老年人健康监测检测设备公司企业战略管理分析【参考】.docx
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1、泓域/老年人健康监测检测设备公司企业战略管理分析老年人健康监测检测设备公司企业战略管理分析目录一、 战略变革方式2二、 战略因应式5三、 战略先应式6四、 增长型战略的适用条件8五、 增长型战略的类型10六、 稳定型战略的适用条件33七、 稳定型战略的定义与特征36八、 紧缩型战略的优缺点38九、 紧缩型战略的类型39十、 战略实施的模式44十一、 战略实施的基本原则50十二、 组织结构的基本类型53十三、 公司概况68公司合并资产负债表主要数据68公司合并利润表主要数据68十四、 产业环境分析69十五、 大力发展银发经济70十六、 必要性分析72十七、 组织机构及人力资源配置73劳动定员一览
2、表73十八、 项目风险分析75十九、 项目风险对策77一、 战略变革方式电话进入25%的美国家庭花了35年的时间,电视只花了26年,收音机22年,个人电脑16年,互联网7年。创新、变革成为企业生存的救生索。从当今的竞争需要看,领导者要成为企业的建筑设计师,变革要求他们必须学会否定,善于放弃。应该说过去的变革越成功,就越有信心放弃过去。变革意味着从感情上放弃对某些人或某些想法的依附;意味着打破均衡,放弃过去成功的模式;意味着看清楚未来之前就必须放弃。做一次挑战者,只要向老公司的传统观念挑战足矣;做两次挑战者,就必须具备向自己的传统观念挑战的能力。传统的战略变革模式,根据变革的程度或幅度分为温和的
3、渐进式变革,即渐变;剧烈的地震时变革,即突变。但进入21世纪后,企业的经营环境与过去相比截然不同,环境不确定性的特征尤为明显。那种适应过去环境的传统变革方式难以体现企业战略变革的需要,在不确定性的背景下必将酝酿出新的变革方式及其新的特性,变革方式会呈现出多元化的特征。环境的复杂性使上述分类不再合理。企业的战略变革应当具有多元化特征,并基于系统思维与整合的观点。本书依变革的频率和幅度,即从时间与空间两个维度,分为战略渐变式、战略突变式、战略连变式和战略跳变式。(一)战略渐变式战略渐变式变革是指企业在相当长的时期内,小幅度、循序渐进地实施战略变革。实际上,渐变也可看成量变积累到一定程度,发生质变的
4、过程,战略渐变式是逐步推进的、一种计划式的变革过程,变革的程序多采用自下而上的方式,由于该变革是通过沟通合作与连续性学习而执行的,因此在实施过程中,往往变革的阻力比较小,进度容易控制。(二)战略突变式战略突变式变革是一种企业在短期内迅速地、大幅度地推进战略变革的方式,它是一种无法事前计划、不可确定的剧烈的变革。其本质实际上就是从量变到质变的快速裂变及连续性的过程。战略突变式是突发式的,但并不理性的方式。变革的程序多采用自上而下的方式,企业领导者往往抱着“不成功,便成仁”的思想。当然,在短期时间内,可能会出现立竿见影的效果,但对于企业的长期发展是不利的。由于该变革方式涉及的范围广,是从战略业务单
5、元到公司层的总体战略,因此,这种变革具有相当大的风险。(三)战略连变式战略连变式变革指企业在相当长的时期内,以大小不等的规模、幅度和频率,采用连续的实验、试错和调试,快速进行战略变革。当今的企业领导者不应该是一名“维修工程师”,而应该是名“建筑设计师”,通过对战略的重新定位,构建未来与众不同的战略。战略连变式是基于不确定的环境,因此企业的战略变革不应该是僵化的、刚性的,它们应该基于企业能动性及资源与能力的优势,来挑战不确定性的环境。整个过程不是渐变,也非剧烈的突变,而是介于两者之间。该变革的程序是上下结合、互动的方式,新的方向能随着各个层次的不断反应而不断扩展和演化。变革常常围绕着产品服务和战
6、略核心涉及的范围有大有小,有时是业务层,有时是公司层,因而变革的阻力比较小。该方式有助于企业保持当前的与未来的战略方案持续性,确保企业能够有效率地发展。(四)战略跳变式战略跳变式变革是一种非常规的、不连续的战略变革,该方式又称为跳跃均衡变革方式或动态均衡变革方式。跳变一般指企业内在的深层结构与环境严重不匹配所致,并由一些内外动因或事件所触发。企业在长期的均衡时期中以渐变式求得稳定发展,而在短期中又有节奏地通过突变式改变。该变革方式隐含着,当企业处于稳定、平衡发展时期,组织内部非常凝聚,产生了情性。因此,要进行一次革命性的变革,克服企业的情性,才能使企业走上重新发展的道路。战略跳变式与战略连变式
7、一样,都采用上下结合和互动的方式,变革涉及的范围大小不一,也体现为计划与非计划相结合。总之,战略跳变式变革主要是让企业的管理层和员工们有种危机意识,从而有助于建立一种对战略适应性追踪的机制,不断测试企业的战略导向与环境所需要的战略导向匹配的功能的适应性,也有助于在动乱的环境下避免损坏的竞争力。二、 战略因应式对于那些虽然资源与能力弱,但变革意愿强的企业来说,他们坚信自己能够创造奇迹,因而主动求变,提前考察市场的需求,并为适应未来市场的需求而提前做好准备。采用该逻辑范式企业的主要特点体现在以下方面。(1)求胜心强。确立使命或愿景在战略中的地位,由于具有强烈的变革意愿与危机意识,往往能调动员工的积
