物流专用车公司重组战略(范文).docx
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1、泓域/物流专用车公司重组战略物流专用车公司重组战略xxx(集团)有限公司目录一、 项目概况3二、 收缩5三、 杠杆收购6四、 技术的变革8五、 全球经济11六、 战略管理的过程13七、 战略管理的层次19八、 战略的含义22九、 战略管理的含义26十、 合作战略的竞争风险27十一、 战略联盟的主要动因28十二、 公司基本情况31十三、 发展规划33十四、 项目风险分析41十五、 项目风险对策43SWOT分析说明44(一)优势分析(S)441、公司具有技术研发优势,创新能力突出44公司在研发方面投入较高,持续进行研究开发与技术成果转化,形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的
2、技术与质量优势。此外,公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。44一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx(集团)有限公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xxx(以最终选址方案为准)4、项目联系人:程xx(二)主办单位基本情况公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区
3、域品牌建设,提高区域内企业影响力。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规
4、和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约41.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资22126.88万元,其中:建设投资16929.15万元,占项目总投资的76.51%;建设期利息441.83万元,占项目总投资的2.00%;流动
5、资金4755.90万元,占项目总投资的21.49%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资22126.88万元,根据资金筹措方案,xxx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)13110.13万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额9016.75万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):48400.00万元。2、年综合总成本费用(TC):39780.38万元。3、项目达产年净利润(NP):6296.04万元。4、财务内部收益率(FIRR):21.37%。5、全部投资回收期(Pt):5.95年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(B
6、EP):20600.35万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。二、 收缩收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法。与精简相比,收缩对公司业绩具有更加积极的影响。这是因为收缩可以使公司更好地聚焦于核心业务。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率,并且高层管理团队也可以更好地理解和管理剩余业务。有趣的是,有时这些被剥离的业务也可以抓住一些出乎意料的机会,而这些机会是在原来母公司的领导下所未曾识别的。有时,公司还会同时使用精简和收缩战略。战略聚焦中提到的花旗集团在重组中就同时使用了这两种战略。然而,在实施这两种战略
7、时,公司应尽可能避免解雇关键员工,否则会导致公司损失一种或多种核心能力。另外,同时使用这两种战略的公司通过减少多元化业务,会使自己变得更小。一般来讲,美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩作为重组战略。实际上,欧洲、拉丁美洲和亚洲公司更倾向于组建集团公司。最近几年,许多亚洲和拉丁美洲的集团公司开始采用西方公司的战略,重新把焦点放在核心业务上。这种收缩是伴随着全球化的深入,以及更加开放的市场带来的激烈竞争而出现的。通过收缩,公司能够聚焦于核心业务,并且提高竞争力。三、 杠杆收购杠杆收购是指一方(一般是私人股权投资公司)为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略。一旦交易完成,公司的股票将不再上市交
8、易。一般来讲,杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略,因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点。然而,也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源,进一步寻求扩张,而不是简单地重组不良资产。公司被私人股权投资公司接管后,这些被收购的公司可以在单一收购的基础上,自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务。然而,由于为了收购融资经常会造成大量的债务,因此才产生了杠杆收购。为了偿还债务,收缩战线,集中精力发展核心业务,公司的新东家可能会立即出售一部分资产。有些公司通过杠杆收购其他公司,并且在58年内对被收购公司进行重组,直到能够将其出售并从中获利,这种现象还是比较普遍的。管理层收
