沥青基碳纤维公司内部控制制度.docx
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1、泓域/沥青基碳纤维公司内部控制制度沥青基碳纤维公司内部控制制度xx有限责任公司目录一、 公司基本情况4二、 我国的借鉴与创新5三、 SASNO.55:内部环境的形成7四、 有效内部环境的属性7五、 控制的层级制度11六、 公司治理与公司管理的关系13七、 公司治理模式差异论15八、 德日公司治理模式的主要内容18九、 德日公司治理模式的评价22十、 家族治理模式的评价23十一、 家族治理模式的主要内容25十二、 内部控制的起源29十三、 内部控制的演进31十四、 学习与借鉴阶段45十五、 发展与创新阶段46十六、 产业环境分析48十七、 碳纤维是现代高科技领域的战略新材料49十八、 必要性分析
2、54十九、 项目概况55二十、 法人治理结构58二十一、 人力资源分析72劳动定员一览表73一、 公司基本情况(一)公司简介经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。(二)核心人员介绍1、方xx,中国国籍,1978年出生
3、,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。2、孔xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。3、黎xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。
4、2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。4、邓xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。5、莫xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月
5、至今任公司董事。二、 我国的借鉴与创新2008年,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了企业内部控制基本规范。基本规范参照国际良好实践,结合我国企业具体情况对内部环境做了规定。内部环境是企业实施内部控制的基础,一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。总体来说,基本规范借鉴了SASNO.55的表述方式,同时融入COSO92的先进理念。我国企业市场化发展起步较晚,内部控制成熟度较低,内部环境整体还处于低层次。在内部环境构成因素中,需要健全治理结构、完善机构设置。治理结构作为我国企业内部环境的首要因素是长期、正确的战略考虑,完善治理结构是上市公司的迫切任务
6、,也是现阶段相关部门监管的重点。为强化内部监督,针对我国企业内部审计弱化、形同虚设的特点,参照美国早期的做法,基本规范将内部审计作为内部环境构成因素,要求企业保持内部审计在机构设置、人员和工作上的独立性。在企业成长、发展过程中,企业文化是必不可少的重要环境因素。从中西方内部环境影响因素排列顺序来看,COSO两个报告都将文化因素排在前列,我国却将其排在最后。权衡制度管理与人本管理的关系,在没有良好制度的前提下,文化作为环境因素是相当脆弱的。我们认为,西方的人本管理是其制度管理的回归,在我国,制度管理是根本,人本管理是补充,我国企业需要补制度管理的课。但是,基本规范中相关因素的表述尚未达到西方良好
7、实践的高度,如在管理哲学(方法)和经营风格(模式)方面未做基本概念的约定;权责分配因素采用权在前、责在后的中国式表述方式,不符合国际先进理念,按照COSO报告“目标责任权力”的思路,首先明确部门、人员目标,目标如果不能实现应承担责任,为避免风险的发生(责任的承担)才赋予一定的权力,保持责权对等;在人力资源方面只强调“政策”制定,不强调政策的“执行(或实务)”。事实上,人力资源建设关键在于执行。三、 SASNO.55:内部环境的形成1988年,美国注册会计师协会(AICPA)发布审计准则公告第55号(简称SASNO.55),第一次正式将控制环境纳入内部控制范畴,控制环境从此成为内部控制理论研究的
