模拟集成电路公司企业人力资源管理.docx
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1、泓域/模拟集成电路公司企业人力资源管理模拟集成电路公司企业人力资源管理目录一、 绩效与绩效管理的概念3二、 企业员工绩效考评的一般程序5三、 员工培训与开发6四、 企业组织形式10五、 企业组织结构13六、 经营与管理23七、 经营管理职能24八、 产业环境分析26九、 模拟集成电路行业基本情况26十、 必要性分析28十一、 公司概况29公司合并资产负债表主要数据29公司合并利润表主要数据30十二、 项目风险分析30十三、 项目风险对策33十四、 发展规划分析35十五、 组织架构分析43劳动定员一览表43一、 绩效与绩效管理的概念1、绩效的概念进入21世纪,绩效问题已经成为众多企业特别关注的热
2、点。飞速变化的市场,使每家企业都更加关注自身的发展问题,越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是,在这个过程中,很多企业对于绩效的理解并不准确,对于绩效管理的应用也不是很自如。那么,究竟什么是绩效呢?有人认为绩效是品德;有人认为绩效是能力;有人认为绩效是态度;还有人认为绩效是勤奋;更有人认为绩效是人际关系等。一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下定义,层面不同,绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲,人们给绩效所下的定义,尚未达成共识。目前主要有两种观点:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为。“绩效是结果”的观点认为,绩效的工作所达到的结果,是
3、一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有:职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素等。不同的绩效结果界定,可用来表示不同类型或水平的工作的要求,在设计绩效目标时应注意区分。现在,还有一种观点认为绩效是态度。综合以上观点,我们认为绩效是与组织战略息息相关的员工的工作结果,以及为了完成此结果而产生的态度和行为。2、绩效管理的概念企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工,并使各个部门和员工都积极向着共同的经营目标努力。企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况,了解各个环节上的工作产出,及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。企业需要得到最有
4、效的人力资源,以便高效率地完成任务。一方面,通过人员的调配,使人员充分发挥作用;另一方面,加强对现有人员的培训和发展,增强公司的整体实力与发展能力。绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程,企业的经营目标被分解到各个部门和员工;通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估,企业可以有效地了解到目标的达成情况,可以发现阻碍目标达成的原因;绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此,绩效管理是企业必不可少的一项活动。绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程,是增强员工成功达到目标的能力,促进员工取
5、得优异绩效的管理过程。二、 企业员工绩效考评的一般程序1、横向程序制定考评标准。绩效标准说明的是工作要达到的程度,只有将要项和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。实施考评:第一,收集资料。收集和绩效标准有关的资料,使得考评过程有据有依。包括:工作表现的记录,如生产数量、质量,工作质量,是否按时完工,安全情况,预算成本与实际成本比较,矿工情况,顾客或同事抱怨次数等。经由其他与受考者有来往的人,包括主管、同事和该人员服务对象等。关键时间的记录,对职工表现特别优劣或恶劣事件的记录。对收集的资料应慎加选取,保持客观性,尽量避免引进和标准无关的信息,减少对考评工作的干扰。第二,设计考评的指标体系。
6、绩效考评结果客观与否的首要问题是要建立和考核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系,正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。第三,业绩的综合评价。把收集的有关资料,通过指标体系加以综合分析,得到综合评价的结果,进一步寻找实际成果和标准的差距和被考评者作进一步的讨论,即面谈。考评结果的分析与评定。结果反馈与辅导(包括被考评员工与工作环境条件等)。2、纵向程序以基层为起点;中层考评;高层考评。在企业员工绩效考评的一般程序中,由于绩效考核关系到绩效评价的正确与否,而绩效评价又涉及员工的奖惩,这将在很大程度上影响员工的积极性,因此企业员工绩效考核和绩效评价是绩效考评工作中的关键点。三、 员工培训
7、与开发(一)员工培训的概念和目的1、培训的概念。员工培训是以改进员工的知识、技能、态度和社会行为,提高员工工作绩效和组织效益为目的的一种学习过程。2、员工培训的目的。向本企业员工传授广泛的技能,包括解决问题的技能、沟通技能,以及团队建设技能等;强化员工的奉献精神。(二)培训的必要性和重要性(1)培训是协调人事矛盾的重要手段。人与事的结合处在动态的矛盾运动之中,要解决这一矛盾,一要靠人员流动(即用“因事选人”的方法实现人事和谐);二要靠员工培训,即用“使人适事”的方法实现人事和谐。(2)培训是人才培养的主要途径。组织对员工进行必要的培训正是继续教育和终身教育的一个重要的途径。(3)培训是满足员工
