战略性人力资源管理与薪酬变革【经典】优秀PPT.ppt
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1、薪酬变革与人力资源战略薪酬变革与人力资源战略-职位为基础的薪酬设计与绩效管理职位为基础的薪酬设计与绩效管理曾湘泉人力资源管理的五大问题1、人与事不相匹配;2、激励机制缺陷;3、聘请技术缺乏;4、培训需求分析与评估不足;5、管理平台和基础设施缺乏。一、当前薪酬制度的突出问题一、当前薪酬制度的突出问题1 1、身份工资而非职位定价、身份工资而非职位定价2 2、资格而非实力和绩效导向、资格而非实力和绩效导向3 3、结构而非水平问题突出、结构而非水平问题突出4 4、几乎没有工资制度、几乎没有工资制度二、现代薪酬制度的设计目标二、现代薪酬制度的设计目标三、以职位为基础的薪酬设计三、以职位为基础的薪酬设计1
2、 1、前提、前提2 2、职位定价动身点、职位定价动身点3 3、职位评价方法、职位评价方法4 4、薪酬制度设计、薪酬制度设计5 5、绩效考核与绩效管理、绩效考核与绩效管理四、我国薪酬管理的发展与变革四、我国薪酬管理的发展与变革1 1、对薪酬相识的转变:市场机制与价值实、对薪酬相识的转变:市场机制与价值实现现2 2、对公允的再相识、对公允的再相识3 3、薪酬规制:政府的作用与作为、薪酬规制:政府的作用与作为4 4、薪酬调查:从无到有,尚不规范、薪酬调查:从无到有,尚不规范5 5、职位观念:逐步成为薪酬主流基础、职位观念:逐步成为薪酬主流基础6 6、越来越多:按绩效与实力付酬、越来越多:按绩效与实力
3、付酬7 7、福利:从、福利:从“普惠普惠”到到“特惠特惠”8 8、薪酬管理的询问与外包、薪酬管理的询问与外包9 9、薪酬制度的评估、薪酬制度的评估1010、薪酬管理人员的专业性和职业化须要、薪酬管理人员的专业性和职业化须要提升提升一、当前薪酬制度的突出问题当前薪酬制度的突出问题1、身份工资而非职位定价2、资格而非实力和绩效导向3、结构而非水平问题突出4、几乎没有工资制度1、品位而非职位分类品位而非职位分类 身份而非职位定价身份而非职位定价什么是品位分类?干部身份和革命工作;16大革命党到执政党什么是身份定价?行政级别工资、官本位 关于北京3581的改革 2、资格而非实力和绩效导向年龄工龄和资格
4、仍旧在国企影响很大;国企的人才吸纳仍旧是问题(高校生就业困难条件下的聘请困难分析)人才竞争要突出实力导向和绩效导向;激励机制的重点是:核心岗位和关键岗位,核心员工和关键员工。留意:重要岗位和必要岗位的区分?3、结构而非水平问题突出结构而非水平问题突出五种薪酬水平线设计模型:五种薪酬水平线设计模型:国际:领先性、匹配型、落后型、中国:浮动型和权变型 市场薪酬策略薪酬领先政策成本压力大,必须保证高投入高回报,通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营中所占比率较低、产品市场上的竞争者少的企业采取这种政策。能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能力减少企业在员工甄选方面指出的费用有助于改进员工的
5、工作绩效减少因薪酬问题引起的劳动纠纷优点优点局限局限薪酬领先政策市场薪酬策略难以吸引非常优秀的求职者甄选成本较高薪酬调整在很多情况出现时滞企业的风险较小能够吸引到足够数量的员工确保自己的薪酬成本与竞争对 手保持一致优点优点局限局限政策市场匹配策略市场薪酬策略有助于提高员工的组织承诺度成本压力小优点优点局限局限政策减弱企业吸引和保留员工的实力员工流失率较高市场滞后策略 现实:低级职位领先型;现实:低级职位领先型;中高级职位落后型;中高级职位落后型;出纳、司机的工资水平评价!出纳、司机的工资水平评价!薪酬设计的原则:薪酬设计的原则:内部公允性和外部竞争力内部公允性和外部竞争力4、不存在规范的工资制
6、度不存在规范的工资制度制度内工资等级差别很小,不能体现职位价值和工作绩效差别没有正常的升级和降级,工资调整随意性很大没有科学考核制度,薪酬与考核结果缺乏联系薪酬调查:没有科学界定的W;没有劳动力市场界定;没有科学的市场薪酬(没有工作说明书无法比较)(SKILL,RESPONSIBILITY,EFFORT)人才竞争关注的三类人人才竞争关注的三类人 优秀的职业化的中高层管理人员技术精湛的专业和技术人员其他含有人力资本价值增长潜力的优秀员工(包括各种技能人才)二、二、现代的薪酬制度设计的目标现代的薪酬制度设计的目标传统薪酬制度目标传统薪酬制度目标 建立内部一样性的安排制度建立内部一样性的安排制度(J
