牙膏项目人力资源制度(范文).docx
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1、CMC.泓域咨询/人力资源制度牙膏项目人力资源制度xxx投资管理公司目录第一章 行业背景分析4第二章 人力资源费用预算的审核7一、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。7二、 人力资源费用支出控制的作用8第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制9一、 企业组织机构设置的原则9二、 组织结构设计后的实施原则13第四章 甄选应聘人员方法16一、 情境模拟测试16第五章 企业应聘人员的初步甄选18一、 笔试的适用范围18二、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法18第六章 员工培训的组织与实施21一、 培训前对培训师的基本要求21二、 实现培训资源的充分利用21第七章 企业员工培训的有效性分析2
2、4一、 培训有效性评估的含义和作用24二、 培训效果评估的实施27第八章 绩效考评指标与设计35一、 绩效考评指标的类型35第九章 绩效考评方法39一、 行为导向型主观考评方法39二、 绩效考评方法的应用策略42第十章 薪酬体系设计的前期准备43一、 薪酬体系43二、 绩效薪酬体系设计47第十一章 市场薪酬调查分析49一、 薪酬市场调查报告49第十二章 最低工资保障制度51一、 最低工资51二、 最低工资标准的确定和调整51第十三章 工伤管理55一、 工伤事故分类55二、 工伤保险责任57第一章 行业背景分析牙膏是洁牙制品的一种,一般呈凝胶状,通常会抹在牙刷上,借助牙刷的机械摩擦的作用清洁牙齿
3、表面,对牙齿及其周边进行清洁,使口腔净化清爽。要使牙齿美观、保护牙龈健康和防止口臭,牙齿清洁是最重要的,牙膏已成为人类日常生活的必需品,2020年中国牙膏产量平稳增长,2020年中国牙膏产量达67.59万吨,较2019年增加了3.63万吨,同比增长5.68%,中国牙膏产量大于需求量,部分产品主要用于出口。中国是一个人口大国,牙膏作为快消品市场需求巨大,近年来中国已成为全球最大的牙膏生产国和消费国,2020年中国牙膏市场规模达308亿元,较2019年增加了17亿元,同比增长5.84%,未来将继续保持增长,预计2021年中国牙膏市场规模将达到330亿元。2005年中国的牙膏市场已经处于充分竞争的成
4、熟市场环境,云南白药携“止血圣药”的独特认知,广告主打“预防牙龈出血”,突出“牙龈出血、口腔溃疡、牙龈肿痛”三大核心症状的修复作用,与其它宣传美白防蛀、盐氟成分、口气清新等卖点的牙膏品牌形成明显差异。在竞争激烈的市场格局下突破重围,占有一席之地。云南白药在牙膏细分领域不断发掘利用云南白药的功能优势,定位口腔问题解决专家,在多个细分领域树立优势。口腔系列不断通过差异化战略,挖掘细分市场。为培育和打造新品,寻找产品的新增长点,2018年,云南白药推出云南白药儿童牙膏新品,其主打功能是强健牙釉质、预防蛀牙。云南白药通过研发利用益生菌生物技术护理儿童口腔健康,这也是首支富含益生菌的儿童牙膏,且根据不同
5、年龄阶段儿童特点需求细分产品。同时针对孕产妇女制定专属牙膏,在口味上也开创了奶茶系列口味牙膏迎合年轻消费人群。随着国内个人口腔护理意识的提升,以电动牙刷为代表的口腔个护健康品类进入一个爆发期。2018年我国电动牙刷市场规模为77.3亿元,同比增长37.3%,展现较快增长趋势。我国的电动牙刷普及率仅有5%,与发达国家相差较大,市场空间广阔。2020年也针对年轻群体推出奶茶牙膏,也成为了销售额超过1亿元的大单品。2021年云南白药即将推出口腔护理新品,针对牙釉质矿化相关问题,将推出含酶牙膏、牙龈修护凝胶、牙龈釉质修护凝胶等产品。公司也成立了云南白药口腔健康医学研究中心,将全方位提供口腔健康数字化智
6、能护理及治疗解决方案。2020年,注定是载入史册的一年。全球经历了重大考验和洗礼,新冠疫情、贸易纠纷、产业互联、数智转型、医改升级等事件和现象刷新着我们固有的认知;新科技、新模式、新业态层出不穷,不断颠覆,加快转型变革,推动中国逐渐形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。在此大势之下,云南白药持续专注于挖掘确定性、探索可能性、构建不可替代性,在巩固现有业务板块的基础上,聚焦骨伤科领域和医美领域为主的新赛道,建设完成牙膏智慧工厂、数字三七产业平台等项目,推进雅各臣、万隆控股、中国抗体等国际化平台稳步运作,完善在北京、上海、海南、香港、韩国的战略布局,目标、路径有了更加细致的颗
7、粒度,协同价值持续提升。2021年,依然是充满挑战的一年。放眼全球,医药产业技术创新已达到新高度,以追溯生命起源的生命科学、生物技术不断突破,结合人工智能的跨界加持,以及数据、云端等关键资源的赋能,医药、医疗、健康管理领域新的商业模式持续涌现,一批指数级增长的创新型企业崛起。回观国内,“十四五”期间,中国医药产业格局将在医保控费、临床价值为先的助推下迎来巨变,其所蕴含的强劲潜力,将围绕国内外两个市场需求为导向,以企业为主体、产品为核心、科技创新为动力迎来前所未有的高速发展,中国医药产业国际化资源整合能力和国际影响力将持续提升。第二章 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的程序包括三
8、方面内容。1、制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准,要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。这个标准是在正常生产情况下,相对于各职位、各员工制定的,要有一个适度的范围。标准制定后,要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。如制定培训费用时,要和需进行培训的部门进行沟通,需要何种等级的培训以及达到何种目标,而后进行市场调查等,以确定最优的培训费用标准。2、人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目,在发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制,收集各种信息资料,并对其进行加工整理
9、,形成系统的人力资源费用支出的控制材料。一般情况下,控制是在费用预算进行中就开始的,会有一定难度,因为有许多不确定因素会影响到预算的结果,致使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大,所以需要人力资源管理人员的努力,在预算与支出时遵守控制标准,如有差异,及时作出反馈。3、差异的处理。经分析得出的预算结果,如果和实际支出出现差异要尽快分析差异出现的原因,以实际情况为准进行全面的综合分析,找出差异出现的项目,并作出进一步调整,尽量消除实际支出与标准之间的差异。对人力资源费用支出的控制是一个循环往复的过程,只有持续进行对比分析,并采取有效的改进措施,才能最终消除差异。当然,在预算与支出的平衡过程中,也
