半导体显示面板公司企业战略管理方案(参考).docx
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1、泓域/半导体显示面板公司企业战略管理方案半导体显示面板公司企业战略管理方案目录一、 项目基本情况2二、 衡量企业的绩效8三、 审查战略基础10四、 优越性12五、 可行性13六、 权变计划14七、 成功变革的主要因素16八、 战略变革的内涵19九、 环境动因20十、 使命或愿景动因21十一、 产业环境分析23十二、 行业进入壁垒24十三、 必要性分析26十四、 人力资源配置分析26劳动定员一览表27十五、 发展规划分析28十六、 项目风险分析35十七、 项目风险对策38一、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xx有限责任公司(二)项目联系人许xx(三)项目建设单位概况公司始终坚持“人本、诚信、
2、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切
3、实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。(四)项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快
4、结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良
5、好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。市场常见的高世代线包括8.5代、8.6代及10.5代线。受切割效率的限制,不同世代线的经济切割产品不同。G8.5代线主要经济切割的产品有32英寸、43英寸、49英寸、55英寸、65英寸(套切)、85英寸(套切)、98英寸等产品。G8.6高世代产线主要经济切割的产品有32英寸、43英寸、50英寸、58英寸、65英寸(套切)、75英寸(套切)
6、、86英寸(套切)、100英寸等产品。随着套切设备及技术的成熟,G8.6高世代产线的产品结构更加丰富,并具有较强的经济效益和灵活性,逐步承接来自G8.5代线的产能转移。G10.5代线则主要面向65英寸、75英寸等大尺寸面板产品。高世代线的创新突破有效提升了中大尺寸显示面板生产效率,具有较强的经济效益。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx,占地面积约56.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积69572.37,其中:主体工程43832.70,仓储工程15165.23,行政办公及生活服务设施5294.7
7、0,公共工程5279.74。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资22115.54万元,其中:建设投资17189.23万元,占项目总投资的77.72%;建设期利息229.68万元,占项目总投资的1.04%;流动资金4696.63万元,占项目总投资的21.24%。2、建设投资构成本期项目建设投资17189.23万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用14969.30万元,工程建设其他费用1802.21万元,预备费417.72万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资22115.54万元,其中申
8、请银行长期贷款9374.63万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):41200.00万元。2、综合总成本费用(TC):34638.70万元。3、净利润(NP):4787.89万元。4、全部投资回收期(Pt):6.43年。5、财务内部收益率:14.84%。6、财务净现值:733.32万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积37333.00约56.00亩1.1总建筑面积69572.37容积率1.861.2基底面积22
9、026.47建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩295.922总投资万元22115.542.1建设投资万元17189.232.1.1工程费用万元14969.302.1.2工程建设其他费用万元1802.212.1.3预备费万元417.722.2建设期利息万元229.682.3流动资金万元4696.633资金筹措万元22115.543.1自筹资金万元12740.913.2银行贷款万元9374.634营业收入万元41200.00正常运营年份5总成本费用万元34638.706利润总额万元6383.857净利润万元4787.898所得税万元1595.969增值税万元1478.7810税金及附加万元
