经销商管理.ppt
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1、1经销商管理经销商管理2报告目录报告目录经销商管理的重要性、迫切性和复杂性经销商管理的重要性、迫切性和复杂性正确看待厂商关系正确看待厂商关系如何选择经销商如何选择经销商经销商谈判经销商谈判经销商日常拜访与管理经销商日常拜访与管理经销商管理难点分析经销商管理难点分析3经销商管理的重要性大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司(设立财务、库房、销售功能),销售额90%以上靠经销商完成,厂家直营市场的销售占比极小。一个不争的事实一个不争的事实4为什么中国的经销通路如此强大?中国的营销环境决定了通路现状:1、受经济、文化、商业机制等因素的制约,国内消费者不够成熟理性,品牌忠诚度不高,容易受炒作现象
2、的影响市场上流行什么我就买什么!2、中国地域广阔,公路运输成本又高,真正有消费能力的消费群并不集中,人均购买量小,超市量贩等大型卖场还远远没有普及,很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。5将产品通过经销商、批发商分销,扩大产品的覆盖面,能否有效管理经销商,调动各级经销商的积极性,很大程度上决定了企业能否生存并快速发展。在中国,厂家想立足市场,经销通路的力量不可忽视!6经销商管理的迫切性有什么样的经销商,就有什么样的市场!同样的产品,同样的价位,同样的市场投入,甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做的“风生水起”,在乙经销商的区域却可能一败涂地。7换经销商?换经销商?启动十个新启动十个新市
3、场市场拯救一个曾经拯救一个曾经做乱的市场做乱的市场8经销商管理的复杂性对产品关注度不够,合作意愿不佳;实力大的经销商 合作意愿较好,但网络不够,运力不够,制约你的市场发展;实力小的经销商 经销商却砸价;厂家为了提高经销商积极性给经销商让利 造成大户积极性下降。销售政策一刀切,大小户同样对待。造成大户吃小户;经销商政策分坎级,大户销售额高、返利高、底价低。9经销商管理企业需自省经销商管理企业需自省 你选择经销商是按既定标准、认真考察,还是只要有钱进货,来者不拒?你的经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区?你能定期掌握各地经销商的库存吗?你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗?你的员工接受过
4、如何有效管理经销商的培训吗?10报告目录报告目录经销商管理的重要性、迫切性和复杂性经销商管理的重要性、迫切性和复杂性正确看待厂商关系正确看待厂商关系如何选择经销商如何选择经销商经销商谈判经销商谈判经销商日常拜访与管理经销商日常拜访与管理经销商管理难点分析经销商管理难点分析11正确看待厂商关系正确看待厂商关系 业务人员在厂商关系上的认识误区 厂商之间的利益差异 厂家为什么要用经销商来开拓市场 厂商关系的实质12(一)、(一)、业务人员在厂商关系问题上的认识误区业务人员在厂商关系问题上的认识误区 极左派:极左派:目前这种业务人员已经越来越少观念观念:厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。行为方式行
5、为方式:千方百计,花言巧语让经销商压货,只要销量任务完成,货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险,一概与我无关!13极右派极右派:80%以上业务人员属此行列观念观念:经销商是客户、客户是上帝。经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好;14行为方式行为方式:1、“标准化操作”:见了经销商老三句:“卖得咋样,再进点货吧,这次百送二你要多少”。2、“以客为尊”:在经销商面前犯“软骨病”,对经销商的种种恶意操作(如:砸价、冲货、截留费用)视而不见。3、“大智若愚”:天天围着经销商转,天南海北的闲聊,跑前跑后的
6、帮小忙,但就是不讨论市场下一步怎么做,不掌握经销商的各品项库存,不帮经销商分析市场策划市场方案,对经销商的出货价格,下线网络等更是一无所知。4、“善于双赢”:一起跟经销商向公司哭穷,要政策,甚至和经销商联手窜货冲销量、截流促销品,期望以此换来“销量”和“客情”,最后经销商赢得销量和利润,业务员得到奖金和提成,认为这才是双赢。5、“业务技能娴熟”:江湖气十足,酒桌上妙语连珠,来者不拒,牌桌上百出花样全部精通,业务工作的主要内容就是陪着经销商吃吃喝喝,洗头按摩,麻将赌博-美其名曰:作客情。15两种做法,导致的结果殊途同归。厂家业代的市场工作仅限于经销商拜访,对经销商下线市场的网络、库存、价格一无所
