桶装水公司绩效管理报告(参考).docx
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1、泓域/桶装水公司绩效管理报告桶装水公司绩效管理报告xx有限公司目录一、 绩效评价指标的选择依据和方法3二、 绩效评价指标体系的演变4三、 制订绩效计划的程序6四、 绩效计划的作用10五、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别12六、 战略性薪酬管理的基本步骤16七、 传统的薪酬战略18八、 全面薪酬战略23九、 绩效反馈面谈的目的与意义33十、 绩效反馈面谈的步骤及过程34十一、 绩效诊断的含义40十二、 绩效改进41十三、 公司简介42十四、 项目基本情况43十五、 发展规划分析49十六、 法人治理结构56SWOT分析说明66(一)优势分析(S)661、公司具有技术研发优势,创新能力突出66公
2、司在研发方面投入较高,持续进行研究开发与技术成果转化,形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外,公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。66一、 绩效评价指标的选择依据和方法(一)绩效评价指标的选择依据1、绩效评价的目的绩效评价的目的是选择绩效评价指标的一个非常重要的原则。能够用于评价某一个职位的绩效评价指标往往是很多的,但选择不可能面面俱到,否则就失去了操作性,丧失了评价意义。评价是为目的服务的,不同的目的评价的侧重点是不同的,比如绩效评价的目的是为职位晋升提供依据,那么评价指标应注重对员工能力和潜力指标的选择;如果评价的目的是为了分配奖金和调整薪酬
3、,那么应注重对工作业绩指标的选择。2、工作内容和绩效标准每个评价对象的工作内容和绩效标准,都是通过将组织的总目标分解成分目标落实到各个部门,再进行进一步的分工而确定的。绩效评价指标应该体现这些工作内容和绩效标准,从数量、质量、时间、成本上赋予评价指标一定的内涵,使绩效评价的名称和定义与工作内容相符,指标的标度与绩效标准相符。这样的绩效评价指标方能准确地引导员工的行为,使员工的行为与组织的目标一致。3、取得评价信息的便利程度为了使绩效评价工作顺利进行,我们应能够方便地获取与评价指标相关的统计资料或者其他信息。因此,所需信息的来源必须稳定可靠,获取的信息方式应简单可行。只有这样,绩效评价指标体系才
4、是切实可行的。由此可见,选择绩效评价指标不得不考虑取得评价所需信息的便利程度。二、 绩效评价指标体系的演变现代企业的绩效评价起源于美国。主要有两个源头:一个是19世纪末期美国铁路的财务报表分析;另一个是20世纪初期美国银行的企业信用分析。财务报表分析是早期企业内部评价运用最广泛的模式,实际上就是传统的以财务报表为蓝本、以简单的财务结果为测评指标的绩效测评的雏形。而银行信用分析则是银行从企业外部视角对贷款企业的信用和偿债能力的分析,通常除了考虑企业的财务报表外,还在一定程度上勘察企业的生产经营能力和发展前景。在美国,随着股市的发展,外部的企业测评逐渐由银行的信用分析发展到投资评价。其中最著名的是
5、亚历山大华尔于1928年提出的综合比率分析体系。他选择了七个财务比率指标:流动比率、资产/固定资产比率、净资产/负债率、应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、自有资本周转率等。每个指标分别占总评价的一定比重,并确定了标准比率依次给企业打分,按权重相加得出总评分。这是一套衡量企业财务稳健性和综合支付能力的测评模式。后来,随着公司的发展成熟,企业的经理为了得到银行、投资者及公众对本企业的青助和支持,开始把原来流行于企业外部的评价方式引入公司内部,和原有的财务报表分析结合,成为企业整体绩效测评的流行模式。其中,最著名的是杜邦公司创造的杜邦财务分析体系。杜邦财务分析体系和华尔的综合评价法是20世
6、纪前半时期企业自身绩效测评的核心体系。它们仍然都是以财务报表为依据,重点在于企业的盈利能力和偿债能力。20世纪中期,著名管理学家彼得德鲁克提出了目标管理的方法,建议企业把组织的整体绩效目标转换为部门和员工个体的绩效目标。这使得企业的绩效评价开始向下分解到内部各成员的绩效评价。不过,绩效评价指标仍然以财务成果指标为核心。随着企业的发展和经济的繁荣,传统绩效评价体系的不足逐渐暴露出来。由于没有关注到企业的内部流程,传统绩效评价体系不能发现企业工作流程中的管理问题,同时也不能保证企业朝着自己的战略目标健康发展。于是,企业界在绩效评价指标上加入了动态性的成长能力指标,包括销售增长率、净利润增长率和人均
7、净利润增长率,它们各占一定的比重。这类成长能力指标与传统的盈利能力、偿债能力指标约按2:5:3的比重分配权重。由于看到用财务指标评价公司与员工绩效的作用有限,甚至还有很多缺陷,于是1951年GE公司开始开发新的绩效评价指标。除了盈利性指标外,还挑选了市场份额、生产效率、员工积极性、公众反应、短期和长期经营指标等作为关键绩效指标。不过GE公司的这次变革遇到很大的阻力,收效甚微。直到20世纪90年代,美国一些具有远见的学者和企业咨询专家开始把绩效评价引入内部流程和战略管理领域,力图更大限度地发挥绩效评价的作用。三、 制订绩效计划的程序绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程,也是管理者
