米制品公司公司治理与战略管理【范文】.docx
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1、泓域/米制品公司公司治理与战略管理米制品公司公司治理与战略管理目录一、 产业环境分析1二、 食品制造业发展趋势3三、 必要性分析4四、 公司治理的战略意义5五、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析7六、 激励的方法9七、 外部治理13八、 内部治理15九、 公司治理中存在的博弈问题17十、 公司治理的概念20十一、 公司简介21公司合并资产负债表主要数据22公司合并利润表主要数据22十二、 法人治理结构23十三、 项目风险分析34十四、 项目风险对策37一、 产业环境分析当前时期,是率先全面建成小康社会的决胜期和初步建成具有历史文化特色的国际化大都市的关键期,更是全面深化改革的攻坚期和实现创
2、新驱动的突破期。外部环境仍然复杂严峻,机遇挑战并存,时和势总体有利于发展,经济社会发展前景广阔,“十三五”仍是发展的重大战略机遇期。世界经济在深度调整中曲折复苏。主要经济体走势分化。欧美发达国家实施“再工业化”战略和量化宽松货币政策,吸引制造业回归,培育实体经济,重构经济主导权。金砖国家等新兴经济体增速在整体放缓中出现分化,新兴市场国家凭借成本优势,加速吸引劳动密集型产业转移,形成对我国传统产业的竞争替代。全球新一轮科技革命和产业变革蓄势待发,以互联网为代表的信息技术与各领域深度融合发展,催生新的生产方式、商业模式和增长空间。国际贸易投资规则酝酿重构,大国之间的战略利益博弈更加复杂激烈。我国经
3、济发展进入新常态。发展速度由高速增长转为中高速增长,发展方式从规模速度粗放型转为质量效率集约型,经济结构更加优化,增长动力从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。虽然发展中不协调、不平稳、不可持续问题仍然突出,但我国经济发展长期向好的基本面没有变,经济韧性好、潜力足、回旋余地大的基本特征没有变,经济持续增长的良好支撑基础和条件没有变,经济结构调整优化的前进态势没有变。当前,国家将在适度扩大总需求的同时,着力加强供给侧结构性改革,着力提高供给体系质量和效率,增强经济持续增长动力,推动我国社会生产力水平实现整体跃升。二、 食品制造业发展趋势1、食品安全监管日益加强食品安全是消费者对食品的基本要求。近年来
4、,我国食品安全监管体制不断完善,制度建设、法律法规和标准体系不断健全,食品安全保障水平不断提升。2009年6月1日,中华人民共和国食品安全法正式实施,规范了食品生产企业的经营活动,更好地防范了食品安全事故;2018年12月,新修订的中华人民共和国食品安全法审议通过,进一步完善了食品安全监管体系。国务院于2017年2月发布“十三五”国家食品安全规划,明确国家食品安全战略,推进食品安全监管体制机制改革创新和依法治理,推动食品安全现代化治理体系建设。2、食品制造全过程自动化、智能化、数字化伴随信息技术的快速普及,自动化、智能化、数字化逐步拓展至食品制造的采购、生产、储运、销售等各个业务环节。食品制造
5、从传统的手工操作转向自动化、智能化、数字化的生产线,有利于实现规模化生产,提升生产效率,同时避免了人工操作带来的交叉污染,使产品更卫生、质量更稳定、生产更安全。通过自动化、智能化、数字化技术的应用,食品制造企业建立起食品供应链的可追溯系统,从源头到最终消费建立食品安全的清晰脉络,为食品安全提供全程保障。3、营销模式不断创新、渠道日益丰富近年来,食品制造行业的营销模式不断创新,销售渠道日益丰富,线上平台销售与传统线下销售逐步从竞争走向联动。食品制造企业通过线上平台获取消费者信息,及时掌握终端需求变化以调整产品供应链,运用大数据等技术手段,对产品的研发、设计、生产、储运、销售等过程进行升级改造,同
6、时在线下打造新的购物场景、设立智慧型门店,深度融合线上服务、线下体验、现代物流,进一步推动食品制造业的发展。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自
