通航保障与服务保障装备公司企业战略管理计划.docx
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1、泓域/通航保障与服务保障装备公司企业战略管理计划通航保障与服务保障装备公司企业战略管理计划xx投资管理公司目录一、 公司简介3公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据5二、 项目概况5三、 产业环境分析8四、 产业发展存在问题与不足9五、 必要性分析11六、 组织结构的基本类型11七、 战略实施的模式26八、 战略实施的阶段32九、 战略领导力34十、 领导风格36十一、 高层管理者在公司中起着关键作用,因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此,公司成功的一个关键因素是,拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。37十二、 法人治理4
2、1十三、 人力资源配置分析51劳动定员一览表52十四、 项目风险分析53十五、 项目风险对策56一、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xx投资管理公司2、法定代表人:江xx3、注册资本:1470万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2015-6-137、营业期限:2015-6-13至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经
3、济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变
4、发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额7879.476303.585909.60负债总额4471.853577.483353.89股东权益合计3407.622726
5、.102555.72公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入23011.4818409.1817258.61营业利润5602.684482.144202.01利润总额4947.463957.973710.60净利润3710.602894.272671.63归属于母公司所有者的净利润3710.602894.272671.63二、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx投资管理公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点:xxx(以选址意见书为准)4、项目联系人:江xx(二)主办单位基本情况本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广
6、大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长
7、转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发
8、展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准),占地面积约42.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投
9、资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资21641.15万元,其中:建设投资17133.52万元,占项目总投资的79.17%;建设期利息170.38万元,占项目总投资的0.79%;流动资金4337.25万元,占项目总投资的20.04%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资21641.15万元,根据资金筹措方案,xx投资管理公司计划自筹资金(资本金)14687.04万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额6954.11万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):45300.00万元。2、年综合总成本费用(TC):34011
10、.88万元。3、项目达产年净利润(NP):8274.02万元。4、财务内部收益率(FIRR):30.18%。5、全部投资回收期(Pt):4.74年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):13646.46万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。三、 产业环境分析综合分析判断,发展不足仍然是最大的区情,加快发展仍然是最紧迫的任务。对标全国平均发展水平,我们的差距仍然十分明显,对标全面建成小康社会目标,我们的任务十分艰巨。必须坚持目标导向和问题导向,自觉把我区发展置于全国大格局中,进一步解放思想,科学谋划,准确定位,