9、购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式。在这三种方式中,公司或者合伙人收购的都是整个公司,而不只是其中的一部分。由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大,因此,采用管理层收购可以收缩战线,提升战略聚焦程度,并且改善经营业绩。研究发现,管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公司增长。因此,可以说,收购是公司重获新生的一种方式,它能够更好地促进企业家获得成就,并且刺激公司的战略性增长和生产率。四、 技术的变革目前,技术的现状和发展趋势可以分为三类:技术扩散和突破性技术、信息时代,以及不断增加的知识密度。通过这一分类我们可以看到,技术正在改变竞争的本质,并影响多变的竞争环境。
10、1、技术扩散和突破性技术技术扩散的速度是指一项新技术从研发到能够实现和利用的时间,在过去的1520年间,速度得到了飞速提高。在美国,电话用了35年进入25%的美国家庭,电视用了26年,收音机用了22年,电脑用了16年,而互联网只用了7年的时间。“持续创新”一词就是用来描述信息密集型的新技术是如何快速和持续替代旧技术的。新技术的快速扩散缩短了产品的生命周期,把竞争的优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司。事实上,当技术的传播和扩散使得产品同质化时,或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。创新不断地推动着全球经济的发展,全球经济以创新为中心不断运转。新技术的另一个标志是公司
11、可能只需要1218个月就可以收集到竞争对手的研发和产品决策的信息。在全球化经济下,竞争对手在短短几天之内就可以模仿企业的成功竞争行为。这就意味着,技术扩散速度降低了专利的竞争优势。如今,只有少数几个行业中的专利能够成为技术保护的有效手段。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。在当今的竞争市场上经常会出现突破性技术,例如,iPod、iPad等产品的技术被认为代表了全新的、突破性的技术。虽然一项突破性技术可以创造出一个新的产业,但同时它也会损害原有产业中的公司,例如电子阅读器与电子书等对传统图书业的冲击。原有产业中公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整,并借助多元化手段来获取新技术。
12、2、信息时代最近几年,信息技术发生了翻天覆地的变化,如个人电脑、手机、电话、人工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等,这些仅仅是其中几个由技术的发展所带来的信息使用多样化的例子。这些变化带来的一个重要结果是,正确、高效地获取和使用信息的能力,已经成为几乎所有公司获取竞争优势的重要来源。只要能有效利用技术,中小企业就可以在与大公司的竞争中拥有更多的灵活性。信息技术的变化和扩散的速度还在继续加快。截至2015年,全球个人电脑已超过10亿台,智能手机出货量14.4亿部。在目前的竞争格局下,信息技术的成本不断下降,信息的获取更加便利。低价计算机的增加及其通过计算机网络的相互联系,进一步加快了信息技术
13、的发展和扩散。因此,在全世界,包括新兴经济体,任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。互联网是导致超级竞争的另外一个技术创新。全世界有越来越多的人使用互联网,互联网提供了一个可供任何一台计算机进行信息交流的平台。据统计,目前,互联网网民已突破30亿,我国网民高达6.7亿,这对许多行业都产生了深远的影响。我们的生活与工作方式也在互联网的影响下发生了巨大的改变。3、不断增加的知识密度知识(信息、智能、专长)是技术及技术应用的基础。在21世纪的竞争格局下,知识是一项关键的组织资源和获取竞争优势的价值来源。实际上,从20世纪80年代开始,竞争的基础已从有形资源转变为无形资源。例如,沃尔玛通过其特有的供
14、应链管理方法以及顾客、供应商的信息联系,改变了整个零售行业。顾客、供应商的关系是一种重要的无形资源。知识是通过经验、观察和推理得到的一种无形资源,包括知识在内的无形资源日益成为利益相关者价值的一部分。据布鲁金斯学会估计,无形资源对价值的贡献率几乎达到了85%。如果公司能够掌握智能,并将智能转化为实用知识在公司内部迅速传播,将会提高公司获得竞争优势的可能性。因此,公司必须培育和获取知识,将知识与组织进行整合,以增强获取竞争优势的能力。进行创新必须拥有牢固的知识基础。如果缺乏必要的内部知识资源,公司不太可能在研发上投入大量资金。由于知识外溢是普遍存在的,因此,公司要不断学习,建立知识库。知识外溢有
15、多种途径,其中之一就是雇用竞争对手的专业员工和管理者。知识外溢的潜在性使得公司必须迅速将知识运用于生产领域。另外,公司还必须建立通畅的知识传播渠道,使知识在公司内部的任何一个角落都能发挥价值。公司的战略柔性将有助于完成这些工作。战略柔性是指在动态的不确定性环境中应对各种需求和机会的能力。战略柔性包括对不确定性及风险的处理。公司应该在运营的各个领域都尽力发挥战略柔性。然而,这并不是一项容易的工作,因为惯性的改变需要很长时间,并且公司的聚焦以及过去的核心竞争力,也会阻碍变革并降低战略柔性。要想长期保持战略柔性并获得战略柔性所带来的竞争利益,公司必须发展学习的能力。持续地学习可以使公司掌握最新的技巧
16、,在面对环境变化时能迅速做出调整。公司对所学知识的快速和广泛地应用,显示了战略柔性和应变能力,增加了公司成功应对不确定性和超级竞争环境的可能性。五、 全球经济全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。由于在一定程度上摆脱了人为限制因素的约束,全球经济得到了迅速扩张,公司的竞争环境也日趋复杂。全球经济的出现为我们带来了更多有吸引力的机会和挑战。例如,欧盟已经成为当今世界上较大的市场,拥有7亿潜在顾客。过去,中国一般被视为低竞争水平的市场和低成本制造者。如今,中国已发展成高竞争水平的市场。在这个市场中,跨国公司不得不面对其他跨国公司的竞争,以及来自中国本土成本效率更高、产品开发