8、与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并达成一致的过程。制订绩效计划,需要管理者和员工之间进行充分沟通,明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重,参照过去的绩效表现及组织当年的业务目标,设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标,并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时,绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划,以保证员工绩效目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素:(1)被评价者信息。通过填写职位、工号及级别,可将绩效计划及评价表格与薪酬职级直接挂钩,便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构,有利于建立一体化的人力资源管理体系。(2)评价者信息。
9、由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部门。通常,评价者是按业务管理权限来确定的,常常为上一级正职或正职授权的副职。(3)关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据,提供查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息。(4)绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分,它用于全面衡量被评价者的重要工作成果,是绩效计划及评价表格的主体。(5)权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重,以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度,并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。(6)指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类,以界定指标实际完成情况与指标
10、所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价,则主要按照工作目标设定中设置的评价标准及时间进行判定。(7)绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位,如销售人员、市场人员等,根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点,也可以月度或季度为评价周期,设定相应指标。(8)能力发展计划。制订能力发展计划,是以具体技能知识的方式,将组织对个人能力的要求落实到人,让员工明确了解为实现其绩效指标需要发展什么样的能力,怎样发展,以实现组织和员工的持续成长与发展。制订有效的绩效计划,应该遵守一定的程序和步骤。与一般计划的制定一样,绩效计划的制订也分别经历准备阶段、沟通阶段和制定
11、阶段。总结企业制定绩效计划的经验,把绩效计划的制订全过程具体化,可分为以下十大步骤。第一步,全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功,真正为组织战略的实现提供保障,必须让每个员工都理解并接受绩效管理。绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效,帮助员工更好地发展自我,更好地胜任工作。因此,在制订绩效计划初期,必须首先通过全员绩效管理理念的培训,让员工真正理解和掌握绩效管理的基本理念和目标追求.让每个员工认识到,参与绩效管理既是每个员工的权利,也是每个员工的基本义务。只有这样,才有可能真正做到全员参与、主动参与,为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础。第二步,诠释组织的发展目标。绩效管理是为组织战
12、略服务的,绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的,绩效计划在某种意义上就是对组织发展目标的层层分解。各级管理者和员工都应该了解组织的战略,了解组织发展的具体目标。组织领导诠释组织的发展目标,可以增强员工的主人翁意识和主动精神。员工对组织发展目标了解越多,那么就越容易认同组织的发展目标,通过层层分解,最终形成各个岗位的绩效计划与目标第三步,将组织发展目标分解为各个部门的特定目标。部门目标来自于组织战略目标的分解。组织的发展目标不仅可以分解到生产、销售等业务性部门,而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门,其工作目标也与整个组织发展目标紧密相连。管理者要善于根据组织的发展目标分解出本部门的目标。有
