污废水处理设备公司企业管理【参考】.docx
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1、泓域/污废水处理设备公司企业管理污废水处理设备公司企业管理目录一、 项目简介2二、 组织中的权力分配6三、 部门化9四、 权变组织理论考虑的影响因素12五、 有效组织管理的基本原则15六、 企业质量管理的基础工作16七、 顾客19八、 抽样检验方法20九、 常用的分析方法21十、 市场创新管理24十一、 制度创新管理31十二、 创立期企业的人才管理38十三、 知识管理39十四、 产业环境分析40十五、 行业竞争格局40十六、 必要性分析41十七、 项目风险分析42十八、 项目风险对策44十九、 组织机构及人力资源46劳动定员一览表46二十、 SWOT分析说明48二十一、 发展规划59一、 项目
2、简介(一)项目单位项目单位:xxx集团有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约46.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积30667.00(折合约46.00亩),预计场区规划总建筑面积55433.34。其中:主体工程35137.01,仓储工程10976.51,行政办公及生活服务设施6045.68,公共工程3274.14。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、
3、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过
4、自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。垃圾渗滤液是垃圾在填埋和堆放过程中由于垃圾中有机物的分解产生的水和垃圾中的
5、游离水、降水以及入渗的地下水,通过淋溶作用形成的污水。垃圾填埋和焚烧处置都会生成渗滤液,渗滤液处置需求和生活垃圾产量正相关。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资21414.16万元,其中:建设投资16515.05万元,占项目总投资的77.12%;建设期利息196.09万元,占项目总投资的0.92%;流动资金4703.02万元,占项目总投资的21.96%。2、建设投资构成本期项目建设投资16515.05万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用13979.25万元,工程建设其他费用2188.13万
6、元,预备费347.67万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入47000.00万元,综合总成本费用37463.39万元,纳税总额4424.50万元,净利润6983.99万元,财务内部收益率25.58%,财务净现值14594.76万元,全部投资回收期5.17年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积30667.00约46.00亩1.1总建筑面积55433.34容积率1.811.2基底面积19013.54建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩335.552总投资万元21414.162.1建设投资万元16515.0
7、52.1.1工程费用万元13979.252.1.2工程建设其他费用万元2188.132.1.3预备费万元347.672.2建设期利息万元196.092.3流动资金万元4703.023资金筹措万元21414.163.1自筹资金万元13410.423.2银行贷款万元8003.744营业收入万元47000.00正常运营年份5总成本费用万元37463.396利润总额万元9311.987净利润万元6983.998所得税万元2327.999增值税万元1871.8810税金及附加万元224.6311纳税总额万元4424.5012工业增加值万元14683.2613盈亏平衡点万元16833.53产值14回收期年
8、5.17含建设期12个月15财务内部收益率25.58%所得税后16财务净现值万元14594.76所得税后二、 组织中的权力分配由于组织结构中各岗位被授予的权力不同,从而构成了组织中各岗位之间的上下级组织关系。所谓权力,是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。权力的运用只有与组织目标的实现相一致,并发挥出有助于组织目标实现的作用,才能实现有效的管理。权力在企业组织中的分配是组织结构设计的重要内容,在组织结构设计中重点要研究组织的集权和分权、直线权力和参谋权力两个问题。1.集权与分权所谓分权,就是上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人,以便他们能行使这些权力,支配组织的某些资
9、源,自主解决某些问题,完成其工作职责。与分权相对应的是集权。所谓集权,是指把决策权集中在组织领导层,下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事,一切行动听上级指挥。组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性,因此,集权是必要的。但是,一个组织有其组织结构,存在着上级和下级各组织层次及职能的分工。实行分工就必须分权,否则组织就无法运转。因此,集权与分权对于组织来讲都是必要的和重要的,是缺一不可的,且都是相对的。该由下级获得的权力而过于集中,则是上级的“擅权”;同样,该由上级掌握的权力而过于分散,则是上级的“失职”。所以,集权和分权都要适度,从国内企业的实际情况,看,许多组织都存在权力过分集中