7、OBEVALJOBEVAL).强调组织发展重点(不同职强调组织发展重点(不同职位不同定价)位不同定价).建立一套规范的运作程序建立一套规范的运作程序 .为组织管理员工供应货币支为组织管理员工供应货币支持持现代薪酬制度设计:现代薪酬制度设计:听从战略性人力资源管理听从战略性人力资源管理从从组组织织战战略略目目标标动动身身,为为取取得得竞竞争争优优势供应支持势供应支持 吸纳、维系和激励优秀员工是吸纳、维系和激励优秀员工是 现现代代人人力力资资源源管管理理的的战战略略性性的的任务任务三、以职位为基础的薪酬设计流程三、以职位为基础的薪酬设计流程 三种设计模型三种设计模型薪酬图.ppt 1、前提清晰而明
8、确的发展战略清晰而明确的发展战略科学的组织结构设置科学的组织结构设置规范的职位体系规范的职位体系清晰而明确的发展战略清晰而明确的发展战略战战略略的的定定义义PloyPlanPositionPerspectivePattern是从以往阅历中总结出来的一种模式,即长期行动的一样性是一种面对将来的支配、方向、指南,是通向将来的前进路途是一种定位,即特殊产品在特殊市场的定位是一种观念,即一个组织做事的基本方式,企业理念等就是策略,即为了击败反对者或竞争者而接受的特定的计谋战略的层次:战略的层次:公司层战略公司层战略愿景愿景业务层战略业务层战略职能战略职能战略愿景:公司要成为什么样子?(终极目标)愿景:
9、公司要成为什么样子?(终极目标)公司层战略:一家公司在多个行公司层战略:一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理势而对业务组合进行选择及管理的行为。的行为。新新业业务务老业务老业务有限资源有限资源加强?维持加强?维持?放弃?放弃?相关多相关多元化?元化?不相关多不相关多元化?元化?业务层战略:是指为取得某一特定业务中的经营成功而业务层战略:是指为取得某一特定业务中的经营成功而制定的行动方案和竞争策略。三种通用战略:低成本、制定的行动方案和竞争策略。三种通用战略:低成本、差异化、聚焦。差异化、聚焦。职能层战略:是指为特定的职能活动、业务
10、流程和职职能层战略:是指为特定的职能活动、业务流程和职能部门制定的策略规划和行动方案,以确保公司战略能部门制定的策略规划和行动方案,以确保公司战略和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发战略、技术发展战略战略、技术发展战略等等。等等。组织外部环境组织外部环境组织外部环境组织外部环境组织战略组织战略组织战略组织战略组织内部资源和实力组织内部资源和实力组织内部资源和实力组织内部资源和实力国家文化法制环境劳动力市场产业特点竞争对手的薪酬战略多元化战略竞争战略组织文化与价值观组织生命周期核心人力资源财务资源员工特点其它职能实力制定薪酬战略制定薪酬战略
11、薪酬制度管理薪酬确定标准薪酬构成方式薪酬结构薪酬市场定位评估战略因素评估战略因素实施薪酬战略实施薪酬战略评估、调整薪酬战略评估、调整薪酬战略战略薪酬的基本分析框架:战略薪酬的基本分析框架:战战略略性性薪薪酬酬决决策策薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬构成方式薪酬等级与幅度薪酬市场定位与竞争对手或市场平均水平相比,如何定位我们的整体薪酬水平?依据什么依据来确定薪酬?职位、技能、资格、绩效、市场状况?薪酬的各个组成部分及其比重如何?固定和变动、短期和长期、内在和外在?薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么?薪酬决策在多大程度上做到开放与透亮?谁应当参与薪酬体系的设计和管理
12、?战略性薪酬决策的主要问题:战略性薪酬决策的主要问题:钱德勒的探讨:基于战略的组织结构选择钱德勒的探讨:基于战略的组织结构选择经营战略经营战略组织结构组织结构专业化职能结构主副业多元化财务控制性的职能结构限制性相关多元化(纵向一体化)混合结构非限制性相关多元化(共享价值链某一环节)事业部制无关多元化母子公司制科学的组织结构设置科学的组织结构设置几种常见的组织结构设置及其特点:几种常见的组织结构设置及其特点:之一:职能式及其特点之一:职能式及其特点关联背景结构:职能式环境:较低的不确定性,稳定技术:例行,较低的相互依存战略、目标:内部效率、技术质量内部系统经营目标:强调职能目标计划和预算:基于成
