营销系统业绩评估系统与人员选拔和培训方法范例.ppt
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1、营销系统业绩评估系营销系统业绩评估系统与人员选拔和培训统与人员选拔和培训方法范例方法范例内容内容页码页码A.A.与人员选拔机制和培训管理的设计背景与人员选拔机制和培训管理的设计背景3 3B.B.业绩考核机制业绩考核机制PASS PASS 11 11C.C.人员选拔机制方法和流程人员选拔机制方法和流程 4141D.D.人员培训管理的方法与流程人员培训管理的方法与流程 5656F.F.附件附件 惠而浦人力资源战略案例惠而浦人力资源战略案例8181A.A.PASSPASS与人员选拔机制的设计背景与人员选拔机制的设计背景人力资源管理的发展趋势使人力资源管理的发展趋势使未来的市场竞争将成为人力资源的竞争
2、未来的市场竞争将成为人力资源的竞争自然资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争人力资源的竞争技术资源和竞争技术资源和竞争资本资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争自然资源的竞争公司战略管理目标的实现公司战略管理目标的实现,人力资源管理至关重要人力资源管理至关重要 公司战略战略经营单位战略人力资源指导方向人力资源战略及目标人力资源组织人力资源管理活动和工具结果结果提升公司价值改善经
3、营业绩增加员工价值发展预期公司的文化人员激励机制现状调查人员激励机制现状调查Source:,xx咨询 公司分析销售系统人员调查表明销售系统人员调查表明人力资源管理有待提高人力资源管理有待提高(n=66)描述描述人员选拔考核淘汰透明度太低,主观因素重于客观因素任务制定不合理,不符合市场实际薪酬分配体系,透明度低,不能正确体现按劳分配销售人员积极性不高驻外人员福利应加强(返厂次、费用报销、对家属的关心)培训不系统,针对性不强,效果差缺乏人员发展计划有些人员调动过频,有的应该设立轮岗制注:调查问卷66:累计数据 66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是目前目前需要制定权变式的人力资源战略以适应内外
4、部的高速变化需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化企业总体战略企业总体战略业务单位与战略业务单位与战略职能部门战略职能部门战略营销战略人力资源战略财务战略生产战略研发战略公关战略战略实施战略实施实施分析组织结构企业文化领导模式战略控制战略控制12345组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的组织高效的组织”的压力的压力 个体能力个体能力企业文化企业文化关键业务流程关键业务流程共同的价值观行为领导能力员工发展与教育品牌管理产品创新客户管理物流管理客户服务高效的组织结构高效的组织结构创造增值的业务机会创造增值的业务机会企业业绩企业业绩公司
5、战略公司战略人力资源战略人力资源战略人才需求计划人才需求计划招聘管理招聘管理人员计划的数量、人员计划的数量、质量要求质量要求人才人才市场市场筛选筛选流程流程决策决策业绩评估和薪酬体系业绩评估和薪酬体系选拔选拔机制机制评价评价系统系统薪酬薪酬系统系统劳动力市场/教育制度企业文化(价值观)公司形态/税收政策影响影响人员素质提高计划人员素质提高计划评价评价管理管理提高提高培训培训计划计划管理潜力评价管理潜力评价PESPES与业绩考核系统与业绩考核系统PASSPASS是人员选拔机制的依据是人员选拔机制的依据,而人才培训管理贯而人才培训管理贯穿两套体系穿两套体系2P矩阵矩阵培训管理矩阵培训管理矩阵III
6、IIIIV选拔提升选拔提升调整工作岗位调整工作岗位(培训培训)培训培训淘汰淘汰高高低低PASS业绩评价结果业绩评价结果低低高高PES管理潜管理潜力力/综合业综合业绩评估结果绩评估结果IIIIIIIV上岗培训上岗培训管理潜力培训管理潜力培训管理潜力培训管理潜力培训管理技能培训管理技能培训潜力培训潜力培训PASSPES人人才才库库B.B.业绩评价体系业绩评价体系 内容总结内容总结评估系统的设计原理营销系统关键职务的PASS建议方案和人员要求 PASS设计的工作方法、流程PASS的实施可能面临的困难和xx咨询 公司的建议业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则设计
7、理念的常见错误传设计理念的常见错误传不同层次目标冲突原则不同层次目标冲突原则,同一部门不同层次职位的考核目标应部分冲突,使不同人员向不同的考核方向努力,由此而产生的合力正好与公司方向相一致20/80原则原则.理想的业绩考核指标体系能基本准确地评价80%以上的个体业绩;好的业绩考核指标仍不能保证人才评价100%公正,只有多方位的其它各类考核才能保证80%以上的人才不被埋没定量、直观、方便的原则定量、直观、方便的原则:业绩考核目标是对其职责范围内主要的,自观的业绩的评价作为薪酬的分配依据,一般分为月度考核指标PASS和季度或年度奖金考核两部分(定性,必须多方面的调查,较困难的特点)公正、中立的第三
8、方部门加入原则公正、中立的第三方部门加入原则,有助于客观反应真实情况,尤其对于不能量化的定性指标业绩考核指标设计的原则业绩考核指标设计的原则同一部门或系统的考核指标方向一致可以找到一套完善而且100%准确的评价指标好的考核指标绝对不会让任何人才埋没业绩指标的设计目标与潜力考评指标的目标相混淆考核评分办法必须是100%精确的反应实际只采用可量化的数据指标PASSPASS以以营销组织为设计样本营销组织为设计样本工程机政策建议工程机政策执行工程机销售管理核心客户政策建议核心客户跟踪核心客户服务客户维护及联系区域调度信用额度审核冲货管理区域货源调配销售政策调整建议区域内任务调整建议 区域内组织调整建议
9、区域内人员调整建议促销管理促销管理推广预算制定促销方案和计划制定全国性促销活动市场基础建设产品推广产品推广新产品推广卖点包装和管理促销员培训产销协调产销协调产销街接需求计划编制产品计划编制产研协调产研协调产品开发要求产品生产的成本要求产品分析产品开发预算管理信息研究信息研究竞争对手信息市场信息产品信息内部信息信息管理信息管理汇总整理分析传递计划管理年度和月度计划分解要货和配货计划业绩分析和销售数据处理订单管理订单管理客户档案建立和管理返利结算管理全同文本管理货源分配工员薪酬管理定额费用分配工资核算其它费用管理费用核算人事档案管理人员培训人员招聘行政事务人员发展计划产品知识培训服务公天服务政策制
