蚕桑加工产品公司企业战略管理评估(参考).docx
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1、泓域/蚕桑加工产品公司企业战略管理评估蚕桑加工产品公司企业战略管理评估xxx投资管理公司目录一、 公司简介4公司合并资产负债表主要数据5公司合并利润表主要数据5二、 产业环境分析5三、 产业发展原则和目标10四、 必要性分析11五、 战略反应式12六、 战略先应式12七、 成功变革的主要因素14八、 战略变革的主要类型17九、 公司治理的战略意义19十、 外部治理22十一、 内部治理23十二、 外部因素评价矩阵26十三、 竞争态势矩阵27十四、 科技环境28十五、 全球大环境31十六、 产业主要特征分析35十七、 五种竞争力量分析36十八、 人力资源配置51劳动定员一览表51十九、 法人治理5
2、3一、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xxx投资管理公司2、法定代表人:叶xx3、注册资本:1090万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-6-47、营业期限:2013-6-4至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步
3、增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额15943.1212754.5011957.34负债总额4877.843902.273658.38股东权益合计11065.288852.228298.96公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入43858.7035086.9632894.02营业利润9644.387715.507233.28利润总额8352.
4、116681.696264.08净利润6264.084885.984510.14归属于母公司所有者的净利润6264.084885.984510.14二、 产业环境分析坚持以智能化、绿色化、服务化、高端化为引领,顺应国内外产业发展新趋势,优化发展空间,推动一二三产业融合发展,全力构建以新兴产业为先导、先进制造业为主体、现代服务业为支撑的现代产业发展体系,把无锡打造成为国内一流、具有国际影响力的制造强市。(一)优化产业空间布局推进完善“四沿”产业布局。坚持生态优先和分类推进,注重发挥比较优势,鼓励引导各类开发区和工业园区、服务业集聚区有效整合,优化沿江、沿路、沿湖、沿河产业发展布局,形成产业发展相
5、对集中集约、产城互动融合良好的空间布局。优化沿江基础高新产业发展。以江阴长江岸线整合为重点,加强与上海国际航运中心等长江经济带沿江城市港口合作,重点发展新材料、电子信息、生物医药等高端制造业和港口物流、金融、旅游等现代服务业,增强江阴产业集聚辐射力。优化沿路先进制造产业发展。推动产业向京沪、沪宁、宁杭、沿江、锡宜、锡通等高速公路沿线地区优化集聚,重点发展装备制造、电子信息、高端纺织、节能环保、新能源及新能源机车等先进制造业以及现代物流、电子商务等生产性服务业,成为无锡现代产业发展的重要集聚区域。优化沿湖绿色产业发展。突出环太湖地区的山水自然优势,依托滨湖、宜兴南部山区优越的生态资源,重点发展旅
6、游休闲、金融商务、科技研发、文化创意等绿色低碳产业,成为城市高端产业发展的重要载体。优化沿河文化旅游产业发展。发挥中国大运河(无锡段)世界文化遗产效应,沿运河地区重点彰显运河文化底蕴和江南水乡特色,加快建设无锡江南古运河旅游度假区,提升发展文化旅游、商贸商务等产业,促进文化保护开发与旅游商贸发展的良性互动,成为梁溪区优化发展的新引擎。(二)做强做优先进制造业打造先进制造业基地。顺应当代制造业技术和管理发展趋势,结合现有产业基础,重点发展新一代信息技术、高端装备制造、节能环保、生物医药、新能源和新能源机车、新材料、高端纺织及服装等先进制造业,力争在新能源汽车整车项目上取得重要突破,促进“无锡制造
7、”向“无锡创造”升级,向智能化、绿色化、服务化、高端化方向发展,全面增强市场竞争力。依托国家级、省级经济开发区制造业相对集聚的优势,实施先进制造业集群培育计划,加快惠山工业转型集聚区、宜兴产业转型集聚区等重点园区建设,培育形成一批产业规模大、创新能力强、技术水平高、全国领先的先进制造业基地和产业集群。推动制造业向服务化转型发展,引导制造业企业向价值链高端攀升,围绕产品功能升级,创新商业模式,由单一提供产品向提供产品及服务转变,培育一批服务型制造示范企业,实施一批服务型制造示范项目。加快发展智能制造。完善信息化与工业化深度融合机制,实施企业互联网化提升行动计划,引导企业通过信息技术应用对生产经营