7、动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司治理的战略意义公司治理作为现代企业制度的核心,是一种用于协调股东会、董事会、高级管理层以及其他利益相关者相互关系的机制。通过合理的利益风险的分配、有效的监督机制及权力制衡机制、激励机制,公司治理能在很大程度上解决由于契约的不完整而产生的委托代理问题,从而为公司形成统一的战略决策并对战略实施过程进行有效的管理提供
8、了有效的平衡工具。因此,公司治理在战略管理中起着关键性作用,这不仅体现在战略决策过程,在战略实施过程中,公司治理所发挥的作用也不容忽视。1、公司治理结构对战略管理主体有着重要的影响力战略管理的主体包括战略计划的提出者、战略的制订者、战略的实施者、战略实施过程中的监督者和评价者。就我国的实际情况来看,在战略管理过程中最有话语权和行为能力的还是董事会和高级管理层。因此,战略的制订和实施过程,其实也就是这两大利益主体相互博弈的过程。不同的公司治理结构也使得这两大利益集团在战略管理中发挥的作用有所不同。一般而言,积极的董事会在战略决策过程中的参与程度也更高,对于战略选择有很大的影响力,在战略实施过程中
9、也表现出了较强的控制力。相反的,当董事会只是流于形式时,高级管理层则不仅掌握了企业战略实施指挥权,还包揽了战略制订的决策权。此时,高级管理层在进行战略选择的过程中,公司在资本市场的表现和自身利益将成为其考虑的主要因素。因此,在市场监督机制不到位的情况下,就很可能会出现内部人控制的问题。2、公司治理结构将直接关系到企业战略目标的选择在战略目标的制订上,不同的利益主体出于自身利益的考虑,必然会做出不同的选择,正如前面所说的那样,当董事会是积极的战略管理主体时,作为企业所有者的代表,他们更能站在企业的角度来制订战略目标,以有利于企业长远的发展。当高级管理层架空了董事会的战略决策权时,高级管理人员就很
10、有可能出于一己私利而追求短期效益,甚至以牺牲企业长远利益为代价。虽然这种情况有些极端,但是当我们的公司治理还不完善的时候,这种情况发生的概率还是比较大的。3、公司治理模式的不同直接决定了企业监督机制的差异公司治理作为一种监督机制和权力制衡机制,对于战略的实施过程起着监督、控制的作用。当企业选择的是内部治理模式时,这种监督责任就落到了董事会的肩上。这也就要求董事会应该是积极的,能对战略实施过程进行有效的控制。当企业选择的是外部治理模式时,对战略实施的监督则是通过外部市场来实现的。当公司治理失效时,市场上的投资者就会选择“用脚投票”的方式抛售公司的股票,相应的高级管理层也会因此受到相应的惩罚。五、
11、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析作为战略管理主要主体的高级管理人员,负有提出战略计划、分解战略、执行战略的职责。因此,对于高级管理人员在战略管理中所扮演的角色,我们必须要有一个全面、清楚的认识。1、强有力的执行者作为战略的实施者,高级管理人员肩负着将企业战略完整地传递下去,并将战略切实执行下去的责任。为此,高级管理人员还必须具有很强的执行力,确保战略能得到有效的执行,保持各部门间战略计划的协调实施。而企业作为一个复杂的有机系统,某一部分的变化必然会导致其他部分的连锁反应。因此,高级管理人员还必须具有很强的掌控企业的能力,避免战略实施给企业带来负面的影响。此外,战略的实施是一个长期而艰辛的
12、过程,高级管理人员必须一贯地坚持战略目标,以带领企业始终地朝正确的方向迈进。2、勇敢的变革者由于新战略的提出是为了应对变化的环境的,因此,在战略的实施过程中,不可避免地就要对原有的企业制度、作业流程、管理方法等进行变革。此时,高级管理人员除了要具备识别变革障碍的能力,更重要的是要有敢于变革的勇气和能力。尤其是在那些曾经辉煌过的大企业中,强大的组织惯性,更是为新战略的实施、组织变革设置了巨大的障碍。3、值得信任的领导者诸如CEO、CIO、COO之类的高级管理人员,他们的一言一行都对企业的员工有着示范的作用。因此,高级管理人员除了要有优良的品质、极高的个人素质外,还应该努力成为员工学习的好领导。此
