信息化产品项目风险管理.docx
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1、泓域/信息化产品项目风险管理信息化产品项目风险管理xx有限公司目录一、 实施定性风险分析3二、 规划风险应对5三、 管理的目标10四、 有效的和成功的管理者12五、 项目管理的基本概念15六、 组织内部的管理活动和管理结构18七、 产业环境分析20八、 加快工业互联网创新发展,夯实产业数字化转型新基础21九、 必要性分析23十、 公司简介23公司合并资产负债表主要数据24公司合并利润表主要数据25十一、 进度计划25项目实施进度计划一览表25十二、 项目投资计划27建设投资估算表29建设期利息估算表30流动资金估算表31总投资及构成一览表32项目投资计划与资金筹措一览表33一、 实施定性风险分
2、析风险的分析活动就是对被识别的风险的两个特征进行评价:风险发生的概率和发生风险后对项目产生的影响。根据评价的手段和方法,风险分析有风险定性分析和风险定量分析两个过程。其中,定量分析是在定性分析的基础上进一步的量化。而通常在项目运作过程中,运用最普遍的还是定性分析,所以本文着重讲解风险定性分析。所谓定性分析,就是对这两个因素进行定性的判别,这大都是一种主观性的活动。风险概率是指风险发生的可能性。风险概率一般可以分为极高、高、中等、低、极低五个等级。对风险概率通常可以用三种方式进行描述:百分比、自然语言、数字等级。百分比描述相对精确,如某风险发生的概率是30%或者80%;般来说,风险概率必须大于0
3、,否则风险不可能发生,也同时必须小于100%,否则就是一个既定要发生的事实,不是风险。自然语言则用简洁平实的语言对风险概率进行描述,如极不可能、不太可能、可能、非常可能、几乎肯定等。数字等级则采用连续的整数对风险从极低到极高进行进一步的细分。如“1级”代表概率最低,“5级”代表概率最高,或者反之也可以,只要预先定义好即可。风险影响是指风险一旦发生后,对项目产生负面后果或损失的估计,它反映的是一种严重程度。描述风险发生后的影响可以采用类似于风险概率的描述方法,以数字等级排序(1到10)或者用自然语言排序(极低、低、中、高、极高)。一般通过一个“转换表”,把风险的后果描述和风险影响数值排序进行对应
4、关联。表95所示的例子非常直观地列出了风险发生后的损失及对应的影响级别。除了财务上能够准确度量的风险后果外,项目的其他一些因素也可以作为风险影响估计的参照,并且制定出相关的转换表,这些因素可以是成本、人力资源、进度、质量、技术等。我们通过评价风险的“发生概率”和“影响”,就可以确定我们需要关注哪些风险,是关注那些“发生概率高的”还是关注那些“影响程度大的”,这应该综合考虑。一般来说会定义:风险值=概率x影响。风险值是对风险进行排序的主要依据,即风险值高的风险,被列为优先考虑的风险,反之亦然。在经过了充分的风险识别和风险分析以后,项目组可以获取一个经过排序的风险清单,称为“风险排序表”。风险排序
5、表通常包括风险的优先顺序(以风险值从高到低排序)、风险描述、风险概率、风险影响和风险值。风险排序表是一个需要动态维护的表,即随着项目进展到不同的阶段(计划、执行、监控和收尾等),需要实时地根据最新情况进行更新。二、 规划风险应对风险分析活动的最终目的是帮助我们详细了解和比较项目所遇到的风险,判断哪些风险会对项目产生更大的影响。对这些风险可以采取相应的活动来避免项目遭受损失。同时这些活动都需要消耗一定的资源和成本,这也就是我们必须为风险排定优先级别的原因。我们需要优先处理那些高级别的风险,这就是风险的应对计划。应对计划可以从两个方面着手:在风险发生之前采取缓解措施,在风险发生之后应急处理。这就好
6、像质量管理中的事前处理和事后处理的关系一样。在有关特种任务的电影中,经常可以听到所谓的“B计划”,在充满各种不确定因素的军事行动当中,制订风险的应对计划是一个基本而不是可有可无的工作。风险应对计划的内容应该包括下面的一些因素:风险标识,用于唯一标识风险。风险描述。风险概率和影响。风险责任人及其职责。风险缓解措施,包括规避、转移、缓解或接受。应急处理,执行应急措施所采取的具体行动描述,所需要的预算和资源。(一)风险缓解风险缓解是指在风险发生之前采取措施来降低风险对项目可能产生的危害和负面的影响。根据方法和手段的不同,可分为4种不同的应对策略:规避、转移、减轻和接受。其中接受是指不做任何事前缓解活
7、动,而只是做好事后应急处理方案。1、规避规避风险不是“躲”着风险,而是通过改变项目范围或者项目计划来使项目不再受到风险的负面影响。规避风险的方法主要用在项目前期,针对初期所遇到的不确定性因素采取措施使之明朗化。例如:项目初期存在需求的不确定性。项目组利用需求挖掘、需求确认等手段逐步清晰化需求。加强前期项目人员技能培训,避免实施上的操作失误。尽量采用成熟的方法开发项目。建立正式而有效的沟通机制和渠道,使信息传递顺畅、准确。准备好项目后备资源,以备应急之需。如果项目需要和分包商合作,尽量避免和不熟悉的分包商合作,对分包商要做严格的资格认证。2、转移所谓“转移”,就是把风险迁移给第三方,从而降低风险
8、对项目的影响。这个被转移的风险便能被项目外部的另一个实体所监控。需要特别注意的是,转移风险不是简单地推卸或者转嫁风险。接受风险转移的第三方必须具备降低或者规避风险的能力,这种转移才有意义,否则这种风险并没有被真正地消除,而仅仅是从项目组的“视线”里暂时消失。如果第三方同样不能对该风险进行根除和控制,风险发生后同样会对项目造成危害。尽管它不是发生在项目组内部,但只要是项目内容的一部分,这个结果都是负面的。所以在转移风险的时候,大都是指这个风险对本项目组来说是“风险”,但对第三方来说就不是风险,这种情况下的转移才真正有意义。为什么会出现这种情况呢?因为每个组织都有其最擅长的部分,在其范围之内的任务