8、重要方面。该公告首次提出“内部控制结构”的概念,指出控制环境是对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素,这些因素包括经营管理理念、组织结构、董事会、授权与分配责任的方法、管理控制方法、内部审计、人力资源政策与实务等。SASNO.55强调了内部环境中最关键的因素是与有效控制政策和程序制定、实施密切相关的管理层和董事会对控制的态度;并将“内部审计”作为环境因素,以强化监控。在要素的排列上,“组织结构”是受“经营管理理念”影响的,管理层决定了组织结构的安排;将“人力资源政策与实务”排在最后,作为保障性、支持性影响因素,这一思路一直影响到现在。四、 有效内部环境的属性组织的董事会和执
9、行管理层构建控制环境。不过需要说明的是没有一个绝对正确的内部环境,但存在有效的内部环境属性。这些属性可以采用许多不同的方法得到执行。有些属性是共同的,但是大部分属性将根据组织情况而选择不同的实施方法。一个有效的内部环境的属性主要包括以下内容。1、行为守则政策几乎所有组织都承认制定行为守则政策的必要性。行为守则政策是指管理层对行为的定义,所有员工,包括执行管理层应当证实履行了他们的日常职责。2、企业的价值观公司确定的愿景是组织目标的理想化表述。例如Alibaba的愿景为“旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴,并持续发展最少102年”。在实现愿景方面,公司需要建
10、立其希望融合到操作程序中的价值观。例如,阿里巴巴集团的6个价值观对于我们如何经营业务、招揽人才、考核员工以及决定员工报酬等方面具有指导性作用,具体包括如下内容。(1)客户第一:客户是衣食父母。(2)团队合作:共享共担,平凡人做非凡事。(3)拥抱变化:迎接变化,勇于创新。(4)诚信:诚实正直,言行坦荡。(5)激情:乐观向上,永不言弃。(6)敬业:专业执着,精益求精。这些价值观需要被融合到执行工作和制定决策中去。例如阿里巴巴以客户第一为目标,马云在2014年赴美上市前向员工发布邮件,上市后仍坚持客户第一,员工第二,股东第三的原则。3、首席执行官成为楷模组织的高级职员应当以言传身教的方式教导所有员工
11、遵守行为法则。对“首席执行官成为楷模”最好的描述是首席执行官必须“言行一致”。换句话说,如果首席执行官希望员工在公务旅行中遵守财务的限制性规定,例如,出差乘坐飞机的二等舱,那么除非有一个可以不这样做的商务理由,否则,首席执行官应当遵守规定。如果首席执行官希望公司中的每个员工根据内部控制的原则接受培训,那么,首席执行官也应当参加此类培训。如果首席执行官想要成为一个楷模他必须以自身的表现和态度告诉组织内所有员工应该怎么做。4、组织结构(职责分离)董事会和高级管理层必须设定组织的结构,并进行适当的职责分离,以便能以高效和便捷的方式完成组织的使命。尽管不存在应用于所有组织的“正确”组织结构,然而,在C
12、OSO内部控制整合框架中所包含的指南提供了被认为是好的组织结构的指引。该指南的描述如下:组织结构应当既不能太简单,以至于无法适当地监督企业的活动,也不能太复杂,以至于禁止必要的信息流。主管人员应当完全了解他们的控制责任,并且具有与他们职务相匹配的经验和知识。有效组织的五个特征包括以下几方面。(1)整个组织结构应当是有能力提供管理其活动所必需的信息流;(2)应当界定主要经理们的职责和他们对这些职责的理解;(3)报告关系是适当的;(4)应当根据变化的情况对组织结构做出修正;(5)在管理和监督能力方面,有足够的熟练技工执行组织的各项活动。5、人员的胜任能力所有的内部控制都是针对“人”这一特殊要素而设
13、立和实施的,再好的制度也必须有人去执行,可以说,人员的品行和素质是内部控制效果的一个决定性因素。因此,人的品行和能力是决定性的内部环境因素。另外,员工的品德与能力既是决定性的内部环境因素,直接影响着内部控制其他要素的建设和运行;也是根本性的内部环境因素,影响着其他控制环境因素的优劣。企业没有德才兼备的决策人员,就不可能制定出科学合理的发展战略;没有德才兼备的治理人员特别是独立董事,治理层就不可能有效地履行对内部控制的治理、指导和监督职责;没有德才兼备的管理人员特别是高级管理人员,管理层就不可能有合理的管理理念和经营风格。在企业的各类人员中,董事和高级管理人员的品德和能力格外重要,它不仅直接影响
