企业管理复习资料说课讲解.doc
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1、Good is good, but better carries it.精益求精,善益求善。企业管理复习资料-竞争对手类型的划分(1)和平竞争型参与竞争的业务殊死搏斗型和平共处型局部坏死型竞争的频度竞争对手类型的划分(2)独孤型困兽型仁义型依附型好中差合作性经营状况中好竞争对手类型的划分(3)力量斗士型自杀攻击型庸懒型苟延残喘型强中弱进攻性强中弱竞争实力第三章 内部条件分析第一节企业资源分析资源:是企业生产过程所需的各种投入。资源依其性质可分为有形资源和无形资源两大类。1)有形资源:是能看见和量化的资产,如厂房、设备、正式的组织结构等;人力资源(规模;构成;流动性;)财务资源(资产规模;筹资渠
2、道;融资能力;资金调度;资本运营;)设施资源(研发设施;生产设备;地理位置;网点分布;)2)无形资源:是根植于企业的历史,随时间而积累起来的资产,如知识、忠诚、创新能力、品牌声誉等。文化资源(力量强弱;文化氛围;员工士气;)知识与技术(一般知识;技术诀窍;专利技术;)品牌资源(知名度;美誉度;持久力;)关系资源(内部关系;外部关系;特殊关系;)第二节企业的基本能力分析1功能分类法:所谓“功能分类法”主要是根据每个企业生产经营过程中所必需的各项功能或职能来分析其能力状况。木桶理论:当企业能力不平衡时,最差的能力决定着企业的整体水平。价值链分析:企业所有的活动,都是为顾客创造价值的活动,企业所有创
3、造价值的活动的相互连接,便构成了企业创造价值的动态过程,即价值链。基本划分:主体活动(主价值链)支持活动(辅助价值链)2基本价值链的构成3企业价值链系统:供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链上游下游4企业核心竞争能力分析:核心能力又称为核心竞争力,是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力,它通常表现为企业经营中的累积性学识,尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。5核心能力的特点核心能力是组织各个不同部分有机结合的产物,是一种整合效应。核心能力植根于组织的成员身上,而不是物力资源。一个公司拥有的核心能力可能不止一种,而同时拥有多种核心能力的公司也不多见。6企业核心能
4、力包括:技术能力和管理能力。企业技术能力包括:全体员工的知识和技能水平、技术和科学知识、专利、创造性才能、专有数据等。企业管理能力包括:企业战略管理、企业管理体系及各项职能管理能力、企业文化等。外部环境与内部条件分析结论: 外部环境影响:人怕入错行(行业结构) 内部条件决定:是金总发光(核心能力) 内外环境匹配:机会加实力(权变定位) 只有与机会匹配的能力才构成优势; 对无能者来说,机会就是一种威胁。第一节企业总体战略的基本框架1、SWOT分析的内涵 企业的机会或威胁是相对于外部环境而言,企业的优劣势是相对于竞争对手而言 SWOT分析的目的在于明确自身的竞争优势和地位 企业的优劣势分析对比可以
5、从多方面进行,如有形资产、无形资产、产品、服务2、SWOT分析图1) 弱点-威胁组合(WT)防御型战略2) 弱点-机会组合(WO)扭转型战略3) 优势-威胁组合(ST)多元经营型战略4) 优势-机会组合(SO)增长型战略3、业务组合策略 企业的最高管理层规定了企业的使命和目标之后,就需要安排业务组合。 大企业一般都有各种产品大类、产品、品牌等,也有许多业务部门。 结论:必须对现有的各种业务加以分析、评价,合理安排业务组合,把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。4、波士顿矩阵(BCG矩阵)分析适合于企业战略业务的组合计划的制定。即业务按照各项业务在组合中的地位区别对待这些业务。Build(发展
