打造21世纪核心人才优秀PPT.ppt
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1、内容介绍内容介绍模块三“我要培训”还是“要我培训”-育才篇模块一模块一 职责分清,以达共赢人力资源定位模块二如何看人不走眼-选才篇模块四绩效考核与问题员工管理-用才篇 模块五 其实激励并不难留才篇模块一模块一 职责分清,以达共赢职责分清,以达共赢人力资源定位人力资源定位人力资源部原来叫?人力资源部原来叫?人事部倒过来念什么?人事部倒过来念什么?HRHR是什么的缩写?是什么的缩写?还是什么的缩写?还是什么的缩写?消防栓H HOSE OSE R REEL EEL!HR 的战略目标通过人帮助公司实现战略目标!高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置
2、HR在在哪哪里里?员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果共享业务结果和管理员工和管理员工的职责的职责与您共享:NOKIA经理指南预防性管理n开发绩效考核工具n组织考核,汇总处理考核结果n保存考核记录n开展聘请活动,不断扩大应聘人员队伍n进行初步筛选并将合格的候选人举荐给部门主管n甄选过程的组织协调工作n甄选技术的开发n汇总并协调各部门的人力资源支配n制定企业人力资源总体支配n运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n绩效考核面谈n
3、说明工作对人员的要求,为人力资源部门的选聘测试供应依据n面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和支配并在此基础上提出本部门的人力资源支配考核聘请与录用人力资源支配n对所探讨的工作的职责范围作出说明,为HR供应数据n帮助工作分析调查n工作分析的组织协调n依据部门主管供应的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能n依据公司及工作要求支配员工,进行指导和培训n为新的业务的开展评估、举荐管理人员n进行领导和授权,建立高效的工作团队n对下属的进步赐予评价并就其职业发展提出建议n向人力资源部门供应各项工作性质及相对价值方面的信息,作为薪酬决策的基础n确定给下属嘉奖的方式和数量n准备
4、培训材料和定向文件n依据公司既定的将来须要就管理人员的发展支配向总经理提出建议n在规定和实际运作企业质量改进支配以及团队建设方面充当信息源n实施工作评估程序,确定每项工作在公司的相对价值n开展薪资调查,了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n在奖金和工资支配方面对一线经理提出建议n开发福利、服务项目,并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能n营造相互敬重、相互信任的氛围,维持健康的劳动关系n坚持贯彻劳动合同的各项条款n确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行,申诉的最终裁决在对上述状况进行调查后作出n跟HR 一起参与劳资谈判n保持员工与经理之间沟通渠道畅通
5、,使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n确保职工在纪律、解雇、职业平安等方面受到公允对待n持续不断地指导员工养成并坚持平安工作习惯n发生事故时,快速、精确地供应报告n分析导致员工不满的深层缘由n对一线经理进行培训,帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n在如何处理员工投诉方面对一线经理提出建议,帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n向一线经理介绍沟通技巧,促进上行及下行沟通n开发确保员工能受到公允对待的程序并对一线经理进行培训,使他们驾驭这一程序n分析工作,以制定平安操作规程并就机械防护装置等平安设备的设计提出建议n发生事故时,快速实施调查、分析缘由、就事故预防提出看法
6、并向“职业平安与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与平安职能共赢 您公司最不成功的聘请是哪次?解决由此产生的问题花了多长时间?这个错误决策导致的损失是多少?问自己三个简洁的问题模块二模块二如何看人不走眼如何看人不走眼-选才篇选才篇胜任素养胜任素养CompetencyCompetency50年头初 由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和选择,因为传统的智商检验无法预料个人在某个工作岗位是否能有精彩工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rath
7、er Than Intelligence”,标记着胜任素养运动的开端胜任素养的概念在企业界得到广泛的应用会做,能做会做,能做知道为什么要做知道为什么要做很重要,所以做很重要,所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为技能技能学问学问价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质当人自身的素养和其工作当人自身的素养和其工作/职位的要求产生很职位的要求产生很大重叠时,人们就简洁成功。大重叠时,人们就简洁成功。学问学问看法性格工作工作/职位职位的要求的要求聘请与面试中的留意事项能不招人就不招面试中实话实说多问过去少问将来(行为面试法)避开找寻超人所留意候选人
8、非语言信息 培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标记各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛高校针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛高校针对七十余家机构的专家所做调查的结论模块三模块三 育才篇育才篇一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心-培训对谁好处最大?员工!员工!员工!员工!第一个基本点:-培训需求分析其次个基本点:-培训效果的追踪第一个基本点:培训需求分析的类型第一个基本点:培训需求分析的类型全集团性的回顾(年度)绩效考核时回顾(随考核一起)突发事务/主要问题(随时)受训者为中心的分析(半年或者年度)其次个基本点其次个基本点-培训效果评估培训效果评估依据唐纳克帕
9、屈格(Donald L.Kirkpatrick)所提出的四阶层评估模型(Kirkpatricks four-level model of evaluation),训练的评估通常分为四个层次:反映(Reaction):针对学员对课程及学习过程的满足度进行评估。学习(Learning):针对学员完成课程后,所保留的学习成效进行评估。行为(Behavior):针对学员回到工作岗位后,其行为或工作绩效是否因训练而有预期的变更进行评估。结果(Result):针对训练的整体投资酬劳率进行评估。培训效果评估的几项指标培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段,在维持骨干员工