14、治理层对内部控制监督与指导职责的履行,管理层对企业经营管理“基调”的设定,而且影响到他们对其他员工的招聘、任用、考核,从而影响其他员工的品德与能力。员工的品德是企业的重要资源。COSO(1992)框架认为“经营良好的企业的管理人员已越来越接受道德是值得的的观点一道德行为是一项很好的业务”。员工品德影响着内部控制其他构成要素的设计、执行和监控。“内部控制的有效性不可能脱离建立、执行和监控它们的人员的诚信和道德价值观。”6、其他方面很多因素都会影响内部环境有效性,除了行为守则政策、企业的价值观、首席执行官成为楷模等属性之外,还包括职责与权力的特别委派和沟通、一般授权与责任制、内部审计、资产保护和规
15、定的流程等。五、 控制的层级制度内部控制不是在真空中存在的,它涉及人员、政策和程序,是对组织自身的一种控制环境。内部控制是主观的,因为它依赖于管理层认为控制有多重要,是否选择有效的战略,如何监督和实施控制。内部控制的每一个有意义的检查都必须考虑环境。由管理层建立的内部环境会对一个组织的控制程序与技术的有效性产生重要的影响。控制环境的形成会受到很多因素的制约。有些因素清晰可见,如正式的公司政策声明或内部审计职能。有些因素是无形的,如职业胜任能力和人员的诚实性。国际注册内部控制师通用知识与技能指南把内部控制视为一个三级分类的控制层级制度。在层级制度的顶端是内部环境,即“公司治理”另外两个层级控制措
16、施的执行与效果。在内部环境控制之下是系统控制,最底层的是交易处理控制。控制措施的有效性是从内部环境开始向下移动的。换句话说,如果环境控制是薄弱的,其他层级的控制将不会有效。例如,如果管理层不创建一个希望员工能保护数据安全性的环境,员工或许不关心保存密码的重要性。在一个松散的内部环境控制中,个人可能把密码标签贴在计算机终端上。如果对系统的控制措施是薄弱的,交易处理的控制措施将同样是薄弱的。有效地控制是董事会和组织中每个员工的责任。管理层创建一个内部环境是很重要的,在这一环境中每个员工都认为控制是很重要的,并且成为控制的积极参与者,以确保那些需要控制的事项真正得到控制。执行管理层有责任创建有益于控
17、制措施实施、监督控制和处罚违反控制行为的环境。在创建控制措施并确保控制措施得到贯彻执行方面,管理层必须提出有效的内部环境控制的属性和管理层的职责。董事会负有监督内部环境的责任,并强调解决违反控制的行为。董事会应当要求首席执行官提供内部环境的适当保证。所有重大的违反控制的行为和对这些行为采取的纠正行动都应当通知董事会。为了有助于实现这些控制职责,董事会任命独立审计师和内部审计师帮助他们评价控制措施是否适当,并保证他们遵守控制措施。中级管理层有责任对他们的职能领域建立控制目标。例如,信息技术部门可能设立一个控制目标,要求所有软件在安装进入系统之前,应接受单独的测试;应收账款管理部门可能设立一个目标
18、,要求所有已开发票的物品,不管是款项已收讫还是需要催收,都应该在应收款项中予以适当地记录。员工有责任执行和操作控制措施。在大多数的组织内,信息技术部门职员的工作涉及职能领域中的全体员工,这有助于信息技术部门确定所需要控制的程度。六、 公司治理与公司管理的关系公司治理关心的是“公司应走向何方”,而公司管理关心的是“公司怎样到达那里”。公司治理的核心是确定公司的目标并保证决策的科学性,公司管理的核心是确定实现目标的途径。管理是运营公司,治理是确保这种运营处于正确的轨道。两者都是针对同样的终极目标,即实现财富的有效创造,只是扮演的角色不同,公司治理通过建立权力制衡的机制而实现其机能,公司管理是对组织
