医疗服务公司六西格玛质量管理【参考】.docx
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1、医疗服务公司六西格玛质量管理目录一、 项目基本情况3二、 六西格玛管理的实施6三、 六西格玛管理的特点10四、 质量管理相关术语14五、 质量管理发展阶段21六、 质量改进的一般步骤32七、 质量改进的PDCA循环法34八、 质量是人类生活和社会稳定的保障40九、 质量是企业赖以生存与发展的基石41十、 产业环境分析45十一、 绩效考核产品发展趋势49十二、 必要性分析50十三、 法人治理51十四、 发展规划65十五、 项目风险分析71十六、 项目风险对策74十七、 组织机构、人力资源分析75劳动定员一览表75一、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xxx投资管理公司(二)项目联系人段xx(三
2、)项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良
3、好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。医疗卫生事业与民生息息相关,本行业更多受国家医疗改革政策、医疗事业发展规划、医疗信息化支出水平等环境变化的影响。在我国对医疗信息化建设保持高度重视、宏观政策利好等的影响下,行业处于持续增长期,医疗信息化行业周期性特征不明显。(四)项目选址项目选址位于xx园区,区域设施条件完备,非常适宜项目建设。(
4、五)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资19149.55万元,其中:建设投资15177.03万元,占项目总投资的79.26%;建设期利息195.60万元,占项目总投资的1.02%;流动资金3776.92万元,占项目总投资的19.72%。2、建设投资构成项目建设投资15177.03万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用13179.69万元,工程建设其他费用1587.15万元,预备费410.19万元。(六)资金筹措方案项目总投资19149.55万元,其中申请银行长期贷款7983.62万元,其余部分
5、由企业自筹。(七)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):43400.00万元。2、综合总成本费用(TC):32385.20万元。3、净利润(NP):8080.39万元。4、全部投资回收期(Pt):4.35年。5、财务内部收益率:35.32%。6、财务净现值:21129.54万元。(八)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元19149.551.1建设投资万元15177.031.1.1工程费用万元13179.691.1.2其他费用万元1587.151.1.3预备费万元410.191.2建设期利息万元195.601.3流动资金万元3776.922资金筹措万元19149
6、.552.1自筹资金万元11165.932.2银行贷款万元7983.623营业收入万元43400.00正常运营年份4总成本费用万元32385.205利润总额万元10773.856净利润万元8080.397所得税万元2693.468增值税万元2007.899税金及附加万元240.9510纳税总额万元4942.3011盈亏平衡点万元12597.53产值12回收期年4.3513内部收益率35.32%所得税后14财务净现值万元21129.54所得税后二、 六西格玛管理的实施六西格玛管理法在PDCA循环的基础上,形成个性化的DMAIC改进模式。该模式从调查顾客需求开始,确定所要研究的关键特性,对其进行测
7、量,以寻找改进空间,确定改进的质量目标,然后进行优化,并对关键过程实施监控。1、界定阶段界定阶段,必须抓住一些关键问题:我们的顾客是谁、重点关注哪个问题、顾客的需求是什么、我们正在做什么、为什么要解决这个特别的问题、过去是怎样做这项工作的、现在改进这项工作将获得什么益处等,其关键是明确过程中关键的质量特性。(1)识别顾客需求。保证问题和目标始终围绕着顾客需求展开,以确定问题的核心,也就是关键输出变量y。任何成本的节约都建立在不影响顾客满意的基础之上,项目的制定和实施是为了保证顾客对公司产品和服务保持更多关注。为追求更高的回报,不得不进行有限的投入,在投入和回报之间做一个平衡。(2)编写项目计划