10、存在标准制定不合理的情况,需要重新审核人力资源各项费用的预算,若是标准确实不合理,则要考虑对控制标准进行修订。二、 人力资源费用支出控制的作用1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织机构设置的原则为使组织能够最有效率地实现其经营目标,根据目前的管理理论和实践,企业组织机构的设置应遵循六项原则。(一)任务目标原则任何组织都是为实现
11、特定目标而设置的,没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分,都应当与其特定的任务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。根据这一原则,在组织设计之前,首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究,明确企业发展方向和战略部署,这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变,组织机构也必须作出相应调整。对于每个机构来说,不仅应该明确职能分工,还要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务,并使该机构编制与其承担的任务量相对应,广泛实行目标管理。(二)分工协作原则组织设计中要坚持分工与协作的原则,做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工
12、作内容、工作范围、相互关系、协作方法等,都应有明确规定。根据这一原则,首先要搞好分工,使分工粗细适当。分工越细,专业化水平越高,责任越明确,效率也越高,但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专业化水平,容易产生推诿责任的现象。具体确定时,要根据企业自身情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作,在企业中树立整体意识,突破“小团体主义”的圈子,在必要时应当主动打破分工界限,实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的协作方法外,还应赋予主管人员调度权,随时解决协作中出现的问题。(三)统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来说,一
13、个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中,要做到在确定管理层次时,在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链;任何一级组织只能有一个人负责;正职领导副职;下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥;下级只能向直接上级请示工作,不能越级请示工作;上级也不能越级指挥下级,应维护下级组织的领导权威;职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋,但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制,设立专门的监督机构,如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的员工代表大会、纪检、监察部门等,对行政领导进行监督。另
14、外,企业中的监督机构,如质量监督、财务监督和安全监督等部门,应同生产执行部门分开设置,并在监督的同时,搞好对被监督部门的服务工作。(四)权责对应原则为了实现组织目标,各项工作必须明确责任。要承担责任,就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小,都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小,会导致负不了责任;而责小权大,甚至有权无责,则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态,组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。权责不对应对组织效能也是十分有害的:有权无责或权大责小很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力;有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创造性,使管理组织缺
15、乏应有的活力。(五)精简及有效跨度原则精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下,尽量减少办事程序及规章制度,力求简单明了,努力使每个成员都能满负荷、高质量地工作,最大限度地提高企业整体效率。1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也叫管理幅度,是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次,它与管理跨度呈反比,即管理跨度越大,管理层次越少。例如,一个100人的组织管理跨度为即一名主管直接管理5个人时,组织必须有4个层次;而当管理跨度为10时,则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多,造成机构臃肿、沟通困难、反应迟钝、管理成
16、本加大,还会出现过度控制而影响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多,精力有限而疏于管理,造成指导不力。管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比,与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此,要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。通常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。(六)稳定性与适应性相结合原则一个企业的管理机构是保证企业正常运行的基础,应保持相对稳定,避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时,管理机构又是企业实现经营目标的工具,随着客观条件的不断变化,企业的目标和战略必然会经常做必要调整,这就要求组织必须随之进行相应调整,以保持对外部