19、资源进行有效整合以达成既定目标。KennethDayton认为,治理与管理是“一个硬币的两个面”,谁也不能脱离谁而存在。治理规定了整个企业运作的基本网络框架,管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好治理模式的公司,就像一座地基不牢固的大厦一一没有公司管理体系的畅通,单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图,缺乏实际的内容。纵观管理理论的发展,从泰勒的科学管理思想、梅奥的人际关系理论、波特的竞争战略研究到哈默的企业再造理论,企业管理理论与相应的管理实践范围由小到大,由刚性的管理措施逐步发展到注重组织、个体行为的柔性管理理念,由企业的作业管理层次发展到从战略到作业的全方位管理。早期的公司管
20、理注重作业层,与公司治理几乎是分割的。进入20世纪80年代后,由于竞争的激烈,制订战略成为企业发展首要考虑的问题,公司管理的重心转向战略管理,这一转变使公司管理与公司治理开始有了共同的领域,并日益融合。战略管理一般包括两个部分,即战略规划和战略实施,其过程又可分为提议、批准、贯彻和监督四个阶段。战略管理一般由总经理提出战略动议,经过董事会(股东大会)批准认可,然后再由总经理组织分解、贯彻和实施,同时此过程又受到董事会等的监督和控制。因此,战略管理的参与者即是公司治理、公司管理中各个层次的集合体,治理层负责批准和监督,管理层负责提议和实施。由此,公司治理与公司管理之间的连接点在于公司的战略管理层
21、次,特里克对两者的关系做了形象的图示分析。七、 公司治理模式差异论根据新古典综合学派的效率理论可知,不同的公司其治理机制的效率也是不同的。不同的经济任务、不同的经济环境必然也将产生不同的公司治理结构,迄今为止,没有任何一种公司治理模式被证明放之四海而皆准,那么,这种公司治理模式之间的差异就必将存在着。几种公司治理模式的产生都是与其具体的市场条件和政治、历史因素密切联系的。治理模式差异论认为,由于经济、政治、文化等方面的差异以及历史传统和发展水平的不同,致使世界上很难存在唯一最佳的公司治理模式。(一)历史传统哈佛大学教授卢西恩伯查克和马克罗伊共同发现路径依赖理论,即一国的公司治理模式不可避免地受
22、到先前存在的公司制治理结构的影响,也不可避免地沿着先前的公司治理结构的基本轨迹与方向发展,由此导致了各国在先前由于其不同的环境甚至是历史条件而形成不同的公司治理模式。因为:第一,怎样建立有效的公司治理模式通常是有章可循的;第二,现有的公司治理模式缺陷会随着公司运营逐渐显现,但公司内部既得利益者为了维护其自身利益,会阻止对公司治理模式进行变革,维护其既得利益。由此可知,即使竞争效率的压力和全球趋同化仍然存在,但公司治理结构的不同不可能消失。(二)经济条件经济条件上,“外部控制型”的英美公司治理模式,主要依赖于完善的外部资本市场来对经理层进行有效的监控,而“内部控制型”的德日公司治理体制,则依赖于
23、公司内部监控机制作用的发挥。如果德国模式迎接敌意收购和股东导向型董事会,那么,德国就会出现既没有劳工影响的董事会,也没有契约和劳动力市场的保护监控机制,这样的治理模式将会是不可想象的。在制度的选择过程之中,国家利益以及政治选择等因素都影响公司治理模式的选择。例如,美国政府对财产权实施了较为充分的保护,所以在美国就形成了外部治理的机制和市场导向型模式;而韩国政府对公司的监管和对贷款的分配,则形成了家族导向型和政治管制型模式。经济条件上的巨大差异,导致各国在对公司治理体制上所做选择的巨大差异。一国经济体制在某一时点所拥有的规则依赖于并且反映该经济体制最初拥有的所有权结构和治理结构。总之,各种治理模
24、式的存在和发展在一定程度上体现了各国的特色和适应了本国经济的发展,虽然近年来,以英国、美国为代表的外部控制模式和以德国、日本为代表的内部控制模式这两种典型的模式都发生了显著变化,呈现出一定程度上的趋同。但是,这种趋同仅仅是相对的,各种模式在变革的过程中都没有完全偏离各自原先的轨道。公司治理模式不会因为经济全球化而完全趋同。(三)政治影响哈佛大学教授马克罗伊认为政治因素的主导作用是造成各国公司治理模式差异性的主要成因。在强管理者,弱所有者:美国公司财务的政治根源中,他指出,政治影响产生了美国大中型公司的不紧密的股权模式。究其根本原因是美国政府本着政治利益,力主弱化金融资本的影响力,据此来束缚金融
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