13、本的预算。统计报告正式权力:职能经理优势1、鼓励部门内规模经济2、促进深层次(专业)技能提高3、促进组织实现职能目标4、在小到中型规模下最优5、一种或少数几种产品时最优劣势1、对外界环境变化反应较慢2、可能引起高层决策堆积、层级超负荷3、导致部门间缺少横向协调4、对组织目标的认识有限关联背景结构:事业部式环境:中度到高度的不确定性、变化性技术:非例行,部门间较高的相互依存战略、目标:外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标:强调产品线计划和预算:基于成本和收益的利润中心正式权力:产品经理优势1、适应不稳定环境下的高度变化2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3、跨职能的高度协调4、使
14、各分部适应不同的产品、地区和顾客5、在产品较多的大公司中效果最好6、决策分权劣势1、失去了职能部门内部的规模经济2、导致产品线之间缺乏协调3、失去了深度竞争和技术专门化4、产品线间的整合与标准化变得困难之二:事业部制及其特点之二:事业部制及其特点之三:区域式及其特点之三:区域式及其特点关联背景结构:混合式环境:中度到高度的不确定性,变化的客户要求规模:大技术:例行或非例行,职能间一定的依存战略、目标:外部有效性,适应、顾客满意内部系统经营目标:强调产品线和某些职能计划和预算:基于事业部的利润中心,基于核心职能的成功正式权力:产品经理,取决于职能经理的协作的责任优势1、使组织在事业部内获得适应性
15、和协调,在核心职能部门内实现效率2、公司和事业部目标更好的一致性效果3、获得产品线内和产品线之间的协调劣势1、存在过多管理费用的可能性2、导致事业部和公司部门间的冲突之四:矩阵式及其特点之四:矩阵式及其特点关联背景结构:矩阵式环境:高度不确定性规模:中等,少量产品线技术:非例行,较高的相互依存战略、目标:双重核心产品创新和技术专门化内部系统经营目标:同等地强调产品和职能计划和预算:双重系统职能和产品线正式权力:职能与产品首脑的联合优势1、获得适应环境双重要求所必需的协作2、产品间实现人力资源的弹性共享3、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经营性变革4、为职能和生产技能改进提供了机会5、在拥有多
16、重产品的中等组织中效果最佳劣势1、导致员工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3、耗费时间,包括经常的会议和冲突解决4、除非员工理解这种模式,并采用一种大学式的而非纵向的关系5、来自于环境的双重压力以维持权力平衡其他组织结构型:其他组织结构型:母子公司型:母子公司型:虚拟网络型:虚拟网络型:AA1A2A3n 组织设计是对组织专业功能进行的系统规划和组合,完成的是组织功能组织设计是对组织专业功能进行的系统规划和组合,完成的是组织功能“面面”的设置;的设置;n 工作(职位)是功能工作(职位)是功能“面面”上更(最)小的专业功能单位:上更(最)
17、小的专业功能单位:“点点”;n 流程是流程是“面与面面与面”(主业务流程)、(主业务流程)、“点与点点与点”(具体工作流程)之间发生功能互动的(具体工作流程)之间发生功能互动的联系机制:联系机制:“线线”。总之:总之:职位是组织的落脚点,职位体系是组织结构的进一职位是组织的落脚点,职位体系是组织结构的进一步落实形式。步落实形式。职位体系职位体系基础化工聚烯烃CEOCOO首席执行官首席运营官纤维化肥市场优化生产优化产品和流程开发支配和绩效分析高级副总裁高级副总裁聚酯行政总监行政总监选购法律公共关系 基建工程 环境、健康及平安股东关系政府事务*新业务组合新业务组合人事总监人事总监信息总监信息总监信
18、息策略规划业务应用系统共享信息基础设施技术应用系统薪金福利培训 人事支配和管理董事会董事会监事会监事会副总裁副总裁财务总监财务总监会计绩效管理 资金税务规划预算 内部审计生产业务部勘探业务部 技术服务 支配及业务组合管理炼油业务部原油供应/交易和运输规划和绩效分析营销业务部勘探勘探/生产生产事业部事业部石化石化事业部事业部炼油炼油/营销营销事业部事业部苯乙烯、橡胶及其它化工*符合政府有关法律法规 职位体系是细化到职位的,一般来说职位体系的建立过程即是基职位体系是细化到职位的,一般来说职位体系的建立过程即是基于确立的组织结构进行定岗进而定编的过程。上图中的每一个框内都于确立的组织结构进行定岗进而
19、定编的过程。上图中的每一个框内都包含了若干具体职位和人员配置。包含了若干具体职位和人员配置。2、职位定价动身点工作分析和此基础上形成的工作说明书工作分析和此基础上形成的工作说明书工作说明书的难点和重点工作说明书的难点和重点工作分析的主要方法:上行法与下行法工作分析的主要方法:上行法与下行法工作调查问卷、日志、访谈等工作调查问卷、日志、访谈等n工作的识别项目:工作的识别项目:n工作概要与设置目的工作概要与设置目的n工作在组织中的位置;工作在组织中的位置;n工作任务、内容及权限;工作任务、内容及权限;n工作的环境与条件;工作的环境与条件;n任职资格条件;任职资格条件;n其他特定信息:如考核指标、薪
