桃胶项目人力资源战略分析(范文).docx
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1、CMC.泓域咨询/人力资源战略分析桃胶项目人力资源战略分析xxx投资管理公司目录第一章 公司基本情况4一、 公司简介4二、 核心人员介绍4第二章 行业背景分析6第三章 劳动定额水平8一、 用实耗工时来衡量8二、 劳动定额管理的内容8第四章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制11一、 企业组织结构图的绘制11二、 企业组织结构与组织机构的关系12第五章 甄选应聘人员方法16一、 人格测试16二、 兴趣测试16第六章 人力资源的空间配置18一、 企业员工工作任务的指派方法18二、 加强现场管理的5S活动18第七章 员工培训的组织与实施23一、 培训前对培训师的基本要求23二、 培训课程的实施与管理
2、23三、 企业员工外部培训的实施27第八章 培训方法的选择与应用29一、 企业员工培训与开发的各种方法29二、 几种常用培训方法的应用49第九章 绩效考评系统59一、 绩效考评的程序与流程设计59二、 企业绩效考评中矛盾与冲突的处理63第十章 绩效考评方法65一、 行为导向型主观考评方法65第十一章 薪酬体系设计的前期准备69一、 薪酬管理的基本概念69第十二章 市场薪酬调查分析81一、 薪酬市场调查报告81二、 市场薪酬调查的种类82第十三章 劳动争议的协商与调解分析84一、 调解委员会调解的程序84第十四章 最低工资保障制度88一、 最低工资的含义88第一章 公司基本情况一、 公司简介公司
3、坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。二、 核心人员介绍1、贾xx,1974
4、年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。2、贾xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。3、金xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx
5、股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。4、苏xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。5、王xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。第二章 行业背
6、景分析桃胶是蔷薇科植物桃或山桃等树皮中分泌出来的树脂,又名桃油、桃脂、桃花泪、桃树胶,桃凝。树胶的主要组成为半乳糖、鼠李糖、-葡萄糖醛酸等,有清血降脂,缓解压力和抗皱嫩肤的功效,可直接食用,也可用于医药、深加工食品、保健品等。长期以来,全球果胶产业被欧美企业把持多年,并对中国实行技术封锁,因此中国果胶行业发展缓慢。目前国内果胶企业仍较多沿用传统工艺进行生产,技术创新尚未形成有效的生产力,在原料、生产和应用企业间仍不能形成有效的战略合作联盟。而对于桃胶而言,由于桃树的种植源于中国,尽管已经传播至世界其他地区,但是主产区仍在中国,中国也就成为桃胶的主要生产国,其他国家极少生产。由于我国桃树种植分布
7、相对较广,桃胶的产区分也比较广且分散,也正是由于产区的分散化,当前我国桃胶生产企业数量较多,但是规模化的生产企业相对较少,大部分企业发展规模相对较小,还存在较多的小作坊式个体。现阶段,我国桃胶行业的发展仍停留在成长期初期阶段,长期以来都基本上陷入发展停滞的状态。一方面是由于桃胶行业自身产能有限,产品生产工艺也比较落后,阻碍了行业整体的发展;另一方面是我国桃胶行业的发展近些年还面临来自明胶、瓜尔豆胶、角叉胶、果胶等其他食品胶种类的市场围剿,难以形成比较明显的市场优势。所以,尽管桃胶具有较高的食用价值以及药用价值等,但是在实际应用中,由于其产能有限,没有形成大规模的培育生产线,且价格相对偏贵,使得
8、桃胶作为食品胶在下游领域的应用中被同类产品所替代,应用需求规模相对较小。未来,我国桃胶行业的发展仍主要受制于产能,在桃子与桃胶产量成反比的情况下,桃胶产量的增长必然也伴随着鲜桃产量下降所带来的经济损失。因此,未来桃胶的产量增长空间相对较小。在产能产量的限制下,桃胶行业的规模化发展必然会受到影响,相关的资金投资、技术研发、产品深加工等都会受到影响。所以,未来桃胶行业或将在价格攀升的背景下有短期的中高速增长,但是从长远来看,其市场发展前景一般,整体发展速度相对缓慢。而且,如果桃胶的生产不能完成培育、生产、深加工等一系列的全产业链的完善,继续停留在目前设备落后,生产加工技术水平低下的状态,桃胶行业的
9、发展也会陷入长期停滞的状态。因此,从桃胶行业长远发展来看,其产业化进程必须加速。第三章 劳动定额水平一、 用实耗工时来衡量和定额工时相比,实耗工时能反映生产员工实际完成定额的情况。如果对比的结果超过正常的界限,就说明现行定额和实际生产水平有较大的距离,由此可以判断出定额水平的高低。这种方法和劳动定额的考核结合在起,资料收集比较方便,也可以对班组、工种、车间的定额水平进行综合分析。这种衡量方法的缺点是实耗工时统计的准确性、可靠性较难保证,甚至可能掩盖部分损失工时。实耗工时在一定程度上会受到现行定额水平的牵制,因此其准确性较差。二、 劳动定额管理的内容劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作
10、,它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。这四个环节之间相互联系、相互制约,构成了劳动定额管理工作的全过程。(一)劳动定额的制定采用适当的方法,“快、准、全”地制定出产品、零件、工序的各项工时定额,为企业经营管理提供基本数据,是劳动定额管理的首要环节,也是搞好定额管理的基本前提。影响劳动定额制定的因素是多方面的,既有劳动者方面的因素,也有劳动对象和劳动工具方面的因素。只有从实际情况出发,按照科学方法,对各方面因素进行深入分析,在全面掌握工时消耗的规律性后,才能制定出既先进又合理的劳动定额。(二)劳动定额的贯彻执行劳动定额的贯彻执行是企业劳动定额管理的一项很重要的工作内容。评价和