10、的倾向,这样就造成了一系列弊端,如降低决策的质量和速度、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情等。影响集权与分权的因素可能来自主观方面,也可能来自客观方面。从主观方面来讲,组织的最高领导的个人性格、爱好、能力、价值观等都会影响职权的分散程度。比如,有的上级非常信任其下级,喜欢职权分散一些,既可调动下级工作积极性,又可减轻自己的负担,何乐而不为呢?而有的上级对别人的能力和动机始终抱着怀疑的态度,事必躬亲,使委任给下级的职权形同虚设,不能起任何作用。客观因素的作用往往比主观因素更大,主要表现在组织规模、决策的风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等方面。一般讲,涉及组织的重大决策问题,如
11、目标、战略、政策、综合计划、财政预算等,应倾向集权;而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级。2.直线权力和参谋权力在组织关系中,除了上下级的权力关系,还存在着另外一对有着同样重要意义的权力关系,即直线权力和参谋权力的关系。直线权力包括两层含义:第一,直线权力将赋予上级指挥下级工作的权力,实际上就是一种下命令的关系。凡对某一工作范围负有直接责任的人,必须被委任直线权力。第二,直,线权力是对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力。比如企业组织中直接致力于产品和劳务的生产和分配的那些职权。参谋权力不能直接发布命令,这种权力仅限于向直线人员或其他参谋人员提出建议,是顾问性、服务性、咨询性和建设
12、性的。参谋权力的任务是协助直线权力有效地实现组织目标,通常表现为咨询、服务、检查等。直线权力表现为命令和指挥权,参谋权力表现为咨询和建议权。参谋人员的建议只有被直线人员采纳并通过命令下达才能起到作用。因此,直线权力和参谋权力的关系是“参谋建议,直线命令”的关系。协调好直线权力与参谋权力的关系,要注意几点:明确直线权力与参谋权力各自的职责范围;如果设置了参谋权力,直线人员就应注意倾听参谋人员的意见;随时向参谋人员提供有关情况,充分发挥参谋权力的作用;提高参谋人员的素质和工作水平,以保证参谋的质量;创造直线权力与参谋权力相互合作的良好气氛。必须清楚,组织目标的,实现是直线权力和参谋权力存在的共同基
13、础。参谋权力的任务是协助直线权力实现组织目标,直线权力则应借助于参谋权力更好地为组织目标的实现作出贡献。组织的最高领导要维护直线人员与参谋人员的团结和协作,两者对于实现组织目标都是不可缺少的。三、 部门化所谓部门化,就是将组织中的工作和人员组织成可管理的单位。部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径,其根本目的在于有效地分工。企业部门划分方法有多种,企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲,组织部门化依据的基础有下述几个方面。1.人数由于组织中人数较多,若工作内容几乎完全相同,为便于管理,可将人员划分成几个部分,其标志为人数。这种部门化依据没有体现分工的优势。最典型的是军队
14、中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。这种部门化方法有较大的局限性,如部队中有不同技术兵种的连排建制,他们的划分难以用人数作为标志;学校中也会按照专业或学科的侧重(兴趣、偏好等)进行编班,等等。2.职能职能是分工的基础,因此也是部门化依据的重要基础。每个职能部门完成某项特定的工作,各个部门都负有不同的义务和责任。以职能为依据基础进行部门化的优点在于:提高了各职能部门的专业化程度,有利于节约人力和提高工作效率,减少了培训工作,可以说是简单易行且效果好。3.产品按照产品和产品系列组织业务活动,在经营多品种产品的大型企业中显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一
15、产品的有关活动完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。产品部门化有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥,同时,也有利于总经理评价各部门的业绩。4.顾客为了满足不同顾客的服务需要,组织还可以以顾客部门化来迎合某些顾客阶层,如精品部、中老年特色服装部、儿科等。顾客部门化方式的一个隐含假定是,每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求,需要各自的专家才能予以更好地解决。顾客部门化方式越来越受到重视。5.地区对于地理上分散的企业来说,按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来,委派一位经理来主管其事。