9、风险最低,效率最高,最有优势;而在其范围之外,则意味着风险较高,并不具有优势。通过把项目中自己不擅长的部分转包给擅长的第三方,风险就可得以化解。转包实际上是最常用的风险转移方式,它通常有以下几种具体形式:和第三方签订合同,由第三方执行部分项目内容。购买组件,而不是自建。外购服务。除此之外,也可以采用购买保险的形式,但这只是避免了损失却无法实现预防。转移风险往往会带来费用问题,即需要向接受风险的一方支付承担风险的费用。这类费用包括以下一些方面:履行合同所需的保证金。购买费用。担保和保证费用。保险费用。其他一些需要支付的费用。3、减轻减轻风险是指想方设法将风险发生的概率或者发生后的影响降低到可以接
10、受的程度。风险减轻计划包含了提前预防风险以及将影响或结果降低到可接受等级的行动或工作。尽可能早地采取措施,降低风险发生的概率或者风险对项目的影响,比在风险发生后再采取应急措施更为有效。风险减轻与风险规避不同,风险减轻关注预防和风险最小化,风险规避则试图改变项目的范围,从而移除可能发生的无法接受的风险。风险减轻也需要一定的费用。相对风险发生带来的损失,其需要的费用一般是合算的。风险减轻方法的主要目的是减少风险发生的概率,一般可以采用的方法如下:采取更简单的方法。进行更多的试验或者更充分细致的测试。采用更稳定的技术或者解决方案。挑选更有经验的工程师。尽量考虑更多的冗余度和容灾性。(二)应急处理虽然
11、我们事前采取了一些风险缓解措施,但仍然无法完全避免风险发生,而且有一些风险并不能简单地通过有效预防或调整措施来解决,此时项目团队可以简单地接受风险。无论怎样,当风险发生的时候项目都需要开始实施有准备的应急处理过程。这种应急处理需要事先制订一个所谓的风险应急计划,以备在风险发生时使用。该计划约定当一个预知的风险发生后,项目该采取怎样的措施来紧急处理,以最大限度地降低其危害。通常情况下,制订风险应急计划可以大大减少风险发生时应对风险的费用。由于风险应急措施的实施需要各种资源,项目应该为应急计划建立“应急储备”。应急储备主要指应急情况发生时需要紧急调用的各种资源和费用等。三、 管理的目标管理的目标主
12、要包括以下两个方面:效果,有时也称作效益,通常是指目标的正确性,也就是确定做什么。效率,通常是指实现目标的代价,也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解,这样就产生了四个象限。很容易得出结论,四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”,最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢?在管理学上,效果因素确定了目标的意义,效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情,其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以,“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中,效果和效率两方面是紧密关联的,有时甚至很
13、难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”,认为世界上存在三大官僚机构,分别是:世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点,就是组织规模庞大,机构复杂。为了防止出错,就制定了复杂而繁琐的管理制度,从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是:工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢?一个可能的推论是:大多数工程师都是理工科背景出身的,他们过去所接受的教育一直以解决问题为主,所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标,他们很少去自己选择目标,所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中,一个项目的目标往往与市场和商业价值相关,
14、如果工程师沉浸在问题解决过程中,则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题,我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式:第一种方式,先给小孩子做示范,将积木搭成约定的形式,例如一座塔,然后让小孩子搭出同样的一个塔来;第二种方式,并不先做示范,而是直接给小孩子一堆散乱的积木,小孩子按照自己的想象去搭积木。显然,这两种方式暗含着的目的是不一样的,采用第一种方式时,我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子,因为大家的“答案”都一样,是事先约定好了的;采用第二种方式时,我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说,第一种方式关心“效率”,第二种方式关心“效果”。大多数接
15、受正统教育的人,都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的,久而久之,就形成了“凡事皆有标准答案,快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中,“效果”因素往往要重于“效率”因素。四、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类:传统管理:决策、计划和控制。沟通:交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理:激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系:社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明,平均意义上的管理者所从事的四类活动中,“沟通”所占比例高的是有效的管理者,“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致,“传统管理”对项目