7、知,市场完全被经销商反控。厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行,没有辅导、没有监控,导致促销不能有效落实,终端表现无法提升。经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止,市场价格秩序混乱。16厂商之间的关系到底该如何定位呢那么,从业务人员的角度来看?鱼水关系 夫妻关系 双赢关系 17(二)分析厂家和经销商的利益差异(二)分析厂家和经销商的利益差异 小组讨论:小组讨论:经销商最想跟厂家要的条件是什么?厂家最想要求经销商做的什么?(10分钟,请写出68个要点)厂商之间关系实质到底是什么?我们先来分析一下厂家和经销商各自的利益是否相同。18经销商最想跟厂家要的条件是什么?经销商最想跟厂家要的条件是什么
8、?减少资金风险:先赊销,后付款;低价格,高返利;单次提货量不受限 制;周转快,卖不完可以退货;旺季货源充足。更大的独家经销权:“中国总代理一百年不变”更多的支持:厂家投入更多的人力帮我开店、送货、收款;更多的推 广费用,广告、促销支持。更好的服务:产品质量没问题;可诉出现厂家及时出面处理;及时送 货,不良品及时调换。更宽容的胸怀:旺季我的人力、运力不够,导致下线客户经常断货,你 不要追究;我要借你的产品打开通路,再卖点高利润的 竞争品牌,你别追究,你别介意。其他:厂家给予更多的培训辅导;你的品牌力要强,这样我才有面子;你的产品线能弥补我产品线的不足。厂商利益比较19厂家最想要求经销商做的什么厂
9、家最想要求经销商做的什么?减低厂家成本:先给钱,后发货,最好年初还交纳保证金;整车 进货,以降低配送成本。产品销售与库存管理细 致,尽量别出错更专注的投入:经销独家,今生今世只爱我一个人。更大的市场推广力:有成熟的网络、充足的人力、物力、财力。更好的配合力度:能完全配合厂家的市场策略;不窜货、不砸 价、不抬价;全品项销售。20厂商的矛盾在哪里?厂商的矛盾在哪里?厂家想先款后货,经销商想先货后款;厂家想让经销商经销独家,经销商想要独家经销;厂家想让经销商按规定价格执行,经销商只想获取最大利润;21拿着独家经销权,却不“经销独家”,对本品关注度不够,甚至“假意经销”,拿着你的经销权然后集中精力卖竞
10、品(竞品利润高)。冲货、砸价、抬价、截流各种费用。只做畅销的高利润产品,不做新品推广。运力、人力、资金不足,制约厂家市场发展;不给卖场供货,怕压资金;不给小店送货,怕运费划不来。网络反控在经销商中,经销商挟市场以令厂家,不断给厂家提无理要求。经销商常常伤害厂家的行为经销商常常伤害厂家的行为:22爆仓:厂方业务人员给经销商压货过多,产品即期过期又无法退货;断货:经销商辛辛苦苦推广新产品,正当销势上升要“收获”的时间,厂家断货导致利润损失;兑现折扣:返利/运补/经销商垫付的促销费用不能及时兑现;产品质量问题,假货太多;厂家常常伤害经销商的行为:厂家常常伤害经销商的行为:厂家怂恿经销商大量赊销铺货造
11、成货款无法及时结回;厂家频繁更换经销商;价格损失:厂价下降造成经销商库存产品贬值;厂家市场控制不力,冲货砸价泛滥造成价格倒挂,库存产品贬值;23(三)厂家为什么要用经销商去开拓市场(三)厂家为什么要用经销商去开拓市场 厂家为什么还要用经销商来开拓市场呢?为什么厂家不多招些人员,逐渐淘汰经销商,广开办事处、分公司、直营市场呢?24市场开拓市场生动化获得订单送货收款仓储生 产消费产品流动过程中的功能分配产品流动过程中的功能分配产品流动过程中的功能分配产品流动过程中的功能分配2512341、人手不够人手不够 2、市场不熟悉市场不熟悉 3、成本太高成本太高 4 4、部分市场厂家无法直营部分市场厂家无法
12、直营 厂家的难点26发展趋势发展趋势1、企业刚刚进入陌生市场,直营成本太高,所以利用经销商的力量低成本进入市场实现销量。2、随着企业的实力和对当地市场熟悉程度的加强,大多数企业不会受控于大经销商,而是会逐渐加大厂方人员投入,划小经销权执行密集分销,继而成立办事处、分公司、直营市场增加市场主控权。3、厂家对市场只可能“有限直营”,大多数超市的供货和千千万万零售店的配送还是要依靠经销商来完成。27(四)剖析厂商关系的实质(四)剖析厂商关系的实质 1、经销商是厂家进入陌生市场的入场卷、经销商是厂家进入陌生市场的入场卷 理念:1、厂商博弈,过河拆桥是必然的结局;2、商业不应有太多的报恩情结,而应以游戏