10、177.4511纳税总额万元3252.1912工业增加值万元11417.6813盈亏平衡点万元18061.02产值14回收期年6.43含建设期12个月15财务内部收益率14.84%所得税后16财务净现值万元733.32所得税后二、 衡量企业的绩效另一种重要的战略评价行为是衡量企业绩效,包括比较预期目标和实现结果,调查偏离计划的原因,评价个人绩效,检验目标实现的程度等。这一过程中,中长期目标和短期目标普遍会用到。战略评价的准则应该可度量并易于调整。对未来业务指标的预测远比显示以往业务的完成情况更为重要。例如,战略决策者应该知道,需要采取一些补救措施,否则下一季度的销售量将低于计划20%,而不是到
11、了下一季度才告知其销售量低于预期20%。真正有效的控制需要准确的预测。企业追求长期和短期目标都未能取得满意成绩,这表明需要进行改进。许多因素都会导致目标实现不佳,如不合理的政策、未预料到的经济变化、不可靠的供应商和分销商或者无效的战略等。还有诸多问题可能来自无效益或者无效率。在衡量企业绩效时,许多因素可以且应该包含其中。一般而言,每月、每季、每年企业都要对令人满意和不尽如人意的因素进行记录,从而确定合理行动。通常,确定哪些目标在战略评价中最为重要十分困难。战略评价基于定性和定量标准。战略评价标准的选择取决于企业规模、产业、战略和管理理念。比如,采取收缩战略的企业与追求市场开发战略的企业,其评价
12、标准完全不同。战略评价中经常使用的定量标准是财务指标,战略制订者通常要做三种重要比较:比较不同时期企业的绩效、比较自身和竞争对手的绩效,以及比较企业绩效与产业平均水平。作为战略评价的标准,一些关键的财务比率特别有用,如投资收益率、股本收益率、利润率、市场份额、负债对权益比率、每股收益、销售增长率和资产增长率等。但是,采用定量标准进行战略评价也有一些潜在问题。(1)大多数定量标准是针对年度目标而非长期目标的。(2)不同的会计方法在定量标准下的结果有所不同。(3)定量标准中几乎总是包含直觉判断。鉴于这些及其他各种原因,定性标准对于战略评价也非常重要。人力因素,比如高旷工率和调班率、低产品合格率和生
13、产率或者低员工满意度,都可能导致业绩下滑的潜在原因。市场营销、财务/会计、研发或者管理信息系统因素也可能导致财务问题。战略评价中,还有一些反映定性需求或者直觉判断的关键问题。(1)公司高风险和低风险投资项目之间的平衡如何?(2)公司长期和短期投资项目之间的平衡如何?(3)公司在缓慢增长市场和快速增长市场之间的平衡如何?(4)公司如何平衡在不同事业部之间的投资?(5)公司可选的战略在多大程度上体现社会责任?(6)公司的关键内部和外部战略因素之间的关系如何?(7)主要竞争对手对公司的各种战略如何反应?三、 审查战略基础开展公司战略基础审查,可以通过开发一个修正的EFE矩阵和IFE矩阵实现。一个修正
14、的IFE矩阵应该关注企业在管理、营销、财务/会计、生产/运营、研发和管理信息系统等方面优劣势的变化。修正的EFE矩阵应该显示,企业的战略如何有效反映关键机会和威胁。可以通过回答以下问题进行相关分析:(1)竞争对手曾对我们的战略如何反应?(2)竞争对手的战略曾发生哪些改变?(3)主要竞争对手的优劣势发生改变了吗?(4)为什么有些竞争对手发生战略性转变?(5)为什么有些竞争对手的战略比其竞争者更成功?(6)本企业的竞争对手对于它们目前的市场地位和赢利能力满意度如何?(7)竞争对手采取报复前可以容忍多久?(8)我们怎样才能更有效地与竞争对手合作?各种内外部因素会妨碍企业实现长期和短期目标。外部方面,
15、竞争对手行动、需求变化、技术变化、经济变化、人口迁移和政府行为等会妨碍企业目标的实现;内部方面,企业选择的战略可能不奏效,或者战略实施不到位或目标太过乐观。因此,没有实现战略目标,未必是管理者和员工的工作没做好。所有企业成员都需要知晓这点,从而支持战略评价。企业特别需要知道,什么时候其战略无效。有时,管理者和一线员工比战略制订者会更早发现问题。对于现有战略的外部机会和威胁以及内部优势和劣势,企业需要实时监控其变化。问题不是这些因素是否会改变,而是它们何时以何种方式改变。以下是在战略评价中需要正视的一些关键问题:(1)我们的内部优势依然是优势吗?(2)我们能否增加其他内部优势?如果有,是什么?(
16、3)我们内部的劣势依然是劣势吗?(4)我们内部现在还有其他劣势吗?如果有,是什么?(5)我们的外部机会仍然是机会吗?(6)我们现在还有其他外部机会吗?如果有,是什么?(7)我们的外部威胁仍然是威胁吗?(8)我们现在还有其他外部威胁吗?如果有,是什么?(9)我们容易受到敌意收购吗?四、 优越性企业的战略必须创造和保持其某一方面的竞争优势。通常,竞争优势来自三方面:资源、技能和地位。关于资源能够增强其综合竞争力的观点,军事理论家、棋手和外交家应该十分熟悉。地位在企业战略中也十分重要,好的地位具有防御性这意味着竞争对手要付出很大代价才能获取,以至于它们不得不放弃全面进攻。只要关键内部和外部因素保持稳
17、定,地位优势就具有自维持性。这就是为什么地位牢固的企业最不可能被扳倒,即使它们技能平平。虽然不是所有的地位优势都与规模有关,但大型企业往往能在多个市场运营,并使用一些流程体现它们的规模优势。中小企业则寻找产品或市场定位,以发挥其他类型的优势。好地位的特征是允许企业从政策中获利,而那些没有相同地位的企业则不能。因此,评价战略时,企业应该评价给定战略提供的地位优势的性质。战略评价之所以重要,是因为企业面临动态环境,关键的内部环境因素经常发生快速、剧烈变化。随着时间的推移,由于种种原因,战略评价也越来越困难。相比而言,过去的情形是,国内和全球经济相对稳定,产品生命周期和开发周期相对较长,技术进步速度