11、着力在优化结构、增强动力、破解难题、补齐短板上取得突破,在全区上下形成咬定目标、不等不靠、奋力追赶、竞相发展的生动局面。四、 产业发展存在问题与不足“十三五”期间,我市航空经济发展取得了一定的成绩,但是由于所处中原城市群制造业产业集群较弱,城市吸引力不足等种种客观原因,我市在航空经济领域的发展与京津冀、珠三角、长三角、东北及中原地区其他城市相比还存在一定的差距和不足,表现较为突出的问题如下:(一)航空产业集群效应尚不显著目前我市的无人机和通航产业仍面临着总体规模偏小、产值规模小、龙头企业数量少、科技层次偏低等问题。我市国际航空运动城通航制造中心一期项目初步建成运营,入驻企业少,离成熟园区的差距
12、大。我市(汤阴)航空产业园还未建设。因此,如何在发挥既有无人机和通航项目优势的同时,培育龙头骨干企业和拳头产品,提升产品科技层次,拓宽产业领域,激发消费需求,进一步吸引相关企业,扩大产业集群规模,提升产值,是“十四五”期间要重点解决的问题之一。(二)无人机应用领域有待拓展无人机作为信息时代高技术含量的产物,应用领域广阔,只有实现用途多领域、性能多样化发展,才能把潜在的需求变为现实的市场。我市无人机产业主要围绕河道、文物及环保巡查、农林植保、消防救灾、安防监控展开,并在农林植保领域已经取得重要成就。但是我市无人机应用领域较为狭窄,在地理测绘、巡检、快递物流、军事领域的研究和应用较少。因此,如何在
13、各行各业对无人机应用需求不断增加的背景下,不断深化、细化无人机研究和应用领域,进一步扩大产业规模,是“十四五”期间面临的重要问题之一。(三)航空教育和航空运动品牌影响力有待扩大我市具有得天独厚的航空资源优势,是航空教育和航空运动领域起步较早的城市之一,但是品牌影响力却不高,并不能面向广大业余爱好者进行航空运动培训,林虑山滑翔基地已经承办了滑翔伞世界杯赛,但是由于滑翔伞运动在国内受众面窄、赛事举办周期长、成本高等因素,并未制定长周期赛事计划,不利于其打造滑翔运动品牌。因此,在“十四五”期间,如何促进我市航空教育和航空运动的普及和推广,多举措提高成本管控能力,拓宽宣传渠道,提升赛事的投资吸引力,争
14、取破除体制性障碍,持续高质量举办航空运动文化旅游节和航空运动赛事,提高品牌影响力是我市发展航空经济的关键。(四)专业技术人才和管理人才短缺航空经济的发展对人才的专业技术要求较高,而我市航空领域专业技术人才数量不足、质量不高、向外流失等问题日益凸显,无法满足航空经济持续高质量发展的需求。我市有3所高等院校、4所中等职业学校开设航空专业,大部分航空专业毕业生没有选择从事本专业工作。因此,在“十四五”期间,如何夯实人才培养基础,提升人才队伍质量,健全人才待遇保障机制,加大人才吸引力度,凝聚我市航空经济发展活力,是“十四五”期间需要解决的又一重点问题。五、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,
15、引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。六、 组织结构的基本类型毋庸置疑,组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行,如果新战略要求大规模的组织结构调整,那么它就不具有吸引力。因此,组织结构影响战略选择,更重要的是,要确定战略实施需要何种组织结构,以及如何最好地实现这些变化。组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要
16、素的不同方式,会使组织结构呈现出不同的形式,即组织结构形式。1、简单结构简单结构又称为直线制结构,其所有者兼经营者直接做出所有主要决定,并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多,分工也很少,规则也很少,整个结构很简单。一般来说,简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式,因为这些企业在创办时只有几个人,多是亲朋好友,采用这种结构不仅提高了工作效率,而且降低了管理费用。一般,具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构,如图84所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职
17、能,如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简单和经济,职能型结构还可以推动劳动的专业化分工,促进有效地使用管理和,技术人才,减少对复杂系统的控制,并有利于迅速做出决策。职能型组织结构的缺点有:责任全在最高层,员工职业发展的机会很少;有时还会导致士气低下,部门与人员间的冲突,授权不够,产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政,可能损害公司的整体利益。例如,研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美,而制造部门则会支持低要求的产品从而更,容易实现规模生产。因此,职能型结构内部通常难以进行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题:对