13、了部门目标,才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标,第四步,员工为自己制订绩效计划草案。在明确了各个部门的目标之后,员工应该对自己岗位的工作描述进行回顾,重新思考职位存在的目的和主要工作职责,部门负责人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。在清楚了解自己岗位的主要工作职责之后,员工要根据部门的目标,结合自身实际,草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标,还包括要达到的绩效具体标准、主要评价指标、工作目标的权重、工作结果的测量方法等。这一环节对于制订绩效计划非常重要,一方面可以培养员工的绩效计划意识,另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。第五步,部门
14、管理者审核员工制订的绩效计划。部门管理者要详细审核员工的绩效计划。员工制定的绩效计划往往存在不切合实际、有的偏高、有的偏低,或者不够具体等情况部门管理者要善于发现绩效计划的问题所在,分析员工把绩效目标定得过高或过低的原因利用SMART原则分析员工制订计划和目标的有效性。部门管理者经过审核应提出初步修改意见.第六步,管理者与员工就绩效计划进行沟通。部门管理者和员工都应该高度重视绩效计划的沟通,双方应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。沟通应在一种平等、宽松的气氛下进行,应该把沟通的焦点集中在解决绩效计划制订中存在的突出问题和达成共识上。绩效计划的沟通,可先由员工阐述自己绩效计划制订的出发点和
15、关注点,再由管理者提出组织和部门的目标要求以及绩效计划中存在的问题,双方不断地进行友好性协商,以便就关键问题和指标达成共识。四、 绩效计划的作用(1)绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节,是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制订的科学与否,直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工的工作有了明确的目标,使管理者有了检查和监督员工工作的依据。因此,绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提,是绩效管理系统最为重要的环节。(2)绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系
16、统,如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较,不难看出两者的一致性,绩效管理系统中的绩效计划环节对应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分解,落实到每一个岗位,这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过绩效计划,可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困难,并提前做出相应的对策。由此可见,绩效计划是一种强有力的前馈控制手段。(3)绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理论,组织中激励作用的发挥取决于三个关系:努力与绩效的关系(成功的可能性);绩效与奖励的关系(获奖的可能性);奖励与目标满足关系(奖励的吸引力),员工首先判断,在当前情况下努力工作能够获得理想
17、的绩效结果的可能性有多大,因为绩效具有多因性,员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性,还受其能力水平、工作条件等因素的影响。在现有的条件下,员工经过努力能够实现的目标是最具激励性的目标,过高或过低的目标都不利于员工积极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标,是通过上下级的充分沟通,根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标,因此,这是一种重要的员工激励的手段。(4)绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展。职业生涯是一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工个人的职业生涯发展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位