8、。计划内容包括问题说明、目标说明、假设条件和限制条件、有关问题的初步数据、小组成员及责任和规划。问题说明:简洁明了地说明过程在何处发生了问题,描述引起问题的症状,是对项目评估报告的润色和补充。目标说明:问题说明描述的是“痛处”,目标说明描述“痛处”可能降低到的程度或消除等美好前景,确定将达成的预期收获,注意目标要与项目计划的时间及人力资源相一致。范围和条件:明白现实的局限性,以避免团队小组误入歧途或不切实际的期望,围绕着问题提出新的问题,是对问题的进一步认识。规划:明确制定项目进展的关键日期,有助于项目成员始终保持高品的精神状态和紧迫感,以保证项目按照预期规划完成。2、测量阶段测量是六西格玛管
9、理分析的基础。在这个阶段开始描述过程,并将过程文件具体化,收集计划数据,在验证测量系统后,测量过程能力,以达到识别产品特性和过程参数,了解过程并测量其性能的目的。绘制过程流程图,以说明产品(服务)形成全过程;了解过程中所有可能造成波动的原因,以明确连续过程的每个阶段、过程中上下工序之间的关系、问题点或区域等。确定关键产品质量特性和过程参数。这是提高质量降低成本的一个重要环节。产品和过程中的任何质量特性和过程参数都很重要。根据测量阶段的实施要求,在测量业绩并描述过程及计划数据收集之后,需对测量系统进行验证,并开始测量过程能力。3、分析阶段分析阶段需要对测量阶段中收集的数据进行整理和分析,并在分析
10、的基础上,运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因,提出并验证因素与关键质量特性之间因果关系的假设。在因果关系明确之后,确定影响的关键因素,这些关键因素将成为下一阶段(改进阶段)关注的重点。这一阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题,并找出改进的切入点,提出并验证因果关系和确定关键因素。4、改进阶段改进是实现目标的关键步骤。分析阶段是确定影响项目问题的主要原因,寻求影响关键质量特性的关键过程特性,确定关键输入变量,然后寻找关键质量特性与关键过程特性之间的关系,提出改进方案,改进小组在头脑风暴之后形成思路,经过筛选形成方案计划,最后进入方案的实施阶段。此时小组成员可能会比较关注实施的结果,看效
11、果是否明显,其实,为保证最后的成功,在实施改进措施的过程中也得注重预防,通过改进输入变量而实现提高输出变量的目标,同时对结果进行优化。5、控制阶段将改进阶段所取得的成果一直保持下去,必须针对关键过程特性制订一系列非常详细的控制计划,应用SPC技术将主要变量的偏差控制在许可范围。六西格玛项目的成功依赖于那些始终坚持如一的员工,控制过程中,明确管理职责,过程管理的职责应同其个人/部门职责相一致;使工作适合于过程要求;在工作中始终将顾客要求放在首要位置;过程要定期进行测量、分析、改进及设计等,对于新方法及相关的改变都要文件化,并实施监控。过程管理是六西格玛管理的终点,也是企业成为六西格玛组织的起点。
12、一旦过程管理成熟,就会推动工作过程不断提高质量水平,对顾客的要求作出最及时的反应。DMAIC模式作为实施六西格玛的操作方法,其运作程序与六西格玛项目的周期及工作阶段紧密结合,从界定到控制不是一次性的直线过程,在运用当中有些技术与方法被反复使用。DMAIC模型的应用是实现六西格玛质量水准的一个循环过程,只有不满足现状,勇于创新,不断改进,才能在六西格玛管理中取得卓越成就。三、 六西格玛管理的特点1、六西格玛管理的概念(Sigma)一个反映数据特征的希腊字母,从统计意义上讲,代表标准差,反映了一个过程的分布状态,是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计量。正态分布曲线部分的面积,就是通
13、常所说的合格率、落在此范围之外部分的面积就是缺陷率或不合格品率。用值来衡量质量要求(规格界限)或过程作业状况良好程度的话,值越高,则过程不良品率越低,过程状况越好。完成过程无缺陷作业的能力水平就越高。不考虑偏移时,以1为质量要求的合格率仅为68.27%,以3为质量要求的合格率为99.73%,而以六西格玛为质量要求的合格率高达99,9999998%,即每100万仅有0.002落入规格限以外(缺陷率或不合格率),由于种种随机因素的影响,任何过程在实际运行中都会产生偏离目标值或者偏离期望值的情况。美国学者本德和吉尔森研究了生产过程中的偏移,获得的结果是1.5个。因此在计算过程缺陷率时,一般将正态分布