8、极性和主观能动性。(2)崇尚积极主动的变革。(3)不是被动地等待,而是主动地期待变革时机的到来,变被动决策为主动决策。(4)突出战略变革的绩效性。该范式注重的是建立在预测基础上的。(5)战略对公司绩效的影响,遵循的是“感知一实验或尝试一学习”这一发展与变革路径。但是,该范式强调的是因环境的变化而积极求变,若自身的能力与资源不足以变革,会影响企业的稳定性和战略实施的连续性。三、 战略先应式塑造未来,先机为贵。采用该范式的企业通常是行业的领先者,企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位,往往具有前瞻性地主动去寻求变革。永续经营的驱动力就是变,而且不是在不得不变的时候才变,而是提早变、在问题尚未发
9、生时就变。同其他电子设备制造商一样,作为民营企业,华为最开始也是通过低成本仿制设备起家的。随着国内销售额的不断增加,华为迅速壮大起来。但随着中国加入WTO,国内市场的竞争不断加剧,迫切希望能走向世界,而不是仅仅做个本土精英。经过近些年的快速发展,华为已向全世界销售先进设备,同时还在欧洲、印度和美国等地四处招揽人才以及与很多顶级合作伙伴,包括与微软、高通和英特尔等合作,来不断增强自己的实力。战略先应式企业的特点主要如下。(1)抢占先机成为先行者、主导者。(2)关注战略定位。(3)通过创新,建立新的经营范围。(4)使命或愿景导向,愿景在战略变革中发挥了导向作用。因为愿景促进了对未来的预见性,组织通
10、过学习获取核心能力。企业只有通过不断学习,其目的是企业的能力与不确定的环境相匹配,对于环境的潜在威胁和机会予以及时回应。当然,对于行业领先者的企业来说,尝试着前所未有的变革是有很大风险的,而且这些企业的领导也可能会因为业绩的出色阻碍变革。在现今“超级竞争”与“动态竞争”的时代,不进则退,企业应当具有预见性,忘记过去,至少要部分地忘记过去。保卫今天的领先地位,代替不了创建明天的领先地位。因此,要保持其领先地位,必须要不断地赋予新意,创造未来的机会份额,甚至可以改变行业的游戏规则。法国米其林轮胎公司希望法国的汽车使用者每年行驶更多的里程,从而导致更换更多的轮胎。于是,它们提出以三星制体系来评价法国
11、境内的旅馆。他们报告说,许多最好的饭店都在法国的南部,这使得许多巴黎人考虑驱车去法国南部旅游。四、 增长型战略的适用条件在动态的竞争环境中,增长是一种求生的手段。不断地变革能够不断地创造更高的生产经营效率和效益,从而能在不同的环境生存并发展。企业增长得越快,企业管理者就越容易得到升迁或奖励,这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。所以,采用增长型战略与其企业生存发展和经营者自身的利益相关。但增长型战略的使用还存在着一定的误区,增长型战略容易忽视企业发展中的一些问题,所以我们必须明确其使用的条件。(1)企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。企业要实施增长型战略,就必须
12、从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话,企业比较容易获得这些资源,所以就降低了实施该战略的成本。另一方面,从需求的角度看,如果宏观和微观环境的走势都较为乐观,消费品的需求者和投资品需求者都会有一种理性的预期,认为未来的收入会有所提高,因而其需求幅度将会有相应的增长,保证了企业增长型发展战略的需求充足。从上面的分析可以看出,在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析,良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。(2)增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展,因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略
13、。(3)公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。由于采用增长型战略需要较多的资源投入,因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念,既包括通常意义上的资本资源,也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中,企业必须自己问一个问题:如果企业在实行增长型战略的过程中由于某种原因暂时受阻,它是否有能力保持自己的竞争地位?如果回答是肯定的,那表明企业具有充分的资源来实施增长型战略,反之则不具备。(4)判断增长型战略的合适性还要分析公司的企业文化。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话,那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然,企业文化也并