16、成功的贡献并不大。而“沟通”,无论是“对外”还是“对内”,都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢?我们发现,从事技术工作的人思维上有一个定式,那就是,他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握,所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中,“管事”一般具备可以遵循的客观规律,但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律,但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制,就离不开最古老的方法“沟通”。所以说,无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“
17、沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢?在实践当中,一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通,它有三个主要的目的:获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中,一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的,而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说,管理者甚至应该具备争夺资源的能
18、力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功,如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败,上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗?它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗?这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的,因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时,大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确,是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目
19、标所实现。所以,和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级,可能会觉得“只有任务在出现问题的时候,才需要上级管理者的参与”。但事实上,大多数管理者会认为,“任务的状态不明确或者不透明,并不是没有问题,而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安,会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态,可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的
20、管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”,主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时,如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实,很多工程师特别容易忽视和上级的沟通(很多组织在节日聚餐时,你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌)。他们往往认为自己已理解了上级的意图,不需要上级过多地干涉。殊不知,上级最担心的就是下级领悟有偏差,并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属,还要学会管理自己的上级。五、 项目管理的基本概念项目最重要的特征就是“做一件以
21、前没有做过的事情”,但只有一次机会把它做好,要完成这个目标所需要的技巧和方法就是项目管理的主要内容了。上面是一种通俗的讲法,在项目管理知识体系中,项目管理被定义为:在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。我们需要关注如下几个要点:第一,项目实现最终的目标是达到干系人的需要和期望,也就是说,项目目标是由项目干系人的需要和期望来表达的。那什么是项目干系人呢?项目干系人是指参与或可能受到项目活动影响的个体和组织,通常包括:项目团队,这是完成项目工作最主要的力量。大多数项目团队成员把项目当做一份工作来看待。项目资源提供者或者发起者。项目发起者主要是通过
22、投入资源来实施项目,以实现某一特定的目标和利益。客户,也就是项目要交付的对象。客户也是产生项目需求的来源。最终用户,项目交付产品的最终使用者。在很多情况下,项目的客户和最终用户往往并不是同一个对象。合作的其他职能部门。承包商。项目团队的家属。在项目干系人中,容易被忽略的是产品的最终用户。在很多项目中,产品的交付者和产品的使用者往往不是一类团体,所以他们对项目目标有着不同的期望,需要分别对待。另外,在很多领域,特别是IT领域,由于从事的是脑力活动,工作质量和精神状态关系很大。由于工作压力很大,导致了团队成员的家属都或多或少地受到了项目的影响。反之,家属对团队成员的支持也对项目的成功起到了积极的作
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