8、环节进行全面改造提升,在机械、纺织、电子信息、特色冶金等传统优势制造业领域培育一批两化融合示范企业。建设工业云平台,实施工业云创新服务试点,培育发展一批智能制造系统解决方案提供商。实施企业制造装备升级计划,鼓励企业开展“机器换人”,打造智能车间(工厂)和柔性制造单元,着力提升企业数字化、网络化、智能化水平,推进物联网技术、工业机器人等智能装备应用,形成一批智能制造龙头骨干企业和国际化信息技术企业,把无锡建成全国领先的智能装备应用示范城市。到2020年,省级两化融合转型升级示范企业达到40家。大力实施技术改造。深化“千企技改”行动,引导传统制造企业采用新技术、新工艺、新装备、新材料,围绕品种质量
9、、节能减排、安全生产等领域,加大技术改造力度,促进产品升级换代,实现内涵式发展。增强技术改造支撑能力,实施工业强基工程,围绕关键基础材料、核心基础零部件(元器件)、先进基础工艺、产业技术基础等领域,组织重点领域攻关,提高先进技术装备研制能力。注重运用市场机制、经济手段、法治化办法,加快淘汰落后产能,全面淘汰产业政策和行业发展规划明确要求淘汰的工艺、产品和装备,有效化解过剩产能,提升产业整体水平。扩大质量、品牌和标准影响力。按照质量立市、品牌立业、标准立规的要求,实施产品质量标准提升行动,开展质量标杆和领先企业示范活动,普及先进生产管理模式和方法,倡导“无锡品质”。引导企业增强以质量和信誉为核心
10、的品牌意识,建立健全质量品牌管理体系,形成一批具有自主知识产权的名牌产品和企业,不断提升企业品牌价值和无锡制造整体形象。加大标准引领力度,支持企业和行业协会牵头或参与行业标准、国家标准和国际标准的制定和修订,提高产品和服务的附加值。(三)培育壮大战略性新兴产业培育新兴产业集群。立足无锡产业基础和优势,密切跟踪国内外新兴产业发展趋势,突出先导性,编制和实施战略性新兴产业培育发展规划,聚焦物联网、云计算、大数据、集成电路、石墨烯、薄膜太阳能电池等重点领域,做精做优做特做实一批战略性新兴产业,提升对产业升级的支撑引领作用。突出“特色化、集聚化、高端化、创新化”,重点打造无锡国家传感网创新示范区、无锡
11、(国家)智能交通产业园、宜兴环保科技工业园、无锡国家集成电路设计基地、中船海洋探测技术(无锡)产业园等一批产业特色鲜明、创业环境好的新兴产业基地,重点培育一批自主创新能力强、产品市场前景好、带动作用大的龙头骨干企业,实现新兴产业规模和竞争力整体提升。三、 产业发展原则和目标(一)发展原则1、市场主导与政府引导并举充分发挥市场在资源配置中的决定性作用,引导企业由“生产导向”向“消费导向”转变,促进市场机制在原料供应、创新设计、市场营销等环节的形成,更好发挥政策在产业布局、公共服务、公平竞争等方面的引导保障作用,营造良好产业发展环境。2、整体推进与重点突破并重强化产业间、区域间统筹协调,促进农村一
12、二三产业,“一区两群”、“成渝双城经济圈”融合发展。聚焦重点企业、重点园区、重点区县、重点产业,加快形成品种丰富、品质高端、品牌响亮的农产品加工发展新格局。3、绿色引领与资源节约并行践行绿水青山就是金山银山的发展理念,发展绿色低碳循环经济,有序推进碳达峰碳中和,提高资源利用率,实现产品的低能耗、低排放、低污染,做到产出高效、产品安全、资源节约、环境友好。4、创新驱动与科技支撑并进强化产学研用合作,提升农产品加工科技创新水平,推动科技成果转化与应用。提高企业自主创新能力,推动技术改造和装备升级,增强发展活力。(二)发展目标“十四五”期末,在提高农产品加工业总产值、做大规模实力上取得新成效,在农产
13、品加工园区建设、形成产业集群上取得新进展,在培育骨干企业、打造领军品牌上取得新突破,在科技创新、增加经济效益上实现新跨越,在推进绿色发展、促进转型升级上取得新成果。农产品加工业产值年均增长10%以上,突破6000亿元台阶,农产品加工业产值与农业总产值比达到2:1。成功创建中国(我市)国际农产品加工产业园,打造20个以上50亿级和100亿级市级农产品加工业示范园区;培育500家以上市级农产品加工示范企业;打造粮食、植物油、果蔬、肉类、调味品、中药材、烟草、渝酒、饲料、竹木等10个100亿级加工产业集群。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充