16、按地区划分部门特别适用于规模大的公司,尤其是跨国公司。这种组织结构形态在设计上往往设有中央服务部门。区域部门化有助于责任到区域,每个区域都是一个利润中心,有利于地区内部协调与沟通。6.过程这是按产品的形成过程各阶段进行部门化。这样做有利于各过程的专业化,从而提高工作效率。部门化的过程中有三点必须注意:第一,部门化工作以什么标准划分部门,其本身不是目的,它是便于完成组织目标的一种手段。第二,按某一标准划定部门后,不宜多变。必要的改进是不可缺少的,但变动过于频繁会影响工作效率和组织成员的心理状态,因而不宜多变,变则需慎重。第三,部门化所依据的基础不是单一的,可以先按产品部门化,后又按职能部门化。四
17、、 权变组织理论考虑的影响因素1.组织规模随着组织规模的扩大,组织结构、组织控制和组织协调变得更正规和更复杂了,结果会使组织结构更为规范、组织关系更具有指导性。2.经营战略美国经济管理史学家钱德勒在其历史性著作战略与结构:美国工业公司史中通过对美国四个大企业的历史考察,提出了著名的论断,即企业的组织结构决定于战略,而战略又是对市场环境的反映。简化的因果链可表示为:市场一战略一结构,当然更准确地说还应有其他因素。组织模式是为组织目标和战略的实现服务的。不同的组织目标和战略,需要有与其相适应的组织模式。当组织目标及其经营战略发生了变化,组织的模式也应作出相应的调整。这些调整可以表现为组织中一些部门
18、的重新划分、新增或撤销,以及一些权责关系的变动和工作内容的重新计划。3.技术企业组织需要采用某种技术进行生产和管理,企业采用不同类别的生产技术一般会选择不同的组织结构与之相适应。管理技术的改进也会推进企业组织结构的变革。例如,IT技术的推广使得组织的管理幅度得到一定的增加,促使企业组织结构向扁平化方向发展,减少企业中层管理者的比例,并提升管理者快速反应的能力。4.成员个性有效的组织结构要同组织成员的个性和愿望相一致,因为不同的人对待组织的原则、政策、程序和控制方法的态度是不同的。比如,青年人希望组织为他们考虑较多的弹性,年长资深者则愿意接受严格的规章制度;受过良好教育的人能很快熟悉工作,并且更
19、自觉和有效,而缺乏教育的人往往需要有严格的指导,否则就会手足无措。一般讲,凡不希望参与和不依赖别人鼓励、有较强独立工作能力的人,喜欢比较正规的组织结构和激励模式;而希望相互参与和依赖内在激励的人,则比较喜欢参与性的组织结构和比较轻松欢快的激励模式。随着“90后”员工的加盟,企业文化的多元化趋势已经明显,权变更为重要。5.目标一致性当组织目标与成员目标比较一致时,强调参与性是比较适宜的。但是,如果组织目标与成员目标有分歧,则必须更多地依靠外部控制和正规结构来保证适当的控制。针对组织与员工是否志同道合的评估将成为人力资源管理的关键。6.系统状态当组织的状态不佳时,需要强调正规的结构和严格的指导,以
20、纠正和挽救系统的不平衡状态。当组织的状态正常和稳定时,则可以较多地采用参与性的组织模式,以更好地发挥资源价值。7.决策层次不同性质的决策应采取不同的处理方法。有些决策可以放在基层制定,并强调参与性;而有些决策必须在上层制定,有时还必须强调“防火墙”,以摆脱“噪声”干扰。8.环境稳定性外部环境是组织具有稳定的组织结构、工作内容、工作方法的重要外部条件。环境不稳定,组织结构、工作内容、工作方法都要相应变化,一切会变得复杂化。不同的工作内容,受环境变化的影响也不同,从而使协调和沟通工作变得更加重要。为了保证组织效率和有效性,组织模式的稳定性和适变性都是不可缺少的。一般认为,在相对稳定的经营环境下,组
21、织结构可以更正规化、正式化;在环境不确定性较高的情况下,组织结构应该是更为精干和灵活的。在互联网时代,规范组织结构将是一个艰巨任务,一切的规范都可能是相对的,而改变却是绝对的,由此提升了权变的重要性。五、 有效组织管理的基本原则企业组织结构的权变性质使得人们难以从结构本身评价多个组织结构之间的优劣性。于是,管理研究人员从另外的角度突出了组织结构的评价标准。一般认为,为了提高组织效率,在组织管理中必须遵循下述十项基本原则。1.目标一致要保证组织上下目标一致,让组织目标为每个成员所了解,从而使组织的所有成员有一个共同的努力方向。2.集权与分权战略性的权力集中在最上层,战术性的权力尽量下放,以便发挥
22、各层人员的自主性、灵活性和积极性。3.命令统一命令要统一,不能令出多门,造成下层无所适从。4.职权相称有职无权,无从尽职;有权无职,滥用权力;职高于权,难以尽职;权高于职,干涉他人。权职相称,才能以权尽职。所谓权,主要体现为资源配置方面的力量。5.绝对责任委权使得下级负有对上级的责任,但任何时候上级都负有绝对的责任。6.专业化工作要精益求精,提高效率。所以,要提倡专业化与分工协作。7.机构精简在信息技术(IT)的支持下,组织设计可以复杂,但组织运作和表现形态必须简明,从而保证信息沟通(包括认知和共享)良好。8.管理幅度合理高层管理者直接领导的下级不宜过多,基层则相反,以提升指挥和协调的效率为原
23、则。9.具有弹性组织结构应具有弹性空间,以便适应环境的各种变化。10.经济性投入产出比是一个效率的量纲,很重要,但更重要的是看效果。六、 企业质量管理的基础工作企业质量管理的基础工作,是企业质量体系顺利运作和不断发展的基本保证。企业质量管理的基础工作主要包括:质量教育工作、标准化工作、计量工作、质量信息工作和质量责任制。1.质量教育工作质量管理“始于教育,终于教育”的教育理念始终伴随着质量管理理论与实践的发展。质量教育工作包括三个方面:质量意识教育、质量管理知识教育和专业技术与技能教育。质量意识教育的目的在于提高企业领导和全体员工的质量“觉悟”;质量管理知识教育的目的是让各层次、各岗位的人员掌
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