17、环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。企业领导必须懂得,一个一成不变的组织,是个僵化的组织;一个经常变化缺乏相对稳定性的组织,则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。二、 组织结构设计后的实施原则为了使组织结构形成一个系统整体,有效、顺利、合理地发挥作用,需要掌握组织结构设计后的实施原则,(一)管理系统一元化原则一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说,从事日常工作,可管辖15-30人;从事内容多变、经常需要作出决定的工作,可管辖3-7
18、人。(二)明确责任和权限的原则1、责任和权限的定义。所谓责任,是指必须完成与职务相称的工作义务。所谓权限,是指完成职责时可以在一定限度内(有时未经上级允许)自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度;权限就是完成工作职责时,应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的,不应授予不带责任的权限,也不应行使没有权限的责任。为了履行职务,必须明确每个人应负的责任,同时也必须授予其应有的权限。2、明确责任和权限。管理人员(上级)应尽可能把责任委托给下级并授予所需的权限,这种组织就有灵活性,有利于下属主观能动性的发挥。当然上级也要注意,即使已把责任和权限
19、委任给下级,也应当负起监督、指导、检查的责任,不能一推了之。(三)先定岗再定员的原则定编、定岗、定员是企业人力资源管理中最重要的一项基础工作。定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置;定岗是指在对部门职能进行合理分工的基础上,将工作具体细化为若干模块,从而栏成本部门工作的基本单元-工作岗位的过程;定员是指在一定生产技术组织条件下,为保证生产经营活动的正常进行,按一定素质要求,为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额。一般来说,企业首先应当确定组织机构,然后确定工作岗位,再配备人员。岗位依工作而存在,人员依岗位而配备,(四)合理分配职责的原则各级主管在分配工作、划分职责范围时,
20、必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。同时还应做到:将相同性质的工作归纳起来进行分析;分配工作要具体、明确;每一项工作不要分得过细,而应由许多下级一起承担;量材使用,任人唯贤;经常检查,拾遗补阙,以防止出现工作上的缺失。第四章 甄选应聘人员方法一、 情境模拟测试(一)情境模拟测试的概念情境模拟测试是一种非常有效的人员选拔方法,是根据被测试者可能担任的岗位,编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目,将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中,要求被测试者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。(二)情境模拟测试的特点这种方法由于将应聘者放在一个模拟的
21、真实环境中,让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标,因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质,比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是,这种测试方法设计复杂且费时耗资,因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。情境模拟测试与笔试和面试方法相比,主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试,重点测试项目是指在那些书面测试(如智力测试与心理测试)中无法准确测试的被测试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策
22、能力等。(三)情境模拟测试的分类根据测试内容的不同,情境模拟测试可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。其中,语言表达能力测试,侧重于考察语言表达能力,包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等;组织能力测试,侧重于考察协调能力,如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等;事务处理能力测试,侧重于考察事务处理能力,如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些素质也是现代管理人员必备的要求。(四)情境模拟测试的优点1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者,这样企业就可能得到最佳人选。2、由于被测试者被置于其未来可
23、能任职的模拟工作情境中,而测试的重点又在于实际工作能力。因此,通过这种测试而选拔出来的人员往往可直接上岗,或只需经过有针对性的简短培训即可上岗,从而为企业节省大量的培训费用。第五章 企业应聘人员的初步甄选一、 笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法,它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题,然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力,判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的测试,一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解
24、速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应聘岗位相关的知识和能力,如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣,但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。二、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法招聘申请表的甄选方法与简历的甄选方法有很多相同之处,其特殊的地方如下。(一)判断应聘者的态度在甄选招聘申请表时,首先要甄选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。对那些态度不认真的应聘者安排面试,纯粹是在浪费时间,可以将其淘汰掉。(二)关注与职业相关的问题在审查招聘申请表时,要估计背景材料的可信程度,要注意应聘
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