14、流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。五、 战略反应式在中国,许多企业宁愿当老二。大多数有变革能力的企业,却因变革意愿弱,基于环境的不确定性,而随波逐流。只有当利益受到威胁与挑战时,企业才不得不正视来自于企业内外变革动因的挑战,并做出相应的反应。采用该逻辑范式企业的主要特点表现在以下几个方面。(1)该企业大多是行业追随者,随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革。(2)最大的好处是降低风险。但由于保守与战略的滞后,领导者通常满足于
15、现状,基于“适应现在”的思维,被动地随着环境的变化而改变战略,使企业疲于应付,战略的滞后性有可能贻误时机,对企业发展造成不利的影响。这类企业应当具备快速识别环境和市场变化的能力,由于其资源的优势,一旦先行者失败,可集中力量超越竞争对手。六、 战略先应式塑造未来,先机为贵。采用该范式的企业通常是行业的领先者,企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位,往往具有前瞻性地主动去寻求变革。永续经营的驱动力就是变,而且不是在不得不变的时候才变,而是提早变、在问题尚未发生时就变。同其他电子设备制造商一样,作为民营企业,华为最开始也是通过低成本仿制设备起家的。随着国内销售额的不断增加,华为迅速壮大起来。但随
16、着中国加入WTO,国内市场的竞争不断加剧,迫切希望能走向世界,而不是仅仅做个本土精英。经过近些年的快速发展,华为已向全世界销售先进设备,同时还在欧洲、印度和美国等地四处招揽人才以及与很多顶级合作伙伴,包括与微软、高通和英特尔等合作,来不断增强自己的实力。战略先应式企业的特点主要如下。(1)抢占先机成为先行者、主导者。(2)关注战略定位。(3)通过创新,建立新的经营范围。(4)使命或愿景导向,愿景在战略变革中发挥了导向作用。因为愿景促进了对未来的预见性,组织通过学习获取核心能力。企业只有通过不断学习,其目的是企业的能力与不确定的环境相匹配,对于环境的潜在威胁和机会予以及时回应。当然,对于行业领先
17、者的企业来说,尝试着前所未有的变革是有很大风险的,而且这些企业的领导也可能会因为业绩的出色阻碍变革。在现今“超级竞争”与“动态竞争”的时代,不进则退,企业应当具有预见性,忘记过去,至少要部分地忘记过去。保卫今天的领先地位,代替不了创建明天的领先地位。因此,要保持其领先地位,必须要不断地赋予新意,创造未来的机会份额,甚至可以改变行业的游戏规则。法国米其林轮胎公司希望法国的汽车使用者每年行驶更多的里程,从而导致更换更多的轮胎。于是,它们提出以三星制体系来评价法国境内的旅馆。他们报告说,许多最好的饭店都在法国的南部,这使得许多巴黎人考虑驱车去法国南部旅游。七、 成功变革的主要因素随着信息时代的到来和
18、企业国际化的强劲趋势,以及我国的市场经济体制不断完善和加入WTO后所导致的竞争规则国际化,国内企业战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”。企业战略变革也日益被中国企业所重视,但对多数中国企业而言,战略变革的效果并不令人满意。中国企业的改革浅尝辄止者多,实质变化者少;观念守旧者多,文化更新者少;对企业改革必要性的认识,停在口头上者多,深入脑海者少。对于企业未来的发展和变革,不应闭门造车,而是要知己知彼,找到自己的标杆,相互借鉴。成功变革的因素有以下几种。(一)转变经营理念不同的年代和时期,企业面对的环境以及自身的资源、能力都在改变,因此,企业的经营观
19、念应该与时俱进。随着竞争日趋激烈,企业必须要忘记过去的辉煌,改变经营理念。(二)树立危机意识没有危机意识、没有紧迫感,公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的,这种自满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长。在许多方面危机意识激活了公司的变革,事实上,危机意识能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革。科特认为,当公司75%的管理者真实认为业务发展不能令人接受时,紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生。旦多数关键员工相信应该变革时,变革就成为内在驱动力,容易达到变革目标。紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动,可以驱动快速而有效的变革达成。(三)建立一支强有力的领导团队任何组织变革的成功,都需