10、的满足程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着确定的公司收益,这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低,这部分的公司收益也得益于培训。4.客户满足度。客户的满足不仅是公司长期发展的保证,同时也带来干脆的经济效益,比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满足度与公司的效益之间有确定的正相关关系,衡量客户满足度可以折算成公司效益,那么,也可以计算出培训所带来的价值。5.员工实力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的,员工实力上的提高可以在组织类考核指标上反映
11、出来,这部分价值很难用经济效益来衡量,但是可以定性地说明培训的价值。各层管理者担当各层管理者担当“教练教练”教练是如何工作的?你从“老鹰的训练课程”中学到了什么?能否找出至少20个关键点?上不封顶!培训的手段千差万别培训的手段千差万别阅读:书,文章,专业月刊等视察:公司内部和外部的专业同行行为仿照:仿照那些有令人信服的技巧的人探讨:找寻某一领域的信息实践:在实际工作中实践新的技巧和行为询问:从其他人那里找寻建议课程:公司培训课程,外部研讨等在职机会:试上新项目,代替休假的员工,工作轮换,接受特殊任命,做某任务小组的负责人工作外的机会:参与某协会等没有培训是万万不能的!没有培训是万万不能的!但培
12、训绝不是万能的!但培训绝不是万能的!员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改聘请,提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈供应更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接职业生涯规划职业生涯规划个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步,其表现和潜力符合组织的须要人才梯队支配确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划人才替换表人才替换表茫盲忙模块四模块四 绩效考核与绩效考核与“问题员工问题员工”管理管理-用才用才篇篇资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目
13、标企业的战略目标企业的目标企业的目标自自上上而而下下层层层层落落实实做正确的事 Do the right thingsDo the right things正确地做事Do the things right如何不茫然问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清晰标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以激励员工 实行期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体,精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相冲突的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高?一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心绩效考核对谁好处最大?第一个基本点:第一个基本点:“
14、人人”对系统的支持对系统的支持 其次个基本点:其次个基本点:评估系统的公允性评估系统的公允性如何不瞎忙绩效考核流程获得对该系统的支持获得对该系统的支持管理层的支持管理层的支持员工的支持员工的支持选择适当的评估工具选择适当的评估工具好用性好用性成本成本工作性质工作性质选择评定者选择评定者确定评估的时间支配确定评估的时间支配保证评估公允保证评估公允管理层评审管理层评审上诉系统上诉系统一个中心一个中心两个基本点两个基本点如何不瞎忙中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:Management By
15、Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事绩效考核的类型和方法平衡计分卡平衡计分卡(BSC):(BSC):前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法独创者:独创者:Robert Kaplan David Norton 1990年年“诺朗诺顿探诺朗诺顿探讨讨所所”(N
16、olan Norton Institute)赞助)赞助时间:时间:1992年年2月月“哈佛商业评论哈佛商业评论”发表发表1993.10及及1996.2发表实证后的阅历发表实证后的阅历2000年以后:经美国年以后:经美国500强大量的强大量的学习与接受,渐渐发展成部门与个学习与接受,渐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。人的绩效考核方案。目标 考量 财务面“我们在股东眼里的表现?”目标 考量客户面“我们在客户眼里的表现?”目标 考量 内部运营面“什么是关键成功因素,什么业务流程是最优?”目标 考量 学习与成长面“我们能保持创新,变化和不断提高?”使命和策略高度高度速度速度耗油耗油量量平衡计分卡将战
17、略落实到执行公司的使命:我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力气,致力于专业体育用品的创建;让运动变更我们的生活;唤起民族自信,昂然立足世界核心价值观核心价值观NokiaNokia诺基亚诺基亚 敬重个人敬重个人客户至上客户至上不断进步不断进步有成就感有成就感KingdeeKingdee金蝶金蝶爱心爱心诚信诚信创新创新我们信任李宁公司李宁公司诚信诚信激情激情求胜求胜创新创新协作协作崇尚运动崇尚运动Vision愿景(vision)公司想成为李宁公司中国体育用品市场份额(指产品的价值份额)第一成为体育用品主流品牌,即国际性竞技竞赛大项目中运用李宁品牌产品金蝶公司10年之内跻身世界软件10强公司的谋
18、略规划公司的谋略规划-谋略规划谋略规划市场市场财务财务人力资源人力资源销售销售研发研发生产生产平衡计分卡平衡计分卡(BSC)财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核?平衡计分卡的四个方面怎样被考核?部门必需做部门必需做员工必需做员工必需做 平衡计分卡平衡计分卡(BSC)1234123412341234财务方面行动支配财务方面行动支配客户方面行动支配客户方面行动支配内部流程行动支配内部流程行动支配学习与成长行动支配学习与成长行动支配财务性指标是一般企业常用于绩效评财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标估的传统指标财务
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