6、)可成明星的问题类和明星Hold(维持)现金牛Harvest(收割)瘦牛、当前还可利用的问题类和狗类Divest(放弃)要放弃的问题类、瘦狗死狗类成功的路线:金牛投资问号向明星转化,投资明星向金牛转化5、BCG模型的优缺点(重点) 优点:对不同产品进行分类管理;注意资金在不同产品间的最优配置;有利企业业务组合的平衡。 不足:对市场地位和行业吸引力评价过于简单;有时难以确定业务属于哪一类;业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的。6、“多因素投资组合”矩阵(GE) 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。 业务优势由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。GE法较BCG
7、法的优点:重点 首先,多因素分析法包括了各种影响因素,因此可以更准确的反映实际情况; 其次,对特定的企业和特定的条件下,可以选择特定的因素进行分析,使其更具针对性;GE法包括了BCG法的优点,而BCG法,可以看作是GE法的一个特例。第二节总体战略的基本类型采用稳定型战略的原因:1企业目前的经营状况良好;2企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险;3操作简便,不费力;4经过一段快速成长之后,为了巩固取得的已有成果,并获得喘息的机会;5外部环境恶化,一时又找不到进一步发展的机会;6企业高层领导刚刚上任,不愿意轻易改变现行战略,以免造成不必要的动荡。稳定性战略也叫维持性战略,是指企业基本在原有战略的基础
8、上保持稳定,不在战略上进行大幅度的调整无变化战略维持利润战略稳定型战略暂停战略谨慎战略增长型战略:是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。市场渗透密集型市场开发产品开发增长型战略一体化战略纵向一体化横向一体化多元化战略相关多元化非相关多元化密集型增长战略是指在当前生产经营范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得企业增长。市场渗透当前市场当前产品;市场渗透战略是指企业在当前市场上通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务的市场占有率的战略思路。执行市场渗透战略的主要方法包括:扩大产品使用人的数量;扩大产品使用人的使用频率;改进产品特性等适于市场渗透战略的五种情况 当前市场中
9、尚未饱和; 现有用户对产品的使用率还可显著提高; 主要竞争对手的市场占有率在下降; 在历史上销售额与营销费用高度正相关; 规模的提高可带来很大的成本竞争优势。市场开发当前产品新市场; 所谓的市场开发战略,即用现有的产品或服务去开拓新的市场的战略思路。 开拓新市场的途径包括: 扩大新的市场范围 在新市场寻找潜在的用户 增加新的销售渠道适于采用市场开发战略的情况 企业在所经营的领域非常成功; 存在未开发或未饱和的市场空间; 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源; 企业存在过剩的生产能力; 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。产品开发新产品当前市场。 产品开发战略是指通过改进和改变产品或服务以增加
10、现有市场上的产品或服务的销售的战略思路。 产品开发的成功率比较低,据统计,消费品为40%,工业品20%,服务18% 这种策略,一般适用于技术力量较强和技术基础较好的企业。企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品;企业所参与竞争的产业属快速发展的高技术产业,企业拥有非常强的研究与开发能力一体化增长战略:一体化是在一个价值链中向前或向后延伸,或者是扩大价值链的价值流量,企业在本质上仍然没有离开原有的行业。1、纵向一体化战略2、横向一体化战略多元化增长战略:多元化经营是指企业同时在两个或两个以上的领域或行业中经营,生产或提供两种或两种以上的产品或服务。1)、多元化的现实原因有利于增强企业竞争
11、力对竞争力提升具有中性作用不利于企业竞争力提升2)、多元化类型低程度多元化单一业务型95%的收入来自一项业务主导业务型70-95%的业务来自一项业务中等程度的多元化相关限制型多元化70%的收入来自主营业务,但所有业务在产品、技术和渠道上有很强的相关性相关联系型多元化70%的收入来自主营业务,业务之间没有联系3)、多元化的优势与风险多元化战略的风险:管理跨度增大,管理效率降低。/企业进入新的产业,面临着新的风险。/对企业管理者素质要求高。4、多元化的选择(1)多元化程度的选择(2)多元化时机的选择 现有业务增长潜力有限 存在着扩展业务能够为顾客增加价值,从而提升竞争优势的机会 存在着非常好的将现