11、衡量企业劳动定额贯彻实施的情况,可采用四项标准。1、劳动定额面的大小。例如,在可以实行定额的全体工人中,已经执行定额的人数是增加了还是减少了;所有正式投入的产品,有多少贯彻执行了新修订的定额。2、企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理。3、企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格考核,做到了“日清月结”。4、企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施。(三)劳动定额的统计分析劳动定额的统计分析是企业劳动定额管理的一项极其重要的基础工作。劳动定额贯彻执行后到底能不能满足企业生产组织和劳动组织的需要,新定额在执行中还存在哪些亟待解决的问题。这些情
12、况,只有通过收集各种信息以及各种有关的数据资料,经过汇总、整理和统计分析,才能加以说明。(四)劳动定额的修订随着企业生产的发展,企业原有的定额会落后于现实的生产水平。即使是新产品的定额,由于各种原因,如采用了新的工艺加工方法、材料材质的变更、新定额制定明显不合理等,应根据信息反馈资料进行研究,若发现问题就需要对定额进行修改。企业只有在总结推广先进经验的基础上,不断组织力量修改原有的劳动定额,提高企业生产经营管理水平,才能促进企业生产的发展。劳动定额的修订是在定额的贯彻实施、统计分析之后,对定额的重新整顿和修改,它既是劳动定额管理的最后一个环节,又标志着新的定额产生,它使企业的劳动定额水平向前推
13、进了一步。因此,它使定额工作又回到第一个环节。企业劳动定额管理过程就是上述四个环节的循环往复,而每一次大的循环之后,都会使企业劳动生产率水平在原有基础上有所提高。第四章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织结构图的绘制企业为了适应外部环境和内部条件的变化,需要对原有组织机构进行调整,重新进行设计。利用各种组织结构框图,在图上作业,经过反复对比分析和评价,是设计企业组织机构的一种方法。(一)组织结构图绘制的基本样式1、组织机构图。表示企业各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图。图中的框图代表某类工作岗位或某一职能、业务部门,横线表示机构之间的分工协作联系,竖线表示
14、机构上下级领导与被领导的关系。机构图的上下层次应当如实反映和描述现有组织层级关系和状况,或者应当符合组织结构设计方案的要求。2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。该图要说明机构人员编制的情况,有时也可以填上职务、现任人员的姓名及相关情况。3、组织职能图。表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。4、组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图,具体可分为五种样式。(1)表示具有参谋作用机构或岗位的图。(2)反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图。(3)表示不适合发展应降格的机构岗位或人员的图。(4)表示由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图。(5)表示现存脱
15、离组织系统的或没有任何责任和权限的机构,如咨询顾问机构。(二)组织结构图绘制的基本方法1、框图一般要画四层,从中心层计算,其上画一层,其下画两层,用框图表示。中心层框图最大,上层稍小,以下两层逐渐缩小。2、功能、职责、权限相同的机构(岗位或职务)的框图大小应一致,并列在同一水平线上。3、表示接受命令指挥系统的线,从上一层垂下来与下层框图相接或与其上端横线相接。其高低位置,表示所处的级别。4、命令指挥系统用实线,彼此有协作服务关系的用虚线。5、具有参谋作用的机构、岗位的框图,在左、右上方画下级框图,并用横线与上下层竖线相接。二、 企业组织结构与组织机构的关系组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上
16、的组织结构,是指为了实现组织的目标,在组织理论指导下,经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式,即组织内部的构成方式;广义的组织结构,除了包含狭义的组织结构内容外,还包括组织之间的相互关系类型,如专业化协作、经济联合体、企业集团等。实际上,组织结构亦即组织架构,它是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式,是组织在软层面的基本形态,其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。(一)组织机构组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称,从
17、上述两个概念的内涵和外延来看,企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括,而企业组织机构是构成组织结构的基本要素。“企业组织机构”一词通常有两种含义:其一是作为一个实体,是为过到特定目标而建立的社会系统;其二是指一个过程,即建立这一系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取前一种含义,它是指企业为了实现经营目标,根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。整个企业组织机构可分为两个层次:第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织,即经营体制;第二个层次是负责筹集和优化资
