智能终端产品公司企业文化管理制度(范文).docx
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1、泓域/智能终端产品公司企业文化管理制度智能终端产品公司企业文化管理制度xxx(集团)有限公司目录一、 公司基本情况4二、 项目基本情况5三、 资本流动与文化流动8四、 跨文化管理10五、 中国企业文化精髓16六、 中国民族文化特征26七、 CI的延伸30八、 CI与企业文化的关系36九、 知识(信息)要素与知识所有者地位41十、 企业资源配置的区域化与全球化43十一、 产业环境分析44十二、 推动京津冀产业协同45十三、 强化新基建赋能支撑45十四、 梯度培育优质企业46十五、 推动重大项目建设47十六、 扩大对外开放合作47十七、 必要性分析48十八、 发展规划分析49十九、 项目风险分析5
2、7二十、 项目风险对策60二十一、 组织架构分析60劳动定员一览表61一、 公司基本情况(一)公司简介本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集
3、团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。(二)核心人员介绍1、郭xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。2、陈xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、余xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董
4、事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。4、白xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。5、唐xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。二、 项目基本情况(一)项目投资人xxx(集团)有限公司(二)建设地点本期项目选址
5、位于xx(待定)。(三)项目选址本期项目选址位于xx(待定),占地面积约72.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资29163.95万元,其中:建设投资23100.28万元,占项目总投资的79.21%;建设期利息600.09万元,占项目总投资的2.06%;流动资金5463.58万元,占项目总投资的18.73%。(六)资金筹措项目总投资29163.95万元,根据资金筹措方案,xxx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)16917.22万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额1
6、2246.73万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):67200.00万元。2、年综合总成本费用(TC):52577.26万元。3、项目达产年净利润(NP):10712.71万元。4、财务内部收益率(FIRR):29.20%。5、全部投资回收期(Pt):5.19年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):23465.60万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积48000.00约72.00亩1.1总建筑面积73636.90容积率1.531.2基底面积26880.00建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩302.122总投
7、资万元29163.952.1建设投资万元23100.282.1.1工程费用万元19260.532.1.2工程建设其他费用万元3265.762.1.3预备费万元573.992.2建设期利息万元600.092.3流动资金万元5463.583资金筹措万元29163.953.1自筹资金万元16917.223.2银行贷款万元12246.734营业收入万元67200.00正常运营年份5总成本费用万元52577.266利润总额万元14283.627净利润万元10712.718所得税万元3570.919增值税万元2825.9410税金及附加万元339.1211纳税总额万元6735.9712工业增加值万元221
8、60.7913盈亏平衡点万元23465.60产值14回收期年5.19含建设期24个月15财务内部收益率29.20%所得税后16财务净现值万元23523.19所得税后三、 资本流动与文化流动(一)全球资本流动趋势从本质上说,资本是无差异的人类一般劳动成果的生成、凝结和积累。资本具有流动性。当一国资本跨出“国界”流入他国时,就成为国际资本。经济全球化程度越高,国际资本流动的量越大,速度也就越快。近些年来,伴随经济全球化进程加速,主要国家国际资本流动数据惊人。中国改革开放以来到2005年年底,成为世界上非常重要的国际资本流入市场,同时,对外投资也不断增长,每年达到数十亿美元。值得关注的是,在日益增加