13、规则为准,不应让友谊承担责任。说明:经销商就像一张电影票。进场之前有用,进场后往往会被“撕票”,最后有的还被扔掉。回顾:20多年的营销历史,厂家一共喊了3个口号,也让经销商难过了3回:上世纪90年代初:从大户代理到密集分销。上世纪90年代中期:终端为王上世纪90年代末期:从“通路精耕”计划的展开,到“预售制”的实施28动作分解动作分解:1.选商:选商:作为业务人员,新市场开发选择经销商要慎重,要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的客户,不要动不动就换经销商。2.带商带商:在后期的市场管理过程中,一定要深入市场一线,辅导经销商景象终端销售。3.控商:控商:在具体市场运作的过程中,要把经销商和当地重
14、点客户的分销网络掌握在自己手中。29那么,具体怎样去抓经销商的下线网络?那么,具体怎样去抓经销商的下线网络?1.执行预售制,掌控终端。2.通过促销活动掌控终端网络名单。3.业务员遍访客户,建立网络资料和初步客情。4.建立封闭通路。5.帮经销商建立电脑管理系统。302 2、经销商是厂家的销售经理、经销商是厂家的销售经理 说明说明:厂家会帮经销商作促销吗?厂家帮经销商作促销的目的是什么?动作:动作:业务人员拜访经销商,要身先士卒做实事,要用实际行动鼓励经销商,引导经销商。不但要带一双腿,还要带一张嘴,通过说服、沟通、培训去引导、牵制这个“销售经理”(经销商)更积极的更主动的调动他的各种资源去销售公
15、司产品。313、经销商是厂家的商业合作伙伴、经销商是厂家的商业合作伙伴 说明:说明:商业合作伙伴:就是谈判桌左右的甲方、乙方。动作分解动作分解:1.像敬上帝一样敬起来(以礼相待,诚恳服务,帮助经销商进行库存管理、价格管理、促销管理、人员培训等)。2.像防贼一样防起来(帐款手续要严格,促销品截流绝不允许,冲货砸价一定处罚,必要的时候要淘汰)32洞悉了厂商关系的三重含义,业务代表才能摆正自己和经销商的关系:厂方业代和经销商之间就象是共产党(厂家)的特派员(业代)和地方武装力量(经销商)的关系,共产党(厂家)派特派员(业代)去地方武装力量(经销商)那里,就是要特派员(业代)通过自己的智慧、自己的专业
16、沟通技巧对地方武装(经销商)发生影响力,使地方武装(经销商)跟党(厂家)走,地方武装的十几个人、七八条枪(经销商的人、车、货、钱、网络)都朝着党的路线方向(厂家的市场策略)去努力。33厂方业代管理好经销商的最高标准和终极目的:厂方业代管理好经销商的最高标准和终极目的:通过业代的专业技巧,协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益,引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来,在实现厂方根本利益的前提下,帮经销商创最大效益,实现相对意义上的厂商双赢。34报告目录报告目录经销商管理的重要性、迫切性和复杂性经销商管理的重要性、迫切性和复杂性正确看待厂商关系正确看待厂商关系如何选择经销商如
17、何选择经销商经销商谈判经销商谈判经销商日常拜访与管理经销商日常拜访与管理经销商管理难点分析经销商管理难点分析35经销商选择流程经销商选择流程初选调查与经销商接洽谈判确定经销商收集当地市场全部经销商资料了解经销商资信情况及销售能力初步选择合适的经销商详细研究经销商情况销售网络白酒销售额资信状况偿债能力盈利能力送货、仓储及服务能力走访经销商选择合适的经销商准备详细的经销商资料准备公司的销售政策、经销商管理方法与经销商谈判综合比较与经销商谈判结果确定合适的经销商36经销商的选择标准经销商的选择标准经销商网络覆盖面最近三年的酒类销售额以往履行合同的状况厂家的应收帐款帐龄和余额偿债能力:流动比率送货能力
18、存储能力促销和售后服务能力盈利能力:销售利润率A级:重要程度高B级:重要程度中C级:重要程度低经销商终端覆盖面送货能力以往履行合同的状况厂家的应收帐款帐龄和余额偿债能力:流动比率存储能力促销和售后服务能力盈利能力:销售利润率最近三年的酒类销售额C级:重要程度低B级:重要程度中A级:重要程度高甲类经销商选择标准乙类经销商选择标准37经销商选择的思路经销商选择的思路思路一:选择经销商就象是选员工,要严进宽出。不少企业(尤其是知名企业),在产品销路较好的时候“霸气十足”,认为“我们的产品好销,我们市场做的细,终端网络都在厂家手里”、“经销商只不过是一个拉车送货的司机,随时不听话我随时可以换他”!38
19、2企业对经销商霸气太重,在产品好销时,经销商为了个人利益忍气吞声、企业对经销商霸气太重,在产品好销时,经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。敢怒不敢言。一旦企业市场上遇到障碍,也难逃墙倒众人推的结局。一旦企业市场上遇到障碍,也难逃墙倒众人推的结局。经销商选择轻率,合作一段时间会发现经销商选择轻率,合作一段时间会发现“不合格不合格”要更换,这时往往伴要更换,这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路上已经有较多的即期上已经有较多的即期/破损产品破损产品,而此时更换新经销商重新启动市场,而此时更换新经销商