8、实现个人价值的愿望,降低员工的流动率的有效途径。培训是调动员工积极性、降低员工的流动率的有效方法。(4)培训是建立和强化组织文化的有效途径。企业文化建立和强化不是孤立的,特别是离不开人力资源管理活动。培训是建设企业文化的重要环节,应把企业文化作为人员培训的重要内容,在培训过程中宣传和强化企业文化。(5)培训是培养企业核心竞争力的重要手段。培训着眼于提高人的素质,而人才正是企业最根本、最主要的竞争优势。(三)培训形式分类(1)从培训与工作的关系来划分,有在职培训、脱产培训和半脱产培训。在职培训即人员在实际的工作中得到培训;脱产培训即受训者脱离工作岗位,专门接受培训;半脱产培训介乎上述两种形式之间
9、。(2)从培训目的来划分,有文化补习、学历教育、岗位职务培训等。文化补习的目的在于增加受训者的科学文化知识,提高其基本素质,为以后的进一步提高奠定文化基础;学历教育的目的是全面提高受训者的专业素质,表现为更高的学历;岗位职务培训是以工作的实际需要为出发点,围绕着职位的特点而进行的针对性培训。(3)从培训的层次上划分,有高级、中级和初级培训。一般而言,初级培训可侧重于一般性的知识和技术方法;中级培训可适当增加有关理论课程;高级培训则应侧重于学习新理论、新观念、新方法。(四)培训工作流程培训工作流程主要包括三个阶段:培训需求分析;培训设计和实施;培训评估。1、培训需求分析。需求分析关系到培训的方向
10、,对培训的质量起着决定性的作用。2、培训设计和实施。培训设计主要要完成两方面的任务:培训内容设计和培训方法设计。这两方面是相辅相成的。针对不同的内容,选择相应的方法。在确定培训内容的同时,就要选择适当的培训方法。如授课、学徒制、讨论会、工作轮换、录像、模拟、案例等。3、培训评估。培训评估的作用:一是决定是否应在组织内继续进行该项培训;二是对培训进行改进。从以下四个层次上对培训进行评估:反应;知识;行为;成效。(五)员工培训须避免的失误1、肤浅的培训。培训者对企业的培训需要不清楚或盲目跟风,社会上流行什么培训,就对职工进行什么培训;或贪新求洋,在培训项目的选择上喜欢猎奇、崇拜国外的培训教师和课程
11、。2、填鸭式的培训。在短时间内给学员灌输大量的知识而不给他们消化的时间和经过长时间的学习。3、不考虑投入和产出的培训。培训也是企业的一项投资,要认真考虑产出效益,造成培训资金浪费常见的有三个原因:一是盲目投资;二是培训对人不对事;三是把培训当成游玩的机会,名日培训,实则游玩。四、 企业组织形式财务是商品生产与交换的产物。商品经济越发展,财务越重要。社会主义市场经济是发达的商品经济,为财务的发展开辟了广阔的前景。我国是最大的发展中国家,现阶段处于社会主义初级阶段,以公有制为主体、多种所有制经济共同发展和以按劳分配为主体的多种分配形式并存,以及国家的宏观调控等,是这一阶段的基本经济特征。我国企业按
12、照所有制形式不同可分为国有企业、集体企业、私营企业和混合所有制企业等几类。这种企业分类方式对经济统计分析是有意义的,但随着国有企业改革和国有经济的战略调整,以股份制为主的现代企业制度的建立,以及中国加入世界贸易组织(WTO),这种分类对财务组织已不具有决定作用。对财务组织具有重要影响的企业组织形式是按资本金组成的划分,按这一标准可将我国企业划分为独资企业、股份制企业、合资企业和合作企业等法定组织形式。独资企业,是指资本金属于某单一所有者的企业。按所有者的不同又可分为国有独资企业、集体独资企业和私人独资企业等类。这类企业的所有者享有全部净资产权益,并对企业的债务负有全部偿还的责任,其资金筹集方式
13、以所有者新投入、企业内部积累和信用形式为主。股份制企业,是指资本金(股本)属于若干所有者的企业。股份制企业的形式多种多样,从我国情况看,主要包括有限责任公司、股份有限公司和股份合作企业等。其中,有限责任公司是股东以其出资额为限对公司承担责任,公司,以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。按照我国公司法设立的国有独资公司,是国家授权投资的机构或者国家授权的部门单独投资设立的有限责任公司。股份有限公司,是指其全部资本分为等额股份,股东以其所持股份为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。随着经济全球化和世界贸易的发展,跨国公司已成为世界经济的主干。跨国公司一般为股份有
14、限公司,其股份由多国股东持有。股份合作企业,是股东投资和投入劳动力,并将二者折合为股份的一种特殊的责任有限的股份制企业,目前已在乡镇企业中广泛存在,它是股份制和合作制结合的产物。以上三种形式,均属有限责任制形式的企业,股东与企业均以出资额或企业资产承担经济责任,股东个人财产不负连带责任,同时也按出资额的多少享有净资产权益。股份制企业中也有少部分无限责任公司,股东对企业债务偿还承担无限责任。股份制公司筹资方式除原有股东新投入、公司积累、信用形式外,还可增加股票发行,吸收新股东的资金投入。合资企业,是指资本金属于多个所有者的股权企业。合资者按出资额的多少取得股权证,按股权的多少承担有限责任和享有净
15、资产权益。股权不能任意转让,如要转让需经其他合资者同意,并先在内部转让。合资企业还可分为中外合资经营企业和国内合资企业两种。企业集团是国内合资联营的重要形式。合作企业,是指资本金属于多个所有者的契约式企业。合作者可以用资金、技术、场地等不同生产要素投入企业,按合作契约规定享有权益和承担责任。部分合作者的退出将导致原合作企业的解体和重组。合作企业筹资不能采用发行股票方式。合作企业还可分为中外合作经营企业和国内合作企业两种。上述几类企业形式在税收上,国家按照税负公平的原则征收,但在不同历史条件下也从税种和税率的设置和减免上对某些企业形式给予一定的优惠,以促进这些企业的发展。例如对中外合资与合作企业
16、的某些税收减免政策有利于吸引外资,贯彻对外开放的方针;又如对国内联营与企业集团的某些税收优惠,有利于促进资金横向联合和产业结构的优化。随着中国加入WTO,由于对国内外企业均实行国民待遇和平等竞争,某些对外资企业和企业集团的税收优惠政策将逐步取消,但对支持产业结构优化的税收优惠政策将继续存在。综上所述,企业组织形式对财务组织是有重要影响的。一是影响企业注册资本的筹集与结构。独资企业、股份制企业、合资企业和合作企业注册资本的出资者是不相同的。二是影响出资者对企业债务承担的责任。一般的独资企业和不具有法人资格的合作企业,其出资者对债务承担无限责任,而一般股份制企业、合资企业和具有法人资格的合作企业,
