?第18页,此课件共60页哦(六)绩效评估方法(六)绩效评估方法 1.1.强制分布法强制分布法 也也称称为为“强强制制正正态态分分布布法法”、“硬硬性性分分配配法法”。该该方方法法是是根根据据正正态态分分布布原原理理,即即俗俗称称的的“中中间间大大、两两头头小小”的的分分布布规规律律,预预先先确确定定评评价价等等级级以以及及各各等等级级在在总总数数中中所所占占的的百百分分比比,然然后后按按照照被被考考核核者者绩绩效效的的优优劣劣程程度度将将其其列列入入其其中中某某一一等等级。级。第19页,此课件共60页哦强制分布法示意图强制分布法示意图第20页,此课件共60页哦强制分布法的步
15、骤强制分布法的步骤 第第一一步步,确确定定A、B、C、D和和E各各个个评评定定等等级级的点数(百分比)。的点数(百分比)。第第二二步步,由由每每个个部部门门的的每每个个员员工工根根据据业业绩绩考考核核标标准准,对对自自己己以以外外的的所所有有其其他他员员工工进进行行百百分分制制的评分。的评分。第第三三步步,对对称称地地去去掉掉若若干干个个最最高高分分和和最最低低分分,求求出每个员工的平均分。出每个员工的平均分。第第四四步步,将将部部门门中中所所有有员员工工的的平平均均分分加加总总,再再除除以以部部门门的的员员工工人人数数,计计算算出出部部门门所所有有员员工工的的业绩考校平均分。业绩考校平均分。
16、第第五五步步,用用每每位位员员工工的的平平均均分分除除以以部部门门的的平平均分,就可以得到一个标准化的考评得分。均分,就可以得到一个标准化的考评得分。第21页,此课件共60页哦强制分布法的优缺点强制分布法的优缺点 优点:优点:n等级清晰等级清晰n操作简便操作简便n刺激性强刺激性强缺点:缺点:n硬性区别员工容易引起员工不满硬性区别员工容易引起员工不满 n难以具体比较员工差别,也不能在诊断工难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息作问题时提供准确可靠的信息 强制正态分布法的适用性强制正态分布法的适用性 n被考核人员较多被考核人员较多n引入员工淘汰机制的组织引入员工淘汰机制的组
17、织第22页,此课件共60页哦2.2.配对比较法配对比较法 配配对对比比较较法法也也称称相相互互比比较较法法、两两两两比比较较法法、成成对对比比较较法法或或相相对对比比较较法法。就就是是将将所所有有要要进进行行评评价价的的员员工工列列在在一一起起,两两两两配配对对比比较较,其其绩绩效效优优者者可可得得分分,否否则则不不得得分分。最最后后将将每每人人所所得得分分数数相相加加,其其中中分分数数最最高高者者即即等等级级最最高高者者,按按分分数数高低顺序进行排列,即可划定绩效等级。高低顺序进行排列,即可划定绩效等级。思思考考:其其优优缺缺点点有有哪哪些些?比比较较适适合合哪些情况?哪些情况?第23页,此
18、课件共60页哦 3.3.图表评定法图表评定法 也也叫叫等等差差图图表表法法,它它是是绩绩效效评评估估中中最最简简单单,也是最常用的方法。也是最常用的方法。列列出出需需要要评评估估的的特特质质,如如执执行行能能力力,服服从从能能力力等等,同同时时,给给出出评评价价等等级级;也也可可以以把把特特质质变变成成具具体体行行为为,如如按按时时完完成成领领导导交交给给的的任任务务,保保证证工工作作质质量量等等,相应的每种行为都有评价等级。相应的每种行为都有评价等级。思考:其优缺点有哪些?比较适合哪些情况?思考:其优缺点有哪些?比较适合哪些情况?第24页,此课件共60页哦 赵一赵一 钱二钱二 孙三孙三 李四
19、李四 周五周五 赵一赵一 钱二钱二 孙三孙三 李四李四 周五周五 工作人员姓名工作人员姓名 胜出次数胜出次数 排名排名 描述描述 李四李四 4 4 1 1 最好最好 周五周五 3 3 2 2 较好较好 赵一赵一 2 2 3 3 一般一般 孙三孙三 1 1 4 4 较差较差 钱二钱二 0 0 5 5 最差最差表一 配对比较评估法表二 配对比较评估结果第25页,此课件共60页哦某公司图表评定法示意图某公司图表评定法示意图评估指标(项目)评估指标(项目)评估标准评估标准 得分得分 工作质量工作质量太粗心太粗心5 5分分不精确不精确1010分分基本精确基本精确1515分分很精确很精确2020分分最精确