10、定网点管理售后业务管理投诉处理技术支持质量信息收集维务件管理安装维修费用结算组织制定总体营销策略和方案组织制定并分配总体营销预算组织制定并批准销售政策和总体价格体系组织制定和决策总体薪酬方案组织制定和决策渠道发展计划营销部部长营销部部长销售处销售处市场处市场处销售行政处销售行政处售后服务处售后服务处工程机经理工程机经理核心客户核心客户经理经理区域经理区域经理产品推广产品推广产品管理产品管理信息研究信息研究销售计划销售计划费用管理费用管理人事行政人事行政营销管理部部长考核表营销管理部部长考核表考核要素考核要素指标指标标准标准/分值:分值:A实现实现计划计划/目标目标12345权重:权重:B分值分
11、值AXB市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利润计划完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/计划预算110%105%100%95%90%合计:合计:50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%营销管理部部长考核说明营销管理部部长考核说明考核要素考核要素权重权重权重说明权重说明市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利润计划完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/计划预算合计:合计:50%25%25%100%指标说明指标说明该数据来源可采取,两种来源的平均值或由外部专业公司为专门制定一套测试系统,每月提供.也可以采取变通的方法直接
12、采用出库数量进行考核由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向,以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整销售处处长评定表销售处处长评定表评估指标评估指标/要素要素指标指标评估标准评估标准/分值分值实现实现计划计划/目标目标权重权重分值分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率=实现成本/计划成本毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利合计:合计:60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%7
13、0%80%90%100%70%15%15%100%销售处处长考核说明销售处处长考核说明评估指标评估指标/要素要素指标说明指标说明权重权重分值分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率=实现成本/计划成本毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利合计:合计:70%70%15%15%15%15%100%100%按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重销售行政处处长销售行政处处长考核表考核表考核要素考核要素考核标准考核标准/分值分值权重权重分值分值销售计划完成率销售费用控制度=实际发生/计划额度
14、工作流程满意度=月投诉次数备注备注1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%-3-2025 5 3 3 20由投诉热线核实并经管理评估中心确认 105%20%20%30%30%100%合计合计 n I=1 -12345货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)1+30%1+30%1+20%1+10%0-销售行政处处长销售行政处处长考核表考核表考核要素考核要素指标说明指标说明权重权重分值分值销售计划完成率销售费用控制度=实际发生/计划额度工作流程满意度=月投诉次数20%20%30%30%100%合计合计 n I=1货源分配准确无误事
15、后考核=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行考核该考核指标可以采取由管理评估中心接受投诉的次数,或者采用每月有各相关部门负责人问卷调查大分的方式进行考评按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式市场处处长考核表市场处处长考核表考核要素考核要素指标指标评估标准评估标准/分值分值实现实现计划计划/目标目标权重权重分值分值销售计划完成率利润计划实现率营销预算控制率合计:合计:60%70%80%90%100%12345110%110%120
16、%1 30%0245 70%70%80%90%100%02345推广活动的销售提升度=促销期销量/促销前销量12345-2034560%70%80%90%100%105%100%95%90%110%新产品推广计划实现率=实际销量/目标销量20%20%10%15%20%100%12345新品计划完成率=完成上市的新品数量 计划完成的新品数量频率频率每季度每月每月每月每月每月15%100%120%120%市场处处长考核表市场处处长考核表考核要素考核要素指标说明指标说明权重权重权重说明权重说明销售计划完成率利润计划实现率营销预算控制率合计:合计:推广活动的销售提升度=促销期销量/促销前销量新产品推广
17、计划实现率=实际销量/目标销量20%20%10%15%20%100%新品计划完成率=完成上市的新品 计划完成的新品15%负责产研衔接的主要部门可以考核其新品项目管理的能力,根据其主要职责,建议考核新品开发的成功率和新品开发的时间控制.可以根据实际考核的可行性和难度进行调整 销售计划完成与该部门的计划分配等其余支持密切相关对于非新品以外的促销推广考核,也可以考核实际完成销量和激化完成销量的比率,可采用促销前该产品日均销售量与促销前日均销售量之比由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重工程机经理工程机经理考核表考核表考核要素考核要素合合 计计权重权