9、的国际资本流动中,跨国并购迅猛增长已成为经济全球化浪潮中的一个重要趋势,新建企业而形成的国际直接投资比例下降。(二)资本流动带动企业文化交流资本流动与文化的传播、交流是相辅相成的。单方面讲,国际资本的流动,即资本由一国进入他国市场,就会把资本输出国的企业文化或多或少带人资本输入国。由国际资本流动带动的企业文化交流,其交流规模及影响是与国际资本流动量相关的。由于经济发展状况、产业结构、开放度等方面的差异,国际资本在世界各国间的流动是不均衡的。有些国家经济相对封闭,基本上不与国际资本发生联系,或只发生少量联系;有些国家经济比较开放,国际资本输出输入的量就比较大;有些国家开放度很高,则国际资本流动频
10、繁,数额巨大。因此,企业文化在世界各国间的交流也是不均衡的。一个国家吸收的国际资本越多,接受外来文化的冲击也就越大。当然,这与国际资本输出国与输入国的文化背景、管理水平有关系,国际资本输出国的文化和管理越有优势,对输入国的冲击也就越大。同时,创新波及理论认为,思想的传播或交流,在文化背景相同的群体内部较容易。中国目前是世界上吸引外资较多的国家,民族文化有一定优势,但由于企业文化不够成熟,管理水平也比较低,因此受国际资本带来的文化影响也比较大;在中国引进的国际资本中,除有与祖国大陆文化背景相同的港澳台地区的资本外,还有与中国文化背景差距较大的欧美等国的大量资本,这些资本携带的文化肯定对中国本土企
11、业文化有较大的冲击。由于国际资本带动全球企业文化的传播与交流,不管是采取独资、合资与合作,还是并购,不同文化背景下的企业经营者管理思想的冲突、不同国籍员工之间的价值冲突、员工与管理者的价值冲突以及具有国际资本背景的企业文化与本土文化的冲突时常发生,因此,跨文化管理问题已经成为世界各国企业文化研究的一个热点。四、 跨文化管理(一)跨文化问题的表现根据以上分析,由于国际资本流动,加之人才、技术、商品流动,从而引发跨文化管理问题。世界经理人文摘对跨国经营管理中的文化困境这样描述道:全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地,夹在总公司和当地办事处之间不知所从。跨文化问题几乎在全球跨国企业中
12、普遍存在,而且问题相当复杂。这里仅就中外合资企业的跨文化问题进行分析。德国学者帕特里希亚派尔一舍勒对中外合资企业跨文化问题的归纳很有价值。他认为跨文化问题主要表现在:(1)人事管理方面的跨文化问题。包括难以挑选出合适的外籍雇员;中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题;对“职位基础”的错误理解;因“裙带关系”引起跨文化冲突;培训和进修体制中的“机会主义”问题;与中国相异的西方领导风格不适用;欧洲的“共同管理”原则引致的跨文化问题;领导中的“压抑效应”导致“自立机制”问题。(2)积极性管理中的跨文化问题。包括调动积极性的各种手段提不起人的兴趣;个人创造性难以调动;对中国人强烈的集体归属需求估计不足
13、;人际关系先于劳动与工作质量,工资体制和福利待遇中的跨文化问题;因不同的教育体制产生各种问题;与“外国人”合作不可靠。(3)交际管理中的跨文化问题。包括语言障碍;交际障碍,效率低;内部语言规则不为人知;合作中各行其是,不协调;各部门间协调障碍;会谈结果不令人满意;信息交流中的各种问题。(4)目标和计划管理中的跨文化问题。计划问题;效率意识与无时间、无利润观念相抵触;质量保证与目标问题;衡量行动余地需要的不同尺度。(5)决策管理中的跨文化问题。决策标准不一致;决策过程不同;决定过程不同;不愿承担责任;缺乏个人主动性;缺乏参与精神。(6)组织管理中的跨文化问题。非正式等级和团队组成;合作愿望受到抑
14、制;革新愿望缺乏引导;没有充分的冒险准备;团队生产力降低,团队凝聚力欠缺;工作岗位设计问题;人力资源管理鲜为人知。(7)监督管理中的跨文化问题。中国人习惯受到严格监督,因此对监督的需要程度不同;凭感情采取的惩罚手段无用;对质量要求不同,感受也不同;工作任务描述不具体,质量无保证。导致跨文化管理问题出现的原因很多,从文化层面上看主要有以下几点:(1)目标不一致,双方(或多方)经营者同床异梦。(2)经营理念不同。双方(或多方)经营者有的着眼于长远,坚持诚信经营,追求“双赢”或“多赢”;有的则只注重短期利益,忽视长期发展,热衷于一次性博弈,较少顾及企业信誉。经营理念不一致主要通过经营决策和策略实施表
15、现出来。(3)领导风格有差异。中、外方企业家表现出的在决策时的独裁与民主、管理中的讲等级与讲平等、行动中的注重程序化与雷厉风行等作风的冲突是显而易见的。(4)价值观有冲突。反映在不同国籍、不同文化背景的员工在一起工作时,认识问题、判断事物的标准不一样。(5)语言文化与行为举止交流障碍。中文的用语习惯、表达方式、用词标准、语言思维模式以及中国人的行为举止和英、日语等国家存在着巨大的差异,出现较大交流障碍,甚至带来误解和矛盾。(二)跨文化管理模式与内容跨文化管理就是在合资企业经营过程中,对来自不同文化的管理冲突与摩擦所进行的沟通、调解、包容与融合。跨文化管理的中心任务是化解文化冲突,共建共享新的企
16、业文化。1、跨文化管理模式(1)外资文化主导型。这种模式充分尊重和采纳国外投资方的管理模式与经验,把外方母公司文化移植到合资公司,作为合资公司文化的主脉。这种模式以整个公司崇尚效率,为最高原则,强行灌输外方文化理念。推行这种模式经常出现的问题是,由于外方管理者不大理会本土文化及其影响,尊重本地员工的行为方式和感情不够,容易遭到中方管理者和员工的排斥和抵触。(2)中资文化主导型。这种模式以中国投资方的管理模式与经验为基础,以中国企业文化作为合资企业的主导文化。这种模式注重人际关系,关注员工的社会福利,按员工的资历决定其升迁。推行这种模式,企业文化的适应性强,但往往不能较好地学习与吸收外方的先进文