17、其出资者对债务只负有限责任。三是影响收益分配方式。独资企业由业主独家所有,不存在多个投资者对利润的分配问题,而其他企业组织形式都存在投资者对利润的分配问题,因而财务分配比较复杂。对于股份公司中的跨国公司,由于涉及国际投融资、国际税收和国际结算等财务问题,其财务组织与国内公司有一定差别。五、 企业组织结构企业组织结构是企业组织内部各有机构成要素相互作用的联系方式或形式,以求有效、合理地把组织成员组织起来,为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体,它在人的能动行为下,通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用,企业所
18、有战略意义上的变革,都必须首先在组织结构上开始。1、企业组织结构模式类型及历史演变(1)U型组织结构。19世纪末20世纪初,西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构,即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门,各部门独立性很小,均由企业高层领导直接进行管理,即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点,并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是,从20世纪初开始,西方企业的外部环境发生了很大的变化,如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等,同时企业规模不断
19、扩大,使这种结构的缺陷日渐暴露:高层领导们由于陷入了日常生产经营活动,缺乏精力考虑长远的战略发展,且行政机构越来越庞大,各部门协调越来越难,造成信息和管理成本上升。到20世纪初,通用汽车公司针对这种结构的缺陷,首先在公司内部进行组织结构的变革,采用M型组织结构,此后,许多大公司都仿效。(2)M型组织结构。M型组织结构,又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是,战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性,的经营事业部,公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责,使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来,集中精力致力于企业的长期经营决策,并监督、协调各事业部的活
20、动和评价各部门的绩效。与U型结构相比较,M型结构具有治理方面的优势,且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制,但各个单位不是独立的法人实体,仍然是企业的内部经营机构,如分公司。(3)矩阵制结构。在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵,使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,
21、任务完成后就可以离开。与U型结构相比较,矩阵制结构机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来,克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究单位,尤其是应用型研究单位等。(4)多维制和超级事业部制结构。多维制结构,又称立体组织结构,是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道一科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中
22、心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然其细分结构比较复杂,但每个结构层面仍然是二维制结构,而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征,多重领导和各部门配合,只是增加了组织系统的多重性。因而,其基础结构形式仍然是矩阵制,或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理,即分成几个“大组”,便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。(5)H型组织结构。H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制,母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中,这种结构使合并后的各子公
23、司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业,而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强,缺乏必要的战略联系和协调,因此,公司整体资源战略运用存在一定难度。(6)模拟分权制结构。模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式,其优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。2、企业组
24、织结构发展趋势(1)扁平化。组织结构的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高组织效率和效能。彼得,德鲁克预言:未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现,成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面:第一,信息流通畅,使决策周期缩短。组织结构的扁平化,可以减少信息的失真,增加上下级的直接联系,信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。第二,创造性、灵活性加强,致使士气和生产效率提高,员工工作积极性增强。第三,可以降低成本。管
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