12、有核心能力应用的机会 具有很强的成本节约潜力能够大幅度增加企业收益或者资源紧缩型战略:是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营战略。采用紧缩型战略的原因:1)退出前景不佳的经营领域2)突出主营业务3)进入新的业务领域4)改善财务状况抽资转向(收割)战略紧缩型战略调整战略放弃战略清算战略一、战略联盟的概念与特征1、战略联盟是指两个或两个以上的经营实体为了达到一定的目的,通过一定的互惠互利的方式组成的联合体。2、战略联盟的特性多个非隶属企业共同施压肩负多个公司的战略目标联盟间隔性谈判与“协定”经常性冲突不可避免3、战略联盟的本质:资源与能力技术、知识伙伴A资源
13、分销制造研发利润等产品/服务能力伙伴B组建战略联盟的具体原因1突破政府管制;2保证供应;3降低成本,追求规模效应;4迅速进入新市场;5获得技术诀窍/管理知识;6共同开展新业务;7应对共同的竞争对手可供选择的战略联盟组织形式长期合作协定、相互持股、共建合资企业、合作研发、保证供应、共同生产、市场开发、开发新业务3、战略联盟的类型上游业务纵向联盟竞争者联盟跨产业联盟相似业务核心业务不相似业务下游业务纵向联盟4、导致联盟结束的原因(顺次)过分乐观、沟通不畅、利益共享不足、收益或者回报太慢、资金困难、对运行准则存在误解、双方的文化不相匹配、就如何管理联盟缺少经验第四节并购战略1、 并购方式类型特征资产
14、收购购买卖方公司的全部或者足以达到控制对方的资产股份收购通过协商或者在公开股票交易市场购买全部或者足以达到控制的股份吸收合并吸收方同被吸收方组成公司,吸收方存续,被吸收方解散新设合并两家或者更多的公司合成新的公司,原有公司解散并2、并购的功能1)降低成长过程中的风险;2)获得成长需要的基础设施;3)节约投资;4)有效的控制3、并购原则 最好与公司的长远目标相符 首先要整顿好自己的企业 整顿自己是使并购更加容易 整顿自己能够提高并购中自身的力量和位势 有足够的耐心 事实上,大部分成功的并购经过了冗长乏味的搜寻过程 投入时间是为了节约时间 努力实现文化的融合 财产所有权关系、组织形态的变更比改变文
15、化容易得多4、 主要并购风险过分多元化、整合困难、对并购目标企业评估不足、承担太多的债务、无法有效实现协同、过分热衷于并购、规模太大第五节企业国际化战略一、企业国际化经营的动因主动原因:被动原因:(1)优化资源配置(1)贸易壁垒(2)降低成本,提高产品竞争力(2)世界经济一体化与竞争国际化(3)扩大及寻求新市场(3)顾客趋向国际化(4)追求优惠政策(4)本国政府干预(5)扩大生产规模,获得规模效益二、国际经营战略的类型1、多国本土化战略 多国本土化战略是根据不同国家的不同市场,提供更能满足当地市场需要的产品和服务。 适用条件:当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时,企业应采取多
16、国本土化战略。 挑战:成本较高;子公司过于独立,难以控制。2、全球化战略 全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品和服务,并在较有利的国家集中地进行生产经营活动由此形成经验曲线和规模经济效益,以获得高额利润。 企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略。 适用条件:在成本压力大而当地特殊要求小的情况下,企业采取全球化战略是合理的。3、跨国战略 跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下,形成以经验为基础的成本效益和区位效益,转移企业内的核心竞争力,同时注意当地市场的需要。 适用条件:企业采用这种战略,能够运用经验曲线的效应,形成区位效益,能够满足当地市场的需求,达到全球学习的效果,实现成本领先战略或
17、产品差别化战略。三、国际市场进入模式的选择(一)国际市场进入模式的类型1、贸易出口进入模式(3)反向贸易型进入模式间接出口易货贸易直接出口补偿贸易反向贸易回购贸易互换贸易转手贸易(1) 间接出口进入模式优点:投资少。风险低。通过中间商这一中介,可以了解国际市场行情,积累直接出口所需的营销知识和经验。缺点:一是企业出口效益较低;二是企业进行营销活动困难较多;三是企业无法在贸易实践中了解市场的第一手资料,建立自己的销售渠道和巩固自己的产品市场。 结论:间接出口进入模式在企业进入国际市场的初期,只能作为一种“起步模式”。当企业起步之后,就应积极实施直接出口战略。(2)直接出口进入模式 优点: 利润率