17、化与管理经验。(3)中外文化合作型。这种模式对文化差异较大的投资双方均给予充分的尊重,以合作为原则,通过沟通,取长补短,寻找价值共同点。这种模式的管理,其主要手段就是沟通,运行过程中有时效率不高。(4)中外文化融合创新型。即在充分挖掘中外双方企业文化优点的基础上,以契合文化为导向,结合合资企业的发展特点,创造其独特的企业文化。西安杨森的鹰雁精神就是一个很好的范例。2、跨文化管理的实施对跨文化管理这样一个复杂的问题,英国剑桥大学教授查尔斯汉普顿特纳在新加坡南洋理工大学主办的“风云际会对话中国”大师论坛上,简化为三条:同化、规范与融合。(1)同化。即通过沟通,使外籍员工认同公司的愿景,增强其主人翁
18、意识、归属感以及对公司品牌的自豪感,增进其对公司基本架构和营运情况的了解,帮助他们最大限度地融入公司的日常运作。(2)规范。即要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范,并要求所有中外员工共同遵守,进行规范化管理。(3)融合。即要发挥中国企业人性化管理的独特优势,在晓之以理的基础上,再动之以情,对外籍员工在工作、学习和生活等各方面,加强人性化的关怀,帮助他们排除陌生感、孤独感。在同一次论坛上,明基集团全球副总裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的五点主张:(1)避免偏见。在确立企业文化时,领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物,尽力避免或消除文化偏见。(2)包容其他文化。经营管理者必须
19、学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。(3)己所不欲,勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质,同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自己所在的文化价值体系自视极高,坚持以自我为中心而不顾及他人感受,必将导致不良后果。毕竟,相互尊重是跨文化管理最重要的基础,也是解决一切文化冲突的前提。(4)注意细节。对于管理者来说,了解其他文化,并有了包容的意识和尊重的态度还不够,他还需要进一步了解其他文化的具体细节,因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。(5)在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化,达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点,把不同地区
20、的不同文化加以融合,以适应本地化管理的需求。查尔斯汉普顿特纳教授和洪宜幸先生的上述看法无疑对实施跨文化管理具有很大参考意义。对于一个新创办的中外合资企业而言,在跨文化管理上还有如下值得注意的问题:(1)跨文化管理前移,在合资谈判中就充分考虑投资各方的文化融合问题,尽早制订跨文化管理计划。(2)确定专职的跨文化管理人员,具体从事调研、沟通、协调和文化导入与管理工作。(3)选择适合的管理模式。在对投资双方资本和人力资源投入状况、市场竞争力、管理经验、文化背景以及管理者、员工素质等因素进行综合考量基础上,选择并确定适合的跨文化管理模式。多数情况下,以中外文化融合创新型的模式为首选。(4)加强跨文化培
21、训。跨文化培训是解决人力资源管理中文化差异问题的基本方法。跨文化培训要达成的目标是,加强人们对不同文化环境的反应和适应能力,促进不同文化背景之间的人们的沟通和理解;将企业共同的文化传递给员工,增强企业文化凝聚力、理解力和执行力。五、 中国企业文化精髓中国企业形成和发展的历史和西方国家相比是较短的。漫长的封建社会到了清王朝的,晚期,商品经济才有了一定发展。如果从19世纪70年代中国出现近代民族资本企业开始至今,中国企业的历史只有130多年时间。由于新中国成立前,民族资本企业历经磨难,新中国成立后经济体制又长期政企不分,市场发育不全,因此现代企业形式在中国没有得到充分发展。国际社会发展的经验证实,
22、人均国内生产总值从三五百美元到一两千美元,往往是一国经济结构剧烈变动的时期,也是社会政治、文化、道德、心理受到高强度冲击的时期。从总体来讲,中国刚刚跨越这个时期,企业文化冲突现象还大量存在,没有形成稳定的模式。但是,中国企业长期的文化积淀,以及在民族文化、现代文明和市场经济伦理的共同作用下产生的新文化,呈现出一些与日、美及欧洲各国不同的特点。(一)爱国报国、服务社会的理念爱国主义是中华民族历史遗产中的瑰宝,是我们的民族魂,它激励着中国人民世世代代为保卫祖国,变革图强、追求社会进步而献身。爱国成为中国企业的核心价值观。这种价值观决定了中国企业的民族情结,中国企业的发展始终同中华民族经济的振兴、中
23、国现代化的实现紧密联系在一起。在爱国主义精神驱使下,中国近代民族资本家在创办、经营企业过程中,大都怀有“富国图强”、“实业救国”和“服务社会”的思想。他们在同帝国主义及外国垄断资本进行斗争的过程中,表现出较强的社会责任感。20世纪20年代中期,在著名民族企业家刘鸿生的倡导下,实行国产火柴企业合并,成立大中华火柴股份有限公司,抵制瑞典和日本火柴的倾销,保护民族工业,体现了强烈的自强自立和爱国精神。近代知名企业家范旭东和侯德榜创办、经营的久大精盐厂、永利碱厂和黄海化学工业研究社,早在1935年就公布了这个集团的四大基本信念:“我们在原则上绝对地相信科学;我们在事业上积极发展实业;我们在行动上宁愿牺
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