18、较慢,变化不频繁,竞争者更少,国外公司实力较弱,受法规管制的产业也更多。导致战略评价如今变得更困难的其他原因来自如下趋势。(1)环境复杂性极大增加。(2)准确预测未来变得更加困难。(3)变量日益增多。(4)再好的计划也在迅速地过时。(5)影响企业的国内和全球性事件增多。(6)在任何程度上完成计划的时间变短。五、 可行性战略既不能过度利用可用的资源,也不能造成无法解决的派生问题。战略最终检验的是其可行性,即该战略能否在企业人力、物力和财力许可的范围内实施。企业的财务资源最容易定量考察,但它通常也是确定采用何种战略的第一制约条件。不过,有时人们容易忘记,融资方法的创新往往是可能的,如内部筹资、售后
19、回租条款、结合长期合同和房产抵押贷款等,这些方法都能有效地使企业在突然扩张的产业中获得重要地位。在战略选择中相对难以量化且更难以克服的制约因素是个人和企业的能力。评价战略时,应该检验企业是否有过去的经历能够证明,它有相应的能力、胜任力、技能和人才来执行给定的战略。六、 权变计划好的战略管理有个基本前提:企业在有利和不利事件发生之前提出应对计划。很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的,因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位。无论战略制订、实施和评价如何仔细,意料之外的事件,如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等,都会使之前的战略过时。为了尽量减少潜在威胁的影响,组织
20、应制订权变计划作为其战略评价的一部分。权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时,可以生效的替代方案。战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划,只有高级优先级的领域需要保证权变预案。但在任何情况下,权变计划应尽可能简单。通常,公司制订的权变计划包括以下内容。(1)如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出,公司应该采取什么行动?(2)如果销售目标没有达到,公司应该采取什么行动以避免利润损失?(3)如果新产品的需求超过了计划,公司应该采取什么行动满足更高的需求?(4)如果发生某些灾难性事件,如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失,或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏,公司应该采
21、取怎样的行动?(5)如果新技术发展使新产品比预期更快过时时,公司应该采取什么行动?许多企业舍弃那些没有被选中实施的战略,但是,这些战略对方案的分析工作也提供了有价值的信息。当被采用的战略失败时,那些没有被选中的战略正好可以作为替代战略。有效的权变计划包含以下7个步骤。(1)识别可能会扰乱现行战略的有利和不利事件。(2)识别触发点。推算这些突发事件可能发生的时间。(3)评价每个突发事件的影响,估计可能的收益或损失。(4)制订权变计划。确保应急预案与目前战略的兼容性和经济上的可行性。(5)评价每个权变计划的影响。即评价每个应变计划在多大程度上利用或消除相应的应急事件,这样做可量化每个权变计划的潜在
22、价值。(6)确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督。(7)对那些有可靠预警信号的应急事件,预先制订行动计划,以利用因提前发现而获得的时间优势。七、 成功变革的主要因素随着信息时代的到来和企业国际化的强劲趋势,以及我国的市场经济体制不断完善和加入WTO后所导致的竞争规则国际化,国内企业战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”。企业战略变革也日益被中国企业所重视,但对多数中国企业而言,战略变革的效果并不令人满意。中国企业的改革浅尝辄止者多,实质变化者少;观念守旧者多,文化更新者少;对企业改革必要性的认识,停在口头上者多,深入脑海者少。对于企业未来的发展
23、和变革,不应闭门造车,而是要知己知彼,找到自己的标杆,相互借鉴。成功变革的因素有以下几种。(一)转变经营理念不同的年代和时期,企业面对的环境以及自身的资源、能力都在改变,因此,企业的经营观念应该与时俱进。随着竞争日趋激烈,企业必须要忘记过去的辉煌,改变经营理念。(二)树立危机意识没有危机意识、没有紧迫感,公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的,这种自满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长。在许多方面危机意识激活了公司的变革,事实上,危机意识能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革。科特认为,当公司75%的管理者真实认为业务发展不能令人接受时,紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生。旦多数关键员
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