20、重新启动市场要面对诸多遗留问题。要面对诸多遗留问题。1这种思想主导下企业在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上都会草率行事,造成以下危害:39思路二:选择经销商考评要全面思路二:选择经销商考评要全面 2、实力考评经销商考评经销商的六要素的六要素3、市场能力 1、行销意识5、口碑 4、管理能力6、合作意愿 40 基本情况 名称、地址、电话、传真、邮编;负责人、接洽人 的联系方式、年龄 经营情况 主要经营产品(同类产品)的销量、价格、区域;销售设施;同行评价;对公司产品的了解程度及经 销态度 财务状况 公司资产、往来银行、资金信誉、投资领域、贷款 数量、债权债务 个人情况 学历、资历、能力、兴趣、
21、嗜好、家庭、身体、个 人资产 员工状况 人数及基本面貌经销商基本情况调查经销商基本情况调查41基本情况经营情况财务、个人、员工情况42项 目10分8分6分4分2分打分发展意识急于发展,有学习习惯,已有一定理念,自己开始投资促销和物流扩张、铺货、广告、服务工作较好一般有初步理念,无动作满足现状服务意识已有固定的主动拜访、及时送货、处理客诉的服务动作不主动服务被动服务被动服务且只送大户无服务意识经济实力资金充足,库存量大,运输力强,网络覆盖达80%以上较好一般资金周期困难,运输只能覆盖20%拖欠货款,运输覆盖20%以下物流资金管理有明确制度,执行到点,基本没有货、款流失物资流失少较好一般较差人员管
22、理业务人员素质高,有明确的分工,管理制度薪资考评制度,执行到位,业务人员纪律强,效率高较好一般较差业务员不服从管理,效率低合作意愿合作意愿高,愿为前期市场开拓努力较好一般较低不愿合作客户情况下线客户80%以上对该客户满意60%40%20%20%以下同业口碑非常好,当地金字招牌较好一般较差经常跨区、烂价、拖欠货款知名度该区80%的零售店,批发户与他熟悉,有业务往来60%40%20%20%以下对自身及环境熟悉程度对自身经营品项业绩、回报率熟悉;自我网络、当地市场、人口、渠道等基础资料熟悉较好一般较差不熟悉经销商基本资料:姓名:地址:经营性质:联系方式:评价人:日期:审核人:日期:经销商评估表经销商
23、评估表43思路三:选择经销商要与企业市场发展策略匹配 企业在开发一块新市场选择经销商之前,首先应该思考的是什么呢?我现在会在这块市场上卖什么产品?在哪些渠道销售?我两年内会跟进哪些新产品?下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域?44思路四:大小权衡,合适的才是最好的。选择经销商不是越大越好合适的才是最好的 何谓合适?45经销商的选择标准一:行销意识行销意识行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针,行销意识是否先进,往往决定经销商的发展前途。46老式经销商老式经销商新型经销商新型经销商47老式经销商为什么当年能迅速崛起。2过去厂家都是大代理商制,一个代理商垄断几个省的经销权。过去厂
24、家都是大代理商制,一个代理商垄断几个省的经销权。当年,老式经销商和同行小户相比,有车、有钱、(下海早,迅速完成原当年,老式经销商和同行小户相比,有车、有钱、(下海早,迅速完成原始资本积累)始资本积累)可以大笔现金提资,又有网络(在各县、市有一些固定可以大笔现金提资,又有网络(在各县、市有一些固定的下线大户)的下线大户)可以迅速将产品分销出去!厂家纷纷找他们代理产品、可以迅速将产品分销出去!厂家纷纷找他们代理产品、给他们特惠政策、于是在诸多厂家扶持之下老式经销商迅速做大。给他们特惠政策、于是在诸多厂家扶持之下老式经销商迅速做大。148现在这些老式经销商为什么又江河日下,渐渐衰退呢?23销售模式发
25、生了改变销售模式发生了改变传统的经营思想已经不适合现在的终端销售传统的经营思想已经不适合现在的终端销售 市场变化导致厂家需求变化,老式的经销商不能及时跟上这种变化市场变化导致厂家需求变化,老式的经销商不能及时跟上这种变化。149为什么新型经销商这几年发展迅速?23入行晚,没有当年坐在家里收钱的成功经验做包袱入行晚,没有当年坐在家里收钱的成功经验做包袱 由于年龄、文化的优势,接受新事物较快,了解厂家的想法。由于年龄、文化的优势,接受新事物较快,了解厂家的想法。重视终端网络,网络建起来可以销售很多种产品产生利润。重视终端网络,网络建起来可以销售很多种产品产生利润。150经销商的选择标准一:行销意识
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