14、的中心向左或向右移动1.5o。通常所说的六西格玛质量水平是考虑了漂移的情况,也就是六西格玛,代表3.4X10-6(ppm)缺陷率,即在100万次产品缺陷的机会中,实际只有3.4次发生,六西格玛质量意味着管理过程的差错率为百万分之3.4(即3.4ppm)。根据美国学者Evans和Lindsay的统计,如果产品达到99.37%合格率,以下事件便会继续在美国发生:每年有超过15000名婴儿出生时会被抛落在地上;每年平均有9小时没有水、电、暖气供应;每小时有2000封信邮寄错误。这样的事情是顾客所无法容忍的。因此,六西格玛已从单纯的含义标准差,被赋予更新的内容。对于每年要生产数以千万件产品,或是提供上
15、百万次服务的大企业来说,这样的合格率也不会让顾客和公司满意。作为一种衡量标准,的数量越多,质量就越好。由于企业的复杂性,过程问题往往与资金问题和技术问题混杂在一起,成为多元性问题。与解决问题相比,对问题的预防更为重要,“忙碌的经理人也许并不是好的经理人”,把更多的资源投入到预防问题上,就会提高“一次做好”的概率。与出厂合格率相比,过程合格率更为重要,因为它是累计的。美国的统计资料表明,一个执行3管理水平的公司直接由质量问题导致的质量成本占其销售收入的10%15%,而六西格玛管理水平的质量成本占其销售收入的1%。每个组织和企业都有成本核算,从这个意义上说,只要想改进业绩,不断减少质量成本占销售额
16、的比率,六西格玛管理就是一个务实、有效的途径。因此,六西格玛质量从经济意义上讲,六西格玛管理是提高质量、稳定业务流程、提高客户满意度和企业改进业绩的根本要素。2、六西格玛管理的特点(1)以顾客为关注焦点的管理理念。六西格玛是以顾客为中心,关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么,最关心的是什么。比如改进一辆载货车,可以让它的动力增大一倍,载重量增大一倍,这在技术上完全做得到,但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做,成本就会增加,油耗就会增加,顾客就不一定想要,什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素,这就需要去分析这30个因素中哪一个最重要,通
17、过计算,找到最佳组合。因此,六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目,将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。(2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升。六西格玛项目瞄准的目标有两个:一是提高顾客满意度,通过提高顾客满意度来占领市场,开拓市场,从而提高组织的效益;二是降低资源成本,通过降低资源成本,尤其是不良质量成本损失(COPQ).从而增加组织的收入。因此,实施6管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。(3)注重数据和事实,使管理成为真正意义上数字科学。六西格玛管理方法是一种高度重视数据,依据数据进行决策的管理方法,强调“用数据说话”,“依
18、据数据进行决策”,“改进一个过程所需要的所有信息,都包含在数据中”。另外,它通过定义“机会”与“缺陷”,通过计算DPO(每个机会中的缺陷数)、DPMO(每百万机会中的缺陷数),不但可以测量和评价产品质量,还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量,变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价,从而有助于获得改进机会,达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此,六西格玛管理方法广泛地采用各种统计技术工具、使管理成为一种可测量、数字化的科学。(4)一种以项目为驱动力的管理方法,六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元,通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人,牵头组织项目团队通过项目