20、最精确2525分分 工作数量工作数量完成任务极差完成任务极差5 5分分完成任务较差完成任务较差1010分分完成任务一般完成任务一般1515分分完成任务较好完成任务较好2020分分超额完成任务超额完成任务2525分分 知识技能知识技能缺乏缺乏5 5分分不足不足1010分分一般一般1515分分较好较好2020分分很好很好2525分分 协调能力协调能力差差5 5分分较差较差1010分分一般一般1515分分较好较好2020分分很好很好2525分分第26页,此课件共60页哦 4.4.关键事件法关键事件法 由美国学者由美国学者弗拉赖根弗拉赖根和和伯恩斯伯恩斯共同共同创立的。创立的。管理者在绩效管理者在绩效
21、实施阶段实施阶段,通过对员,通过对员工的工作工的工作行为行为和和结果结果的的观察观察,纪录下每,纪录下每位员工表现出来的非同寻常的位员工表现出来的非同寻常的良好行为良好行为或非同寻常的或非同寻常的不良行为或事故不良行为或事故,以此作,以此作为对员工评估的依据。为对员工评估的依据。第27页,此课件共60页哦记录关键事件的记录关键事件的STARSTAR法则法则 lSSituation(情情境境):这这件件事事情情发发生生时时的的情情境是怎么样的。境是怎么样的。lTTarget(目标):他为什么要做这件事。(目标):他为什么要做这件事。lAAction(行动):他当时采取什么行动。(行动):他当时采
22、取什么行动。lRResult(结结果果):他他采采取取这这个个行行动动获获得得了了什什么结果。么结果。第28页,此课件共60页哦本方法可作为其他方法的本方法可作为其他方法的有效补充有效补充。优点:优点:一是以事实为依据一是以事实为依据二是更具有说服力二是更具有说服力三是便于员工改进绩效三是便于员工改进绩效缺点:缺点:只能作定性分析,不便于作定量分析。只能作定性分析,不便于作定量分析。行行为为锚锚定定等等级级评评价价法法是是基基于于关关键键事事件件法法的的量量化化的评定方法,它将关键事件描述加以等级性量化。的评定方法,它将关键事件描述加以等级性量化。第29页,此课件共60页哦 5.5.目标管理法
23、目标管理法目标管理(目标管理(Management by Objectives,MBO)由美国著名管理学家由美国著名管理学家彼得彼得德鲁克德鲁克提出来的。提出来的。管理者和员工都必须明确他们的共同目标,管理者根据管理者和员工都必须明确他们的共同目标,管理者根据这个共同的目标来确定每个员工的主要职责范围,并以此来这个共同的目标来确定每个员工的主要职责范围,并以此来评价员工的工作绩效。评价员工的工作绩效。优点:优点:一是成本不高一是成本不高二是标准明确二是标准明确三是符合绩效评估的目的三是符合绩效评估的目的 缺点:缺点:只能是只能是纵向纵向比较,即同一部门的员工之间进行比较,比较,即同一部门的员工
24、之间进行比较,难以对不同部门的员工进行横向比较。难以对不同部门的员工进行横向比较。第30页,此课件共60页哦 6.3606.360度评估法度评估法 被评估者被评估者本人本人上司上司客户客户下属下属同事同事其他其他第31页,此课件共60页哦 优点:优点:在在一一定定程程度度上上避避免免了了主主观观性性的的评评估估,使使评评估估的的信度信度和和效度效度增强增强了。了。缺点:缺点:麻麻烦烦、费费时时费费力力;容容易易出出现现打打击击报报复复或或官官官官相相护护等等现现象象,使使360度度评评估估有有时时成成为为制制造造矛矛盾盾的的工工具具。此此外外,评评估估者者有有时时会会存存在在不不负负责责任任的
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