18、于工程师,营销意味着产品开发;对于产品管理者,营销意味着市场调研了解消费者;对于销售人员,营销意味着推销;对于制造管理者,营销意味着持续改进设计。所以,当这些管理者试图共同努力工作时,他们经常会将分歧归咎于个性,而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。绝大多数大公司均放弃了职能型结构,以实施分散化管理并强化责任,然而,仍有一些职能型结构的知名公司,例如有着170亿美元销售额的电子产品公司一夏普。3、事业部型事业部型(分部式)组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的组织结构形式。随着自身的成长,中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时,会遇到越来越多的困难。为了激
19、励员工、控制运作以及在不同地区成功竞争,有必要采取某些分权式组织结构。分权式结构可以按照如下四种方式设置:按地区、按产品或服务项目、按用户和工序,以及按业务过程。在分权式组织结构中,职能业务活动不仅在总公司集中进行,还在各事业部分别进行。事业部型组织结构具有一些明显的优越性。首先且最重要的是责任清晰。事业部经理要对销售和利润负责。由于事业部型结构基于充分授权,管理者和雇员可以很容易地看到自己业绩的优劣。其结果是,事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工高。事业部型组织结构的其他好处还有:为管理者提供职业发展机会,可以根据各事业部的具体情况进行自主控制,在组织内部形成竞争氛围,更易于增
20、加新业务和新产品等。然而,事业部型组织结构并非没有局限性,其最大的局限性就是代价高,其原因如下:一是各事业部都要有各种业务职能领域的专业人士,对他们必须支付酬金;二是在人员保障、设施和人事方面存在一些重复,例如,为了协调各事业部的职能活动,公司总部也需要有各职能领域的人员;三是这种权力下沉的结构势必需要更高素质的管理者,而高素质的管理意味着高报酬。事业部结构造成复杂的总部驱动控制体系,运行该体系的成本不菲;四是事业部之间的激烈竞争可能导致公司内部不和谐,也会限制创意和资源的共享,这对公司的发展不利。两位战略管理领域的顶尖学者戈沙尔和巴雷特指出,正如分部的名称所言,分部式结构分散了公司的资源。它
21、创造的纵向沟通渠道不仅将各个业务部门分隔,而且阻碍相互之间共享力量,因此,整个公司往往小于各个部门的总和。分部式设计的另一个缺陷是,某些区域、产品和用户有时可能会受到特殊待遇,因此难以保持公司管理的一致性。不过,对绝大多数大公司和很多小公司而言,分部式结构的利大于弊。地区事业部型适合那些战略需要适应不同地区用户的不同需求和特性的公司,它尤其适用于在分布广泛的区域有类似分支设施的企业。该结构可以使当地管理者参与制订决策和改善区域内的协调。例如,好时食品公司采用的就是地区事业部型结构,它的分部设在美国、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地区。产品事业部型组织结构是需要对特殊产品或服务给予特别关注时,最有
22、效的战略实施方式。此外,当企业只提供少数几种产品,或者企业的产品和服务差异很大时,这种组织结构也广泛应用。该结构可以对产品线进行严格的控制和监督,但它也要求有更高的管理技能,同时可能削弱最高管理层的控制。通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司都采用产品分部式结构实施战略管理。当企业拥有非常重要的用户并向这些用户提供多种服务时,用户事业部型组织结构对战略实施最为有效,这种结构可以使企业有效满足被明确划分的用户群体的需求。例如,图书出版商经常针对大专院校、中学和私立商业化学校组织业务活动。一些航空公司有两个主要的事业部:客运服务和货运服务。摩托罗拉公司的半导体芯片事业部也是因顾客而设置的,该部包括三个细
23、分市场:汽车和工业市场、手机市场和网络数据市场。汽车和工业市场做得很好,而另外两个市场进展缓慢,这也是摩托罗拉公司试图让出半导体业务的原因。生产过程事业部型与职能型结构类似,其业务活动根据实际运作过程而被分类组织。然而,生产过程事业部型和职能型组织结构的关键不同之处在于,职能部门不对赢利或收入负责,而生产过程部门则要核算各项指标。按生产过程设置事业部的一个例子是,某制造公司按工序电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸造分设6个事业部,凡是与某工序相关的业务活动都归入对应的事业部。各工序事业部独立核算收入和赢利。当特定生产工序成为产业竞争焦点时,生产过程事业部型结构对于实现企业目标尤为重要。4、战
24、略业务单元结构随着企业中事业部或分公司的数量、规模和类型的增加,战略制订者对事业部的控制和评价愈加困难。销售的增长往往不能导致赢利的同步增长,企业最高层的控制幅度也变得过大。例如,康尼格拉公司的事业部曾有90个之多,这家巨型企业的CEO甚至难以记住所有事业部经理的名字。在多事业部公司中,战略业务单元结构可以极大地促进公司战略的实施。现在,康尼格拉公司将众多事业部划分为三大战略业务单元:餐饮服务业、零售(杂货店)和农业产品。战略业务单元结构将同类的分公司或事业部归并成战略业务单元,委任高层管理者对其负责并直接向集团公司CEO报告。该结构通过协调各类业务事业部,明确各战略业务单元职责,促进公司整体
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