13、外,为了平稳地推行变革确保战略的有效实施,高级管理人员还应该经常与下属交流,变现出对下属能力的肯定和信任,鼓励他们努力地向更高的目标迈进。4、好的倾听者首先从战略计划的来源看,很多好的战略计划其实都来自企业的不同交流。员工对于企业的现状和问题往往比高级管理人员更具有发言权,他们往往能结合自己的专业知识提出很多有建设性的想法。因此,高级管理人员应该广开言论,鼓励员工进行大胆创新,积极为企业的未来献计献策。另外,从战略的实施过程来看,人们往往都具有保持现状、害怕改变的心理惯性。基于此,高级管理人员应该注意倾听员工的心声,避免实施过程中出现什么动荡。六、 激励的方法对经理人实施激励可以有多种方式,比
14、较常见的有基本工资、奖金、股权所有权激励、股票期权激励、延迟报酬制度、解聘等。1、基本工资基本工资一般在经理人聘用合约中就有规定,如我们所熟悉的年薪制度就是其中一种。在制订基本工资时,通常会考虑经理人的能力、经历、学历、所担任的职位等因素。但是,基本工资一般都是在经理人被企业聘用时就被固定下来,企业在制订报酬时一般都是在对经理人的了解还不够全面深入的条件下,结合企业的实际所给出的一个数额,因此对于经理人是否值这个价或远远大于这个价还无法判断。如果经理人的贡献远大于他的报酬,那么不公平感就会诱惑他当个“懒汉”。如果他的贡献小于他的所得,虽然他实现了利益最大化,但对企业而言却是一种损失。而且,越是
15、高层的管理人员,他们从事的管理工作越是难用数量指标进行考核。于是,基本工资制度对于经理人的激励效果其实是很有限的。然而,换个角度来考虑这个问题,基本工资的稳定性也可以给经理人员以安全感,可以保证他们基本的要求,至少可以避免他们成为风险的完全规避者。2、奖金奖金被认为是普遍有效的激励制度之一,大多数的企业也都采用了这种激励方式。奖金将公司的业绩与经理人的收入相挂钩,企业的效益越好,经理人因此而得到的奖金也就越多。通常的做法是按照企业的利润、净资产收益率、销售收入增长等指标的百分比给予经理人一定的奖励。有了这些客观的考评指标后,经理人就更容易把握他们业绩考核的标准,也更能驱使他们为此而努力地工作。
16、然而,这些指标都是一些短期的会计利润指标,这很可能会诱使经理人为了追逐短期的利润而对企业的长期发展置之不理,甚至为此而损害企业的长期利益。更重要的是,由于每个经理人在企业中的任职时间较短,他们为了提升以后在经理人市场上的价值,很可能会尽量地扩大企业规模,努力地追逐这些短期利益,使经理人任期结束可以有其他的选择,但是盲目地追逐短期目标的后果却留给了企业承担。因此,奖金也不是万能的,还必须配合其他激励方法来一起使用,这才能尽量避免经理人行为的短期化,避免他们为了追逐高额奖金而操纵那些会计利润指标。3、股票所有权激励股票所有权激励主要是出于这样一种思路:如果把经理人也变成企业的主人,那么就不需要担心
17、他会为了一己私利而侵害企业利益,也不用为他会偷懒而制订其他的监督和激励措施。这种方法能较好地将企业利益与经理人的个人利益统一起来,能在一定程度上降低委托代理成本。但是这里也存在一个难题:到底经理人持有多少数额的股份才具有好的激励效果呢?如果太少,那么对经理人的行为的激励效果肯定不佳,可能仍然不能避免经理人利用职位权利来为自己牟取利益。如果太大,那经理人就很容易成为“内部控制人”,操纵公司,更有甚者将企业转变为自己的企业。公司数据实证得出的结论,首席执行官的股权拥有对经理激励中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期权激励对于前面几种激励方法而言,股票期权激励更能将企业的长远利益与经理人的利益联系起