18、进行工作分析,从而才能更好地设置职务和职位,但这并不是一成不变的。针对不同能力和潜力的员工,在组织战略目标的框架下,可以提出不同的目标要求和绩效标准,使之对员工.具有激励性,给员工一个适合自己的发展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步,达到物尽其用、人尽其才,获得个人职业生涯的成功与发展。管理者要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来,对没有职业生涯规划的员工,管理者要以绩效计划为契机,帮助他们制定生涯规划;对已有打算的员工,管理者则要善于将其规划与组织计划目标结合起来,对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订。五、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别薪酬管理理论
19、的形成和发展与时代的特征密切相关,我们可以把一般的薪酬管理分头三个阶段:经验管理阶段,科学管理阶段和现代管理阶段;而战略性薪酬管理是现代薪酬管理的新发展,主要指20世纪90年代以后,新经济初期阶段的薪酬管理。各个阶段的薪酬管理都有着比较明显的差异,战略性薪酬管理与一般薪酬管理的主要区别。衡量工人表现的标准是以历史形成的平均工时为基础,而不是以工作本身及完成任务应当花费的时间的研究为基础。在科学管理阶段,薪酬仍表现为直接的货币薪酬,但薪酬总额中包含了奖金和小额福利。这个阶段大体是从20世纪初到20世纪40年代。企业很少在总货币薪酬之外提供任何其他报酬,只有少数企业向技术工人提供养老金、利润分享计
20、划和有保障的工资,员工的经济保障程度完全取决于市场的不确定性以及公司的业绩。这一时期,科学管理之父泰勒提出了差别计件工资制度,提出把钱付给人而不是职位,薪酬与个人绩效紧密结合。1938年,约瑟夫.F.斯坎伦提出了团体激励的薪酬计划,该计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体,寻求节省劳动成本的方法和手段,认为工人节约劳动成本应给予奖励。斯坎伦计划建议实行团体付酬,认为工人分享的是节省的成本,而不是增加的利润。在现代管理阶段,薪酬总额中福利所占比例越来越高,不仅考虑人们的货币需求,也开始考虑人们的心理需求。这个阶段主要是20世纪50年代到20世纪80年代。这一时期,科学技术和工业生产迅猛发展,复
21、杂产品和大型工程相继出现,企业规模不断扩大,市场竞争日趋剧烈,工会势力在美国等西方发达国家迅速增长,工会在工资决定中的作用越来越重要。一些工会推动企业实施有保障的工资计划,并且将资历作为决定工资、晋升以及解雇的一个重要依据,强化了福利在总薪酬中的地位。到了新经济初期阶段,即20世纪90年代以来,伴随着战略性人力资源的提出,越来越多的企业认识到薪酬管理的作用已经超越了人力资源管理的局限,直接影响到企业的经营战略本身。许多企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织战略之间的联系,让企业的经营变得更有效。这一时期,企业开始从战略视角看待薪酬和薪酬管理,并将薪酬的内涵拓展至非经济报酬和部分内在报酬领域,使员
22、工的报酬不仅包括薪资和福利,也涉及发展机会、工作认可、工作环境等。1、薪酬管理的目的不同在经验管理阶段,薪酬管理的重点在于如何通过降低工资来获取稳定的劳动力队伍。当时的雇主们认为,最饥饿的工人就是最好的工人。于是他们就尽可能地降低工人的工资,让工资稳定在最低水平上,只够维持生计,从而不得不使工人稳定地到工厂上班。在科学管理阶段,薪酬管理的重点是制定科学的薪酬制度以提高劳动生产率。当时的泰罗主张采用的刺激性工资计划,取得了生产率在200%甚至更高范围内的持续改进。由于美国制造公司较早地接受了科学管理方法,从而使它们比外国公司处于相对优势的地位,至少在其后的50年里,美国制造业的效率一直令世界瞩目
23、。在现代管理阶段,薪酬管理的重点是设计薪酬的激励机制,来吸引、培养、激励和储备人才,建立人力资源优势,从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位,保证企业的可持续发展。正规的薪酬决策程序、政府的规章制度以及工会和企业之间的谈判,已经取代了监工和主管对薪酬决策的控制权。到了战略性薪酬管理阶段,薪酬管理的重点则是设计并执行与企业战略匹配的薪酬战略,保证组织的战略重点以及组织的变革,推进企业组织目标的实现2、薪酬功能的侧重点不同人们获得的报酬越多,工作越努力他认为当时欧洲各地工资的差异其实是“对某些职业的微薄金钱报酬给予补偿,对另一些职业的优厚报酬加以抵销”。在科学管理阶段,薪酬发挥补偿功能的同时,也
24、开始注重激励功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰罗的同事,后来独立创业,从事企业管理技术咨询工作他的重要贡献之一就是设计了一种用线条表示的计划图表,即甘特图,这种图像现在常用于编制进度计划。甘特还提出了“计件奖励工资制”,对完成定额的给予日工资,对超额完成定额部分给予计件奖金,而且工长也会得到一笔奖金。这种制度比泰勒的“差别计件制”更受工人们的欢迎,可使他们感到收入有保证,有效地激发了包括管理人员在内的全体员工的工作积极性。在现代管理阶段,伴随着激励理论的发展,人们对报酬的需要也逐渐从低级的需求向高级的需求转变。薪酬管理在满足员工经济性报酬激励的基础上,开始注重非经济性报酬和部分内在报
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