18、一般较高; 市场信息准确可靠,便于企业对国外市场进行选择,便于建立稳定的销售渠道,巩固并扩大市场占有率; 主动权在出口企业,企业可以有效实施企业发展战略; 为企业培养全能型营销人才,非常有利于国际市场的拓展。直接出口的缺点: 高收益意味着高风险; 所有营销活动由企业来完成,销售成本高; 对企业营销人员的素质要求较高。2、股权参与进入模式(1) 独资经营进入方式(2) 合资经营进入模式横向兼并(3)跨国兼并模式纵向兼并混合兼并3、非股权参与进入模式(1)许可证合同方式进入模式(4)销售协议方式进入模式(2)管理合同方式进入模式分销 全面经营管理合同代理 技术管理合同寄售(3)工程承包方式进入模式
19、(5)特许营销方式进入模式 设计和监督施工 交钥匙工程 半交钥匙工程 产品到手项目四、企业国际化经营战略控制1、所有权控制2、人员控制3、信息控制4、财务控制与评价第五章企业竞争战略第一节市场竞争的一般原理1)、市场竞争的表现形式在市场经济条件下,竞争一般有以下几种表现形式:供不应求货币所有者之间的竞争;供过于求商品所有者之间的竞争;此外:产业竞争的五种力量。2)、市场结构与竞争1、 完全竞争;2、垄断竞争;3、寡头垄断;4、完全垄断2、 价格竞争和非价格竞争一般而言,低价格会带来以下弊端:1、低品质陷阱;2、脆弱的市场占有率陷阱;3、财力空虚的陷阱第二节基本竞争战略基本竞争战略是指无论在什么
20、行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。企业要获得竞争优势,一般只有两条途径:一是在行业中成为成本最低的生产者,二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色。1)基本竞争战略的组合成本领先差异化产品差异低(主要来自价格)高(主要来自特殊性)市场细分低(大市场)高(众多细分市场)特殊竞争力制造及物料管理研究开发、品牌营销能力等一、成本领先战略 成本领先战略又称为低成本战略,即使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本。贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。成本领先的经营战略特点 相对标准化的产品 产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格二、差异化战略 差异化战略是通过将公司提
21、供的产品或服务标新立异,形成一些在全产业范围内具有独特性的东西来取得竞争优势的一种战略。 差异化战略是利用客户对品牌的忠诚以及由此对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。差异化战略的经济含义差异取胜的的经营战略特点 通过特殊的特性和价值特点产生价值 高价格 高标准为顾客服务 超常质量 特权象征 快速创新实现差异化的方法:功能服务质量企业(品牌)形象市场细分中的许多变量都可以作为差异化的基础差异化战略的核心是建立顾客忠诚度三、集中一点战略v 在行业内很小的竞争范围内做出选择为基础,实施成本集中或差异化集中。 成本集中(costfocus)是组织在它的目标市场内追求成本优势; 差异化集中(diffe
22、rentiationfocus)是组织在其目标市场内追求差异化。集中一点经营战略特点及成因 原因: 大企业也许忽视小的利基市场 也许缺乏资源在全行业竞争 为某一专一市场服务比在全行业竞争的企业做得更好 聚焦能够使你将资源集中在一定的价值链上建立竞争优势特点:经营战略与前面两种针对广阔市场战略的基本方法相同。 无论怎样.机会总会存在对于如何选择竞争战略问题的结论: 成功的企业有一个共同特点,就是在成本领先与差异化二者之中取得了某一方面的竞争优势地位,也就是说它们在成本领先(价格)与差异化(质量)二者之中选择一个方面,全力以赴,直到全面胜利,避免同时追赶两个目标,造成资源分散。 理论上说不能同时追
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