18、来。这是因为,股票期权的行权时间往往是在数年以后,在行权之前,期权具有其内在价值,但是却是不可实现的。因此从这个角度而言,经理必须考虑行权时公司的经营情况及公司的股价,而不能单纯考虑现在的收益。股票期权激励的另一个好处是可以吸引、留住优秀的经理人。一方面,企业管理效果,的显现存在一定的时间滞后的问题,对于一项有利于企业长远发展的战略的实施,其效果,更是需要较长的时间才能显现。从长远来看,具有旺盛生命力的公司总是能在将来为股票持有者创造较大的收益的。为此,经理人出于长远利益的考虑就会努力工作。另一方面,这种激励方法也能对频繁跳槽的经理人产生约束,如果他们跳槽了,就无法获得股票期权,当然就无法分享
19、公司的利润。还有两个好处就是:经理人可以凭此合理地避税,企业也不用担心一次性支付给经理人较大数额的现金而影响到现金流。但是,有一个问题不得不引起我们的重视:经理人如果利用自己的权力和地位,通过企业内部获得影响股票行情的信息,然后灵活地行使自己的股票期权。如此一来,这种方法也就不再具有激励作用了。5、延迟报酬制度延迟报酬制度是指事先约定好经理人的收益权,但是经理人必须在满足一定条件的基础上且到一定的期限才能领取报酬的制度。从本质上来看,其实股票期权激励制度也属于这类。因此,在这里特指经理人离职或退休后所获得的报酬。与股票期权激励制度所不同的是,延迟报酬的支付时间是确定的,支付的数额也是可以预见的
20、。虽然这种方法没有将企业的长远发展与经理人的未来利益挂钩,但是经理人为了获得自己应得的那部分报酬,也会积极努力地工作,对于经理人的跳槽问题也可起到较好的防范作用。尤其是对于我国当前盛行的“五十九岁现象”,这种方法能较好地消除经理人“在离职前狠捞一把”的心理。6、解聘如果说前面给出的是正面的激励方法,那么解聘就是一个反面的激励措施。解聘主要是为了对经理人不尽职工作的一种惩罚,对经理人不道德行为(如侵害股东利益、操纵企业短期利润指标、进行关联交易等)的一种事先防控措施。有了解聘这种惩罚措施后,就会给经理人以压力,迫使他们尽职尽责地工作,履行自己的职责。七、 外部治理外部治理主要是利用产品市场、经理
21、人市场、资本市场等市场机制,给企业以竞争压力,迫使企业要建立起适应激烈的市场竞争的公司治理。在这里,产品市场只涉及企业的顾客,他们对于企业的生存和发展具有最终的决定权,只有那些具有好的公司治理的企业,才能生产出顾客真正需要的产品,才能激励员工生产出好的产品。而经理人市场,不仅为企业管理人员的聘用提供了一个宽广的平台,同时也给管理人员以压力,促使他们努力地工作。资本市场则能对企业实行“优胜劣汰”的选择。分析美国、英国、澳大利亚等一些以市场控制为主的治理模式可以发现,它们一般都具有高度发达的市场经济,金融市场也相当成熟。企业的融资渠道也主要为股票市场、证券市场等,因此投资者对于公司治理的影响力相当
22、大。尤其是那些绩效不好的企业,好多投资者都会选择“用脚投票”的方式,即抛售股票走人。一旦发现企业经营不佳,在金融市场上立刻就能反映出来,这也就给经营管理者以压力,督促它们努力提升企业的价值。除了市场对公司治理的影响具有举足轻重的作用,严格的市场监管制度、信息披露制度、相关法律制度等对公司治理的影响也相当大。再来看我国的实际情况,目前还没有实施以外部控制为主的治理模式的条件。(1)股票市场、证券市场的发展还不够成熟,企业的融资渠道还主要依靠贷款,因此金融市场中的股东在公司治理中发挥的作用还很有限。(2)到目前为止,我国尚未形成一个流动良好的职业经理人市场,而企业高层管理者的任用大多来自企业内部,
23、甚至有些国有企业的高层管理者还是通过行政任命的。因此,经理人市场实际上对于高层管理者机会主义行为的约束还不如西方国家。(3)我国的市场监督制度、信息披露制度和相关的法律制度还有待完善。只有当市场能真实及时地反映企业经营管理的真实情况时,投资者采取“用脚投票”的方式才能对企业的公司治理起到一定的作用。八、 内部治理内部治理是公司法所确认的一种正式的制度安排,构成公司治理的基础,主要是指股东会、董事会、监事会和经理之间的博弈均衡安排及其博弈均衡路径。简单来说,就是权力与责任在股东会、董事会、监事会和经理之间的分配问题。在日本、德国等以内部治理为主的国家,它们大多具有这样一些特点:公司的融资大多偏向
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