20、酬标其他特定信息:如考核指标、薪酬标准、培训项目等等。准、培训项目等等。一般来说,一份完整的职位说明书应包括以下基本项目所涵盖的相关信息:一般来说,一份完整的职位说明书应包括以下基本项目所涵盖的相关信息:当然,在保证以上基本内容完整的基础上,写作者可依据企业的具体要当然,在保证以上基本内容完整的基础上,写作者可依据企业的具体要求,对职位说明书的内容结构和样式进行具体的设计。求,对职位说明书的内容结构和样式进行具体的设计。工作说明书样例:工作说明书样例:CEO、IT工程师、财务人员工程师、财务人员3、职位评价方法工作评价技术:分类法、排序法、点分工作评价技术:分类法、排序法、点分方、要素比较法等
21、方、要素比较法等点分法简介:美国劳工部的方法、点分法简介:美国劳工部的方法、Hay Hay Point(Point(海氏海氏)、Watson Wyatt(Watson Wyatt(华信惠悦华信惠悦)CJEsCJEs评价方法评价方法evaluation program.pptevaluation program.ppt评价软件:点数评价软件:点数20002000、要素价格等、要素价格等Hay职位评价法职位评价法IPE方法方法职位评价方法比较 优点 缺点排序法 快、简洁、简洁说明 随着职位数量增加而变得繁 琐。比较的基础不明确。归类法 在一个体系能包含很多工作 说明书留有太多自由空间薪点法 酬劳因
22、素就是对比的基础,困难繁琐 而且能指明什么是有价值的薪点法探讨表明,一个含有21个要素的方案与一个只有7个要素的方案结果都是一样的。而且,只须要三个要素,就能将这些职位正确地分类。之所以接受21个要素的方案,缘由在于,只有该方案能得到员工的认可。20世纪40年头的探讨表明,技能维度能够说明90%以上的职位评价结果的差异;三个要素通常就能说明98-99%的差异。多要素的目的通常纯粹是为了保证员工能过接受。(C.H.Lawshe,“Studies in Job Evaluation:II.The adequacy of abbreviated point ratings for hourly pa
23、id jobs in three industrial plans,”Journal of Applied Psychology 29(1945),pp.177184;更多文献参见米尔科维奇薪酬管理P131-132 中文版)4、薪酬制度设计薪酬制度设计国际趋势:传统形式-年功工资、绩效加薪、激励性工资;新的形式-技能工资、学问工资;广义薪酬:福利支配选择、长期激励;宽幅化:工资等级削减,交叉增大;新的形式之:实力薪酬新的形式之:实力薪酬财宝1000名企业技能工资员工覆盖率的平均水平 财宝1000名企业中运用技能工资的企业比例能力薪酬的基本构能力薪酬的基本构成成计计划划(主要是基本主要是基本工工
24、资层资层面面)侧侧重的能力重的能力层层次次基本的基本的联联系面系面主要主要应应用用对对象象设计方法基础设计方法基础以以人人为为基基础础的的报报酬酬(能能力力薪薪酬酬)技能工技能工资资(pay for skills)与具体的工作要求与具体的工作要求密切密切联联系(基于技系(基于技能的深度和广度)能的深度和广度)蓝领蓝领技技术术工人工人及及专业专业技技术术人人员员技能模技能模块块方法方法(skills blocks)知知识识工工资资(pay for knowledge)与具体的工作要求与具体的工作要求密切密切联联系或与个人系或与个人基本素基本素质质相相联联系系(基于(基于专专用性培用性培训训与通用
25、性培与通用性培训训)技技术术工人及工人及专专业业管理、服管理、服务务和研究人和研究人员员课课程模程模块块方法方法(class blocks)及与)及与各种培各种培训训开开发发计计划相划相联联系的系的工工资设计资设计方法方法胜胜任能力工任能力工资资(pay for competency)与与组织组织的使命、愿的使命、愿景、价景、价值观值观、战战略略目目标标等密切等密切联联系,系,关注个人的关注个人的胜胜任特任特质质和深和深层动层动力力中高中高层职业经层职业经营营管理者及技管理者及技术专术专家等白家等白领领人人员员素素质质模型模型(competency models)方法)方法能力薪酬的配套激能力
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