18、源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务和日常管理职能的机构及其相关的制度,即职能体制。企业根据生产经营的需要,通常在内部设立多专业性职能和业务部门。例如,一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售、质量安全、人事、财务等职能科室之外,还要根据产品生产工艺的性质和特点,设立若干生产车间或分厂,车间或分厂视其规模大小又可进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位,而科室、车间、班组、岗位之间则形成管理层次,这是企业组织的有形部分,即所谓管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理单位的职责范
19、围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定,形成制度,这是企业组织的无形部分,即所谓管理体制的“制”。不同的管理体制既可以反映为“体”的不同,又可以反映为“制”的差别,从而形成不同企业组织结构的差异。由此可见,企业组织机构是“体”,是指企业各个层级、各类具体部门的设置;而企业组织结构是“制”,是指具有不同性质和特征组织制度模式在企业中的实际选择与应用。第五章 甄选应聘人员方法一、 人格测试人格由多种人格特质构成,大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的,不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位,为选
20、择合适的人才,则须进行人格测试。因为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足,而在于人格的不成熟。格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的划分不同,测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型:乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。二、 兴趣测试职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么,从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。如果当前所从事的工作与其兴趣不相符合,那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力以赴地完成本职工作。在这种情况下,不是工作本身,而更可能是高薪或
21、社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而,一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比,两者的工作态度与工作绩效是截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置,则可最大限度发挥人的潜力,保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣划分的不同,测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类型:现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。第六章 人力资源的空间配置一、 企业员工工作任务的指派方法在企业劳动组织过程中,为了提高人力资源资源配置的有效性,通常可以采用运筹学的数量分析方法。例如,在解决员工任务指派问题时,企业普遍采用的一种方法匈牙利法,就是
22、实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。在应用匈牙利法解决员工任务合理指派问题时,应当具备两个约束条件:员工数目与任务数目相等;求解的是最小化问题,如工作时间最小化、费用最小化等。二、 加强现场管理的5S活动(一)5S活动的具体方法1、整理。整理是开展5S活动的第一步,其目的是:改善和增加作业面积;使现场无杂物,行道通畅,提高工作效率;减少磕碰的机会,保障安全,提高质量;消除管理上的混放、混料等差错事故;有利于减少库存量,节约资金;改变作风,提高工作情绪。(1)确定现场需要什么物品,需要多少数量。(2)将现场物品区分为需要的和不需要的,将不需要的物品清理出现场。现场不需要的典型物品包括
23、工业垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、个人生活用品等。2整顿。整顿是指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,即把要用的东西按规定位置摆放整齐,并做好标识进行管理,以便用最快的速度取得所需之物,以最简捷的流程完成作业。生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量,保障生产安全。(3)物品摆放要有固定的地点和区域,便于寻找。(4)物品摆放方式方法要规范化、条理化,提高工作效率。例如,根据物品使用的频率,经常使用的东西应放得近些(如放在作业区内)偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些(如集中放在车间某处)。(5)物品摆放目视化,使定量装载的物
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