14、不是一成不变的事物,事实上,积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业文化可能会给某种战略的实施带来一定的成本,而并不是认为企业文化决定企业战略。增长型战略遵循这样一种思路:首先,在现有业务范围内寻找进一步发展的机会;其,次,如果所在的行业仍有前途,重新整合供应链可以提高效率和效益,也可以分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性,考虑通过一体化增加新业务;最后,如果原来的经营框架已无法发展,或有更好的机会,也可以考虑发展与目前业务无关但是有很强吸引力的业务,实现多元化。这样就形成了三种类型的增长战略:密集发展战略、一体化成长战略(纵向、横向)和多元化战略
15、。五、 增长型战略的类型(一)密集发展战略密集发展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。企业的经营者在寻求新的发展机会时,首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额,然后,应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场,最后,考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利益的新产品。它还需要考虑为新市场开发新产品的种种机会。密集发展战略主要有三种类型:市场渗透、市场开发和产品开发。1、市场渗透市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率,企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点,进一步扩大产品的销售量,努力增加产品的销售收入。市场渗透有三种主
16、要的方法。(1)尽力促使现有顾客增加购买,包括增加购买次数、增加购买数量。如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法,宣传保护牙齿的重要性,如果能增加顾客的刷牙次数,也就增加了牙膏的使用量,从而增加顾客购买牙膏的数量。(2)尽力争取竞争者的顾客。可以通过提供比竞争对手更为周到的服务,在市场上树立更好的企业形象和产品信誉,努力提高产品质量等方法,尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。(3)尽力争取新的顾客。市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者,他们或是由于支付能力有限,或是由于其他原因,则企业就可以采取相应的措施,如分期付款、降低,产品的价格等,使这些消费者成为本企业的顾客。
17、在以下五种情况下,市场渗透战略可能特别有效。(1)目前,该产品或服务的市场尚未饱和。(2)现有顾客对产品的使用率可能会显著提升。(3)主要竞争对手的市场份额减少,而产业的总销售却在增加。(4)根据历史数据,销售额营销支出的相关系数一直居高不下。(5)可以借助规模经济效益的提升,获得较大的竞争优势。2、市场开发市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用,利用现有产品和服务,以现有市场为基础不断向外扩张,开辟新的市场,满足新市场对产品的需要。市场开发有三种主要方法。(1)在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品,但是他们对产品的兴趣有可能被激发。(2)企业可以寻找新的细分市场,使现有产品进入新
18、的细分市场,如一家以企事业单位为目标市场的电脑商,开始向家庭、个人销售电脑。(3)企业可以考虑扩大其市场范围,建立新的销售渠道或采取新的营销组合,发展新的销售区域,如向其他地区或国外发展。在以下六种情况下,市场开发战略会卓有成效。(1)新的分销渠道可用、可靠、实惠以及高质量。(2)企业在其经营的业务领域非常成功。(3)存在新的未开发或未饱和的市场。(4)企业拥有管理扩大业务所需的资金和人力资源。(5)企业的生产能力过剩。(6)企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业中。3、产品开发产品开发战略是通过增加产品开发费用,对现有产品进行改进,使现有产品以新的姿态投放到现有市场上,以增加竞争力,扩大业务