18、重分值分值备注备注100%评估标准评估标准/分值分值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程机销售同期增长率工程机销售规范化:投诉次数 8次 5次 3次0 10次工程机毛利贡献水平=实现数/计划1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认核心客户经理核心客户经理评定表评定表评估指标评估指标/要素要素核心客户销售计划完成率核心客户的毛利贡献水平=实现毛利/计划毛利核心客户市场管理规范化:投诉次数合合 计计权重权重分值分值备注备注100%评估标准评估标准/分值分值1234560%70%80%90%100%
19、1234570%80%90%100%-3-2035 5次 3次 3次 2次060%60%20%20%由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认分公司经理分公司经理评定表评定表评估指标评估指标/要素要素销售计划完成率销售费用控制度毛利贡献水平毛利贡献排名合合 计计权重权重分值分值备注备注100%评估标准评估标准/分值分值1234560%70%80%90%100%-20345 105%100%95%90%110%023453040名2030名1020名前10名40名以外60%10%10%价格政策控制度货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)123451+3
20、0%1+30%1+20%1+10%0由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认10%10%-5050次投诉1次以上投诉1次投诉建议对新品或主推产品进行考核分公司经理考核分公司经理考核指标说明指标说明评估指标评估指标/要素要素销售计划完成率销售费用控制度毛利贡献水平=毛利贡献排名合合 计计权重权重权重说明权重说明100%指标说明指标说明60%10%10%价格政策控制度货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)10%10%按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式可以考虑用毛利贡献排名或实际贡献与计划贡献的比率进行考核用客户投诉次数进行控制由于历
21、史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行考核用客户投诉次数进行控制由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向,以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整售后服务处处长售后服务处处长评定表评定表评估指标评估指标/要素要素销售计划完成率不满意用户的满意度调查:服务质量分公司满意度:投诉次数合合 计计售后服务费用控制度售后配件消耗水平控制度评估标准评估标准/分值分值1234560%70%80%90%100%-20135 50 60 70 85 50-2
22、-1035-10345 105%100%95%90%105%-10345 105%100%95%90%105%5次 5次 3次 0 8次权重权重分值分值备注备注100%部门内人力资源中心负责组织抽查由管理评估中心确认算法=实际发生/计划算法:实际发生/计划消耗20%30%10%20%20%区域客户经理区域客户经理评定表评定表评估指标评估指标/要素要素片区销售计划完成率销售政策执行成功率:投诉合合 计计权重权重分值分值备注备注100%评估标准评估标准/分值分值1234560%70%80%90%100%-3-2035由管理评估中心确认 5次 35次 3次 0 10次毛利贡献水平=实现毛利/计划毛利
23、1234560%70%80%90%100%60%20%10%销售费用控制度-2-0345110%105%100%95%90%10%分公司管理岗位考核分公司管理岗位考核表表,包括市场推广经理包括市场推广经理,销售行政经理销售行政经理,零售主管零售主管考核考核/要素要素分公司销售计划完成率分公司费用控制度实际发生/计划岗位满意度:客户、经销商投诉次数合合 计计权重权重分值分值备注备注100%评估标准评估标准/分值分值1234560%70%80%90%100%-20345 105%100%95%90%110%-2-1035 1次 3次 2次 0 5次由分公司经理确认60%20%20%销售代表销售代表
24、评定表评定表评估指标评估指标/要素要素销售计划完成率销售费用控制度销售政策及销售纪律执行度:投诉次数合合 计计权重权重分值分值备注备注100%评估标准评估标准/分值分值1234560%70%80%90%100%-20345 105%100%95%90%110%-2-1035 3次 3次 2次 0 4次由分公司经理确认综合指标(建议进销存指标)15%65%65%10%10%财务经理财务经理常常评价要素评价要素权重权重分值分值资金安全控制力资金安全控制力工作效率工作效率准确性准确性总总 计:计:备注备注评分说明评分说明1234505非拒付性的问题帐款 10000非拒付性的问题帐款=0超时次数 30
25、次超时次数1530次投诉超时1015次超时次数310次超时次数 3次投诉次数 15次投诉次数1015次投诉次数310次投诉次数 3次投诉次数=0问题帐款解释:应收款时间30天非拒付性解释:问题帐款的产生不是客户拒付而是假汇票、假钞或由于其余欺诈行为造成的资料来源:由公司财务部提供人力资源中心ERP内部员工向管理评估中心投诉准确性问题,包括发票开错、打款出错、报告出错,由管理评估中心统计确认并评分100%40%30%30%非拒付性的问题帐款 0100003信息经理信息经理评价要素评价要素权重权重分值分值1、及时性、及时性2、准确性、准确性3、报告质量、报告质量总总 计:计:备注备注按照公司规定的
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