19、成功完成来实现一次六西格玛改进。(5)实现对产品和流程的突破性质量改进。六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的,旨在彻底解决问题产生的根源。通过这种改进能使产品质量得到显著提高,或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点,也是组织业绩提升的源泉。(6)强调骨干队伍的建设。六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设,其中,执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训,并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。四、 质量管理相关术
20、语当今社会,知识已经成为生产力要素中最具活力、最富能量的要素,成为生产力发展的核心和基础。企业发展不再是简单的有形资产的扩张,而是在深刻的知识创新的基础上,把知识转化为财富。因而,质量管理的理念得到进一步提升,由国际标准化组织(ISO)质量管理和质量保证技术委员会(ISO/TC176)制定的所有国际标准等理念得到进一步的推广,其IS09000;2005质量管理基础与术语标准在世界范围内,统一了对质量管理及其相关术语的认识。1、质量管理质量管理是“指导和控制组织的关于质量的相互协调的活动”。注:关于质量的指导和控制活动通常包括制定质量方针和质量目标及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量管
21、理是组织管理的重要组成部分,是组织围绕着质量而开展的各种计划、组织、指挥、控制和协调等所有管理活动的总和。质量管理必须与组织其他方面的管理如生产管理、财务管理、人力资源管理等紧密结合,才能在实现组织经营目标的同时实现质量目标。质量管理通常包括制定质量方针和质量目标及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。(1)质量管理是通过建立质量方针和质量目标,并为实现规定的质量目标进行质量策划,实施质量控制和质量保证,开展质量改进等活动予以实现的。(2)组织在整个生产和经营过程中,需要对诸如质量、计划、劳动、人事、设备、财务和环境等各个方面进行有序的管理。由于组织的基本任务是向市场提供符合顾客和其他
22、相关方要求的产品,围绕着产品质量形成的全过程实施质量管理是组织的各项管理的主线。(3)质量管理涉及组织的各个方面,是否有效地实施质量管理关系到组织的兴衰。组织的最高管理者应正式发布本组织的质量方针,在确立质量目标的基础上,按照质量管理的基本原则,运用管理的系统方法来建立质量管理体系,为实现质量方针和质量目标配备必要的人力和物质资源,开展各项相关的质量活动,这也是各级管理者的职责。所以,组织应采取激励措施激发全体员工积极参与,充分发挥他们的才干和工作热情,造就人人争做贡献的工作环境,确保质量策划、质量控制、质量保证和质量改进活动顺利地进行。2、质量方针与质量目标质量方针是“由组织的最高管理者正式
23、发布的该组织总的质量意图和质量方向”。注1:通常质量方针与组织的总方针相一致并为制定质量目标提供框架。注2:本标准中提出的质量管理原则可以作为制定质量方针的基础。质量方针是企业经营总方针的组成部分,是企业管理者对质量的指导思想和承诺。企业最高管理者应确定质量方针并形成文件,质量方针的基本要求应包括各方的组织目标和顾客的期望和需求,也是各方质量行为的准则。质量目标是“关于质量所追求的目的”。注1:质量目标通常建立在组织的质量方针基础上。注2:通常对组织的各相关职能和层次分别规定质量目标。质量目标是组织在质量方面所追求的目的,是组织质量方针的具体体现,目标既要先进,又要可行,便于实施和检查。其通常
24、依据组织的质量方针制定。为了使质量总目标落到实处,就必须按照系统的要求,将质量目标自上而下层层分解,使之落实到各个部门、各个岗位。3、质量策划质量策划是“质量管理的一部分,致力于制定质量目标并规定必要作业过程和相关资源以实现质量目标”。注:编制质量计划可以是质量策划的一部分。质量策划的目的在于制定并实现组织的质量目标。组织可以在质量方针制定的基础上,依据质量方针所确定的框架,在不同的层次进一步细化制定出质量目标,同时确定为实现质量目标所需的措施(必要的运行过程)和必要条件(相关资源)。为实现组织的质量目标,策划应从建立质量管理体系入手,策划的结果会形成管理方面的文件,如质量手册和程序文件。为实
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