17、速度更快的公司的竞争。目前,中国已取代日本成为世界第二大经济体。同时,中国也有许多企业正逐步地进入国际市场,并参与国际竞争,发展成为跨国公司。全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性,各种组织正不断跨国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。全球化是大量公司在不断增长的全球经济中相互竞争的产物。在全球化的市场和行业中,一个公司可以从一个国家获得金融资本,购买另一个国家的原材料,然后从第三个国家购买生产设备,将生产出来的产品再销售给第四个国家。因此,全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。当公司运用战略管理过程参与全球化经营时,必须制订高灵敏度的文化决策。另外,全球化公司必须对产品、服务和
18、人力等方面复杂性的提升做出预测,进而使其在不同地理区域和不同市场间自由流动。总而言之,全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准,包括质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等,公司能否意识到这一点是至关重要的。除了参与全球竞争的公司,这些标准还对以国内竞争为主的公司具有影响。当全球性厂商提供的产品和服务优于国内厂商时,顾客会选择购买国外更好的产品和服务。由于现在的员工可以更自由地在全球流动,并且员工已成为获取竞争优势的关键资源,所以公司必须意识到优秀的员工可以来自任何地方。只有那些能够达到甚至超越全球化标准的公司,才有能力获得超额利润。虽然全球化给公司带来了潜在利益,但并非没有风险。总
19、体来说,公司在其本国之外经营,因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球的经济风险都给企业,的全球化进程带来了巨大的挑战。六、 战略管理的过程战略管理过程是公司赢得竞争优势、获取超额利润的理性途径。战略管理的过程可以分为战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价四个部分。由于环境变化的不可预测,在现实生活中不存在最完美的战略,好的战略都是在边实施边调整的过程中制订出来。丰田公司最初进军美国市场的并不是轿车,而是一种试验型客车,因为不了解市场需求和政策,导致当年的年销售量仅为288辆。但是丰田汽车并没有因此放弃美国市场,他们重新制订了战略,第一步就是进行大规模的市场调研以发现美国的市场
20、机会。结果丰田公司发现美国人对汽车的需求观念发生了变化,越来越多的人将汽车看作是代步工具,普遍希望买到既便宜、节能又耐用的小型汽车。结果丰田的皇冠轿车一经推出,就以其经济实惠的特定迅速占领了美国市场,到1980年,丰田汽车在美国的销量已达到了58000辆,占美国进口汽车总额的25%。可见,战略管理过程的四个阶段实际上是一个循环反复,不断完善的动态过程。(一)战略分析战略分析包括企业使命、愿景和目标,外部环境分析,以及内部资源和能力分析三个部分。1、企业使命、愿景和目标使命、愿景阐述了企业在中长期希望实现的目标,是企业区别于其他类型的组织而存在的原因和目的。使命、愿景和目标的分析是企业战略管理过
21、程的起点,也是战略制订的基础。2、外部环境分析外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的战略机会和威胁,包括对宏观环境和行业与竞争环境的分析。宏观环境是指那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素,如经济、社会、法律等因素,产业和竞争环境则是指企业所处的产业的竞争结构,包括企业的竞争地位和主要竞争对手。通过外部环境分析可以帮助企业解答以下一些问题,如环境正在发生哪些改变?这些变化将怎样影响企业目前的地位?尽管外部环境中的变量很多,对企业的影响较为复杂,而且其中的很多因素都是企业无法掌控的,但通过环境的分析,可以帮助企业发现某些机会或威胁。3、内部资源和能力分
22、析对内部资源和能力的分析是为了帮助企业确定自己在行业中的地位,找到优势和劣势,以便在制订战略时能扬长避短。它包括确定企业资源和能力的数量和质量,利用企业的独特技能和资源,建立或保持竞争优势。与外部环境分析相比,对内部资源和能力的分析有利于促进企业内部的沟通和了解,使管理者和员工能更好地工作。(二)战略选择战略选择就是基于战略分析的基础上制订能让企业获得竞争优势的有效战略,它包括企业的三个层次:总体战略、业务层战略和职能层战略。总体战略是企业最高层次的战略,它旨在确定企业所从事的经营范围和领域,以及在确定业务后要如何在各事业部进行资源分配以实现企业的战略意图。业务层战略涉及在所选择的业务领域内要
23、如何进行竞争来取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略是企业各个职能部门的短期性战略,涉及对市场营销、生产、财务、人力和研发等领域的管理。战略选择包括三个阶段:制订备选方案、评估备选方案和选择备选方案。1、提出备选方案在对企业的使命、愿景、目标、外部环境和内部资源和能力的分析后,企业要拟订多种备选方案。参与备选方案制订的人员需要充分掌握企业内、外部的情况。2、评估备选方案企业拥有的资源是有限的,在可供选择的战略方案中,企业战略制订者应了解每一种战略方案的长处和局限性,然后根据参与者的综合判断来对这些战略方案进行排序。评价战略方案的两个标准:一是选择的战略是否充分利用了环境中的机会,较好地规避了环境
24、中的威胁;二是选择的战略是否能使企业在竞争中获得优势地位。3、选择方案在考虑战略方案的可能收益时,还要分析它的风险,确定这种战略在哪种情况下是不适用的,并考虑如果发生了意外情况,对整个战略方案的影响有多大,需要做出哪些调整或更换什么样的备选方案。(三)战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中,企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个关键问题。1、公司治理结构公司治理结构主要是解决所有权和经营权分离条件下的代理问题。建立有效的公司治理结构能降低代理成本和代理风险,防止经营者对所有者的利益背离,从而达到保护所有者的目的
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