20、要一个强有力的领导团队,他们应该有强烈的创新、变革精神。尽管许多成功的变革型领导来自公司外部,但也有许多来自公司内部。通用电气的韦尔奇,它在公司工作了21年后被提升为首席执行官。在韦尔奇任期内,他领导了通用电气公司的伟大变革。格罗夫上任英特尔的CEO后,认为公司经营战略的转型必须由高层来推动,并且意识到战略的制订及诠释是决策者们的工作,而不仅仅是某个部门的转型。在构建了一个强有力的工作团队后,最重要的事情便是变革型领导应该成为沟通网络的中心,他应该不断地与员工沟通,了解他们的需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致。(四)识别变革需求变革是对公司现状不满,为了公司更好地发展而变,而不是为了变革
21、而变。只有大家明确了变革后将会带来成效和好处,才会投入精力支持变革。美国3M公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和步伐(战略目标),即公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的产品,从而形成了半固定式的战略趋向,最终使公司获得持续不断的竞争优势。(五)注重变革的艺术性变革是革命,需要裁员、精简结构,但其不等于蛮干,要注意艺术性。对于变革的认识,人们各有不同的看法。因此要使变革顺利进行,管理者必须合理地安排好变革的时间,和进程,选择好时机,把握分寸。在变革之前,要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种后果,提前采取预防措施。(六)通过价值创新来进行变革传统观点认为变革应该回到基础、
22、缩减成本,但多数成功者是那些在每天的经营中都最大胆思考并且不断创新的人们,创新已成为几乎每个行业生存和发展的必要条件。八、 战略变革的主要类型实施战略变革的公司因竞争基础、变革方向、力度以及途径的不同,变革的具体类型也不同。如联想通过并购IBM,扩大了市场份以及社会影响力;格兰仕多年以来一直实行专业化战略,占据着国内微波炉市场老大的位置。(一)依据基础选择的战略变革类型迈克尔波特在竞争战略一书中曾提出三种基本战略,即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。在选择业务层战略时,企业获得竞争优势的途径有两个:一是在产业中成为成本最低生产者;二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色,企业可以在或宽或
23、窄的经营目标内形成这种战略。(二)依据方向选择的战略变革类型安索夫于1957年提出了“产品与市场配合”的概念,他认为依据产品和市场的组合,企业经营战略由现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四项要素组成。(三)依据力度选择的战略变革类型从战略发展力度来考虑,企业的战略发展分为稳定性发展战略、扩张型发展战略和紧缩型发展战略。从企业经营风险的角度来考虑,企业的战略发展分为稳定型发展战略、扩张型发展战略和紧缩型发展战略。从企业经营风险的角度来说,稳定型发展的风险是相对较小的,对于处于上升趋势的企业和在一个相对稳定的外部环境中经营的企业会很有效。扩张型发展战略能保持企业的竞争实力,实现企业的竞争优势。
24、实施扩张型发展战略的企业由于发展速度较快,往往更容易获得较好的规模经济效益,从而降低生产成本,获得超额的利润率。紧缩型战略同扩张型战略刚好对应,是一种在外部环境对企业不利的情况下,企业不得不采用向后退却的战略,通过减少成本与资产而重组企业,以扭转销售和赢利的下降。(四)依据途径选择的战略变革类型从战略发展的途径考虑,企业可以进行内部开发、并购以及战略联盟或合资。内部开发战略时企业通过内部不断创新、变革、以开发新产品进入新市场或改变行业游戏规则,重新塑造新的市场,从而进入一个新的行业。任正非在华为的冬天一文中提到:“十年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机
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