19、的一种方式。具体的做法有:利用现有技术增加新产品;在现有产品的基础上,增加产品的花色品种;改变产品的外观、造型,或赋予产品新的特色;推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。以下五种情况非常适宜推行产品开发战略。(1)企业拥有的产品非常成功,但已经处于生命周期中的成熟阶段。采用新产品开发战略可以吸引老顾客尝试新的(改进后)产品,因为他们对企业现有产品或服务有良好的感受。(2)企业在技术发展迅速的产业中竞争。(3)主要竞争者以可比价格提供质量更高的产品。(4)企业在高速增长的产业中竞争。(5)企业拥有强大的研发能力。奉行密集发展战略的企业大多数是集中生产单一产品或服务,以上三种战略也常常同时使用。
20、采用该战略的企业面临一个主要的危险,即如果对企业的产品或服务的市场需求下降,企业则会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务的市场需求下降。例如,顾客偏好的不稳定性在增加,竞争的激烈程度和复杂性在增强,技术变革、政府政策的改变,这些都对实行密集发展战略的企业构成威胁。(二)一体化战略前向一体化、后向一体化和横向一体化统称为一体化战略。一体化战略有利于公司加强对分销商、供应商以及竞争者的控制权。1、前向一体化前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业,或者拥有和控制其分销系统,实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制,也就是指企业根据市场的
21、需要和生产技术的可能条件,利用自己的优势,把成品进行深加工的战略。在生产过程中,物流从顺方向移动,称为前向一体化,采用这种战略,是为获得原有成品深加工的高附加价值,一般是把相关的前向企业合并起来,组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时,它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司,它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者,分装商也起了很大作用时,它就开始不断地收购国内外分装商,并帮助它们提高生产和销售效率。越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品,这也是一种前向一体化。实施前向一体化的
22、一种有效方式是特许经营,采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务,是用途最广也是非常有效的前向一体化方式。在以下六种情况下,企业推行前向一体化战略可能特别有效。(1)企业当前的分销商要价太高、不可靠,或者没有能力满足企业的分销要求。(2)企业目前可以利用的合格分销商非常有限,因此,前向一体化可以让企业获得竞争优势。(3)企业处于不断上升且预期会继续显著成长的产业中,可以实行前向一体化。而当企业所处产业衰落时,前向一体化会削弱企业多元化的能力。(4)企业拥有足够的资金和人力资源,管理分销自己产品的新业务。(5)当企业生产力稳定这一优势特别明显时,可以考虑前向一体化,因为企业可以
23、借此更好地预测产品的未来需求,减少产品生产的波动。(6)企业当前的分销商或者零售商拥有较高的利润率时,企业可以通过前向一体化,在销售自己的产品的过程中获得丰厚的利润,同时给出更具有竞争力的报价。2、后向一体化后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商,拥有和控制其供应系统,实行供产一体化。后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势,把原来属于外购的原材料或零件,改为自行生产的战略。在生产过程中,物流从反方向移动,即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时,企业经常采用这种战略。后向一体化,目的是为了保证物资供应来源,以发展自己的产品。采用
24、这种战略,般是把原来属于后向的企业合并起来,组成联合企业或总厂,以利于统一规划,保证企业顺利发展。在以下七种情况下,企业推行后向一体化可能特别有效。(1)企业现有的供应商要价太高、不可靠,或者不能达到企业对零配件、组装件和原材料的需求。(2)供应商数量少,而竞争者数量庞大。(3)如果企业处于一个不断上升的产业中,可以实行后向一体化。而当企业处于衰退的产业时,一体化会越弱企业多元化的能力。(4)企业拥有足够的资金和人力资源,管理为自己提供原材料的新业务。(5)当价格稳定这一优势特别重要时,可以采取后向一体化。企业可以通过后向一体化稳定原材料的成本,进而稳定相关